在了解产品具备诸多功能的基础上，科学甄别，找出符合市场需求的热点，于是才有了苹果公司的回归之作——iPodShuffle。只选择最基本的功能，降低成本和售价，更多占领市场，于是又多了一大群iPod的“粉丝”。
还可以在产品具有诸多功能的基础上，继续强化某个功能，如佳能数码相机IXUS800IS重点宣传“防抖”功能。因为这些产品的竞争激烈，同质化更高，没有明显的卖点很难做市场，而且数码产品的更新速度非常快，更需要及时抓住不同的消费者。
优化产品能产生合理的性价比，这对于大多数消费者来讲，无疑是福音。
五、从iPod看产品造型的市场杀伤力
造型就是外观，属于工业设计的范畴。
在中国市场上，这方面一直都是软肋。我们缺乏原创精神和版权意识，偶有吸引眼球的产品外观，也很容易陷入国外同仁的抄袭指控。
产品造型的优劣左右着产品在市场上的表现。
苹果公司在面临绝境时，依靠着横空出世的iMac和G3计算机，以透明化的外观设计吸引了全球的目光，并获得商业上的巨大转机；随后，苹果公司产品的工业设计一直是世界设计界的风向标，领先业界5年。近几年的iPod系列又一次令“苹果迷”倾倒。
苹果公司的前卫工业设计已经成为世界设计界的典范。
北京现代公司的“伊兰特”轿车则是凭借良好的外观成为2005年中级轿车市场的一大赢家。同样还有摩托罗拉V3手机，凭借其外观所创下的销售业绩令人瞠目。
产品造型可以作为产品定位的参考指标之一，可以仔细与竞品的外观造型比对，发现差异，找出可能成为卖点的地方。有特色的外观设计能大大减轻产品广告的创意难度：产品本身就是大创意，还需要其他的解释吗？试想一辆布加迪·威龙跑车在你面前，还需要做其他的说明吗？顶级，原来就是这么简单感受到。
六、以人为本，突出产品便利性
产品便利性其实属于产品功能的范畴，但我们更多的是从消费者角度来定义。
产品功能多当然好，但有时功能多了反而是种麻烦。因此，这里说的产品便利性指的是更加人性化的理念在产品上的体现。
家里的防盗门每次关上还需要用钥匙插进去转几下才行，但有的产品只是在锁头设计上加了一个小功能，将把手向上一提，就轻松完成了所有保险步骤。
电动剃须刀原本不能水洗，但现在飞利浦、博朗都推出了可水洗的剃须刀产品，给消费者省去不少麻烦。
“世好”啤酒的拉环式瓶盖，比起其他标准瓶装的啤酒的开口方式就很不一般，自然成为产品的特色之一。
三星电子称：“漂亮的设计受欢迎的时代已经过去，使用性能的便利性变得更重要”，“短短的0、6秒内同时出现”，“‘又可爱又漂亮’、‘使用很方便’等评价，才是成功的设计”。我们不难发现，韩国品牌的电子产品近几年逐步成功走向世界市场，与这不无关系。
当你的产品既没有历史根基，也没有好的原料，设计也不出众时，那不妨去突出产品的便利性，更显人文情怀，贴近消费大众。
七、明晰目标定位
这里的目标定位指的是产品和市场的关系。
就产品和市场来说，两者处于相辅相成的状态之中，密不可分。
企业明确对产品的上市期望，这种期望是实际而符合企业产品线规划的。
就产品和市场之间的关系，我们可以概分为四类：
（1）新产品在新市场上市，企业多角化经营，伸出触角开发新市场，期望有更好表现。
（2）新产品在原市场上市，为产品延伸，开发新产品，在旧有市场上市，借由固有市场，大发利市。（3）原有产品在新市场上市，为市场延伸，借由原有产品扩展新市场版图。
（4）原有产品在原市场上市，为市场渗透，借此更加巩固市场，培养顾客对产品的忠诚度。
选择哪个市场，上哪个产品系，要求一个具有品牌意识的企业在产品规划上有章法。产品出几个系列，每个系列之间有什么关系，产品能否随市场销售情况变化而及时改良都需要慎重考虑。尤其是试验性产品，企业一方面需要投放市场看反应，另一方面需要考虑投入的比例。在产品上市计划阶段，就应该定位这个产品在整个产品线中的行销地位，按照实际的定位来指导市场策略。
这方面，手机生产商就做得很出色，诺基亚每季推出的手机品种很多，但细心的人可以发现，有些型号的广告很少，尤其是试探市场的先锋机型推广力度更小。第一款具有上网功能的7100手机广告很少，上市也很快，因为这本就是在市场试销的产品，企业定位很明确。而以后的8310和N73就声势很大了，因为这时已经是成熟市场推成熟产品了。
我的地盘我做主
——市场区隔重在差异
有句古话，凡事“识为先，断次之”。
在“产品实态”一节中，主要是从产品自身分析的角度来客观审视。产品进入市场搏杀需要做充分的准备工作，仅了解自己是不够的，还需要了解产品的外部环境。
这个时候，我们应针对外部环境考虑目标消费群、目标市场、同行企业和竞争产品，从而建立自己的竞争优势。
从国内中小企业体系来看，不见得每家公司都有足够的预算和资金用于产品及品牌宣传，要形成产品竞争优势，我们需要掌握现有资源，实施市场区隔定位策略。
市场有大小众之分，所以产品的定位要明确。譬如以做笔记本计算机来说，应该要先定位产品是走平价路线还是专业高价路线，否则最后的情形容易沦为专业人士不购买，而一般的消费者又不认为它是个优良等级的品牌。因此，需要为产品做好市场区隔工作。
营销的本质就是建立区隔，你必须与人不同，才拥有存在的价值。只有消费者知道了品牌的不同，他才会根据自己的需要来选择。所谓“弱水三千，只取一瓢”。市场经济下，一个产品不可能适合所有的消费者，因此需要清楚定义目标群体。
市场区隔是将消费者依不同的需求、特征区分成若干个不同的群体，而形成各个不同的消费群。
一、锁定坐标，瞄准目标消费群
目标消费群就是根据产品的实际情况而确定适合消费的社会人群。
如果所有的人都来购买自己的产品当然是件快意的事情，而事实上这不可能，产品只可能卖给有合适需求的群体。奢侈品也许偶尔会被工薪阶层购买，但这不代表工薪阶层就是奢侈品的目标消费群体。
确定目标消费群体是在充分分析产品实态基础上进行的，随后开始分析以下细节：
（1）产品功能适合哪些人群？
（2）产品价格适合哪些人群？
（3）人群消费习惯是什么？
（4）人群一般在哪里购买产品？
（5）人群购买最先关心什么？
下面让我们先来看看目标定位最成功的连锁经营品牌——“屈臣氏”。
我们可以在一些比较发达的城市看到屈臣氏，它是个便利超市，但总觉得它与其他便利店不一样。
怎么不一样呢？
除了觉得很时尚、色彩很个性之外，好像一下子很难说清。
实际上，以便利超市来定义屈臣氏是不准确的，它是个日用百货连锁经营店，但又完全不同于“华联”、“联华”、“罗森”、“好德”等连锁超市、便利店。
屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。经过观察和分析市场动向，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。
随后在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18~40岁的女性，特别是18~35岁的时尚女性。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战性的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
屈臣氏是这么理解的：“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。
在北京，屈臣氏的消费者更多的是年轻的时尚白领。奇怪的是，一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉价，但到别的商业网点就有可能有如此看法，同样年龄的女性进店次数并不多。这点充分说明屈臣氏目标消费群定位的准确。即使非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性。
精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构成了屈臣氏成功的重要因素。
另外，再让我们看看诺基亚系列手机产品的目标群定位。
作为一代霸主，诺基亚的产品线不仅面面俱到，更是粗中有细，一切安排得井井有条。产品线长而不乱，多而不杂，每一款产品都有精准的市场定位，将不同人群面对功能与价格的不同平衡点，拿捏得恰到好处。
精钢打造的8800/8800s一时成为金领挚爱，美貌强悍的N73更是撩拨得众白领心里痒痒，E系手机让商务人士竖起大拇指，“倾慕”系列迷倒时尚族群，5300/3250成为学生大热之选，而6070/6080则变成实用主义者的心头之爱。正如同古龙笔下的小李探花，飞刀一旦出手，则绝无虚发。
其中需要特别说明的是“8”系列手机，从早期的8810开始，直至8850、8855、8910以及后来炙手可热的8800/8800s，一直都致力打造旗舰产品形象。可以这样说，所有“8”系列手机根本无性价比可言，因为它们总是缺乏那么多的花哨功能，但高端商务手机本就不是娱乐消费型手机，“8”系列手机给人的形象永远是精致、高档、尊贵的感受。
目标消费者定义得如此清晰，使得企业可以集中资金进行有效推广，而对消费者来讲，更是拉近了和产品间的距离。
二、寻找目标市场
定位了人群，同样需要定位市场。
这个“市场”的含义包含了空间区分、功能区分。如“金世缘”酒针对的是婚庆市场，“五粮醇”针对的是商务用酒市场，而“洋河蓝色经典”则针对礼品市场。这就是以功能区分市场。
以功能区分来确立目标市场，可以从产品实态中的产品功能、产品便利、产品品质等方面进行挖掘，旨在强化产品在开发和生产上的亮点。
空间区分指的是产品可能适合某地区做主力销售，而某些地区则只是试探性介入。它更多从产品实态中的产品外观造型、产品工艺、产品目标定位等方面挖掘。毕竟不同地域有不同的审美观、不同的气候、不同的文化历史等，对产品认知都会产生影响。
如有些服装企业，产品特点是以纯休闲风格为主，同时以春夏装为主打。考虑到南北销售周期不同，这类企业可能在进入市场之初尽可能选择南方样板市场。而有些企业的服装风格是以中国传统风格为主，在“西风东渐”的沿海城市，市场接受力相对弱一点，企业更愿意选择内地和北方市场。
当然，这并不是绝对的，如“王老吉”饮料的成功北上就是例证，但空间差异是存在的，产品策略需要考虑到这些。
三、是敌亦是友——竞品分析
竞品，就是竞争产品。
“知彼知己，方能百战不殆”。现代市场几乎没有一个产品是处于独一无二的地位。前无古人可能存在，但后无来者就未必了，也许产品上市没几天，仿品已经接踵而来。更多的产品往往是上市前就已经面对无数的同类产品。
竞争，恐怖刺激，充满挑战。
在这个充满竞争和挑战的时代里生存，我们首先要知道谁是真正的竞争对手。
在非洲的大草原，有一天早晨，当太阳刚刚升起的时候，一只狮子出现在两个探险者的面前。两个探险者从睡梦中惊醒，第一想到的是赶快跑，因为跑慢了，狮子一来就把他们吃掉。在奔跑中，其中一个人边跑边掏出跑鞋来穿，另一个人对他说：“你还不快跑，穿跑鞋干什么？这样你就能跑过狮子了吗？”
这个人说：“我不用跑过狮子，能跑过你就行了。”
这个故事我们都很熟悉，但在这里却影射出一个重要的理论：对于营销者来说，分析竞争形势非常重要，营销做得好与不好不是一个独立的概念，而是与竞争者相比较的结果。究竟谁是真正的竞争对手呢？
西南航空公司的一句名言对这个问题做了巧妙的回答。他们认为：我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车。由此可见，竞争对手不仅是与你生产同一种产品，提供同类技术方案的企业，还包括那些能够提供产品，满足与你相同的客户需求的企业。有人据此提出“顾客需求才是真正的竞争对手”的观点。事实上，针对需求类别的竞争比同类产品的竞争更为激烈。以汽车销售为例，作为奢侈品的豪华汽车，其竞争对手并不是一般的汽车，而是游艇、别墅、珠宝等其他奢侈品或收藏品。
因此，从需求的视角区分竞争对手更为科学。
上海有一家美国的家具生产企业，其在美国家具市场做得很成功，进入中国之后一直想开拓大陆市场，但步履缓慢。这是一个专业出品美式家具的公司，产品完成能力和生产能力自然不在话下，由于所有家具设计都是在美国本土由当地设计师完成，因此宣传的一直是“真正的美式家具”理念。
问题就出现在：所谓“美式家具”到底是什么样的家具？
其实美国作为一个才有几百年历史的移民国家，一直都是传承欧洲艺术，所谓美式家具的风格是包含了欧洲经典和现代简约的综合体，再添加了些西部牛仔和田园文化。在不了解美式家具的人眼里，觉得这些产品的风格无非就是欧式经典而已。
企业原先针对的市场竞品是“美克美家”——另一个知名美式家具品牌。但实际上真的只有这一类竞争者吗？调查结果显示：消费者并没有企业人士那么专业，在他们眼里，美式家具和“达芬奇”、“大风范”等经典欧式家具的品牌是混淆的，于是在选择过程中，他们心里只有三大类：中式家具（包含改良型的现代中式家具，如“顾家”）、欧洲经典家具（“达芬奇”、“飞拉利”、“美林”等）和现代家具（“宜家”、“北欧风情”等）。
由此可以看出，该企业产品的竞争者不仅仅是同类美式家具生产企业，还包含了其他欧式家具品牌。区分竞争者应该不仅仅局限于企业角度，更应该关注消费者的认知程度。在随后的工作中，企业将其他欧式家具品牌也纳入竞品观测体系，同步分析，制订出了更适合产品推广的策略。
