“夫以汤止沸，沸愈不止，去其火，则止矣。”寓意解决问题时，要着重消除引起问题的根本原因。
典出；《吕氏春秋》
“案例40”长虹买断中国70%彩色显像管
1972年10月，由周恩来总理批准，王诤亲自点将，让长虹厂厂长王治东参加中国电子工业代表团，前往美国考察引进彩色显像管生产线，以配套国内的彩电生产。
代表团一行12人通过2个多月的认真考察，与美国RCA（康林）公司几番讨价还价之后，达成了意向协议：中方以300万美金（当时美金与人民币的比价是1：1.99）从RCA（康林）公司引进一条年产25万只彩色显像管的生产线。谈判获得了成功，康林公司送给代表团一只象征长寿、吉祥的玻璃制品——蜗牛，作为纪念。谁知这一件普通的工艺品，竞被代表团一个成员视为“万吨毒品”，并以“接受帝国主义屈辱”、“洋奴哲学”、“爬行主义，等吓人的罪名，一状告到江青那里。后来由于周总理的干预，”蜗牛事件总算平息了。
然而生产线退了，中国的彩电工业却真如蜗牛一样，缓慢地爬行了20多年。
从1996年开始，由于市场彩电价格大战风起云涌，一波接一波，使得彩电整机价格节节下降。在整个彩电零部件中，显像管占成本的70%左右，整机价格下降，显像管首当其冲。如21英寸显像管的价格从最高时980元左右下降到1998年上半年的500元左右。
面对彩管厂家产品积压、无路可退的尴尬，更多彩电企业自顾不暇。但靠规模战、价格战稳坐国内彩电生产第一交椅的长虹却凭借雄厚的资金和良好的商誉作后台，从1998年下半年开始，大量吸纳彩色显像管。
据有关人士介绍，全国市场销量最大的21英寸彩管，长虹拿到了从1998年～直到1999年1月问全国彩管产量约70%的订单，其他众多厂家只能瓜分剩余的30%。而从年底到年初，是彩电的销售旺季，各厂家均在开足马力。
加大生产，此时出现彩管明显供应不足，众多厂家措手不及，因而出现停产现象，叫苦不迭。
对于一家企业大量收购主要配套零部件的行为，过去鲜有发生。有人认为，长虹的做法是一种市场垄断行为；但也有人认为，这是一种正当的市场行为，表明他们对市场变化反应灵敏。
“案例41”梁亮胜靠“终端拦截”术激怒宝洁
在舒蕾洗发水屡屡抢走原本走向飘柔、海飞丝货架的顾客时，梁亮胜创办的丝宝集团肯定曾被日化巨头宝洁（中国）公司列为在中国战场上最靠前的、最讨厌的对手。
梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是“借船出海+广告投放”，主要传播手段是以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。
舒蕾是丝宝集团的巅峰之作，舒蕾掀起了一场红色风暴。在产品卖场，舒蕾的堆头、灯箱和海报总是占据最显眼的位置，销售小分队直接下沉到宝清难以顾及的二、三级市场。而且，当顾客走近洗发水货架时，舒蕾的促销小姐总是会非常含蓄而“霸道”地把客人拉到自己的产品前面，这就是后来被部分营销人员视为对抗宝洁惟一有效利器的“终端拦截”模式。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于开展活动，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，这对争夺市场非常重要。第二点就是气势宏大。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。
在中围，第一个卖洗发水的企业已无处可寻，但第一个让中国人真正认识并开始使用洗发水的企业却非宝洁莫属。这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起了一个又一个让人叹为观止的波澜。改革开放初期的中国，人们开始向小康生活迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主体。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松编织的发结像波浪般优美飞旋开来，经典的海飞丝广告让国人大开眼界。在漫漫10年间，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，在宝洁的阴影里难见天日。
与宝洁的巨大广告投入相比，弱小的丝宝将资源和精力集中在地面的渠道建设、人员促销和产品陈列方面。好比宝洁在交通要道修筑了若干碉堡，但在碉堡与碉堡之间活跃的却是四通八达的地壕。而这些地壕，正式丝宝精心挖掘的。丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。说明智，是因为在当时的情况下，与宝洁硬碰硬无异于以卵击石，只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战，所以与其明知山有虎，不如改向猴山行。说无奈，是因为想打硬仗，丝宝也没有这个实力，只能剑走偏锋，从终端找突破。
但现在的情况时，被激怒的宝洁完全放低了身段，他们把“飘柔”产品全线调低价格，意图凭强大的资金实力和产品系列支撑背景，把包括舒蕾在内的竞争对手硬生生地赶往低端市场，让其自相残杀。舒蕾想问鼎老大的位置并非易事，飘柔还有着近30%的市场占有率；何况，在自己的洗衣粉正节节败退的时候，宝洁不可能再眼睁睁地看着洗发水的霸主地位遭到挑衅。正面交锋看来是不可避免了。
舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋。
而与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅。他认为机遇有两种：一是敢为天下先，自己创造市场：二是对手阵脚不稳，从而显现良机。舒蕾显然是后者。
“启示”打蛇打到七寸上
长虹在市场表面看来仍是供大于求的时候敢于大量吸纳彩管，其一是基于当时国内经济由于政府的积极推动已初见成效，市场启动在即：其二为彩电销售旺季即将来临早做储备；其三由于国家加强打击走私，走私彩管来源被切断，国内彩管必然紧俏。而此前每年通过走私进入国内的彩管在200万只以上，走私分子猖獗到可将彩管送到彩电整机厂门口，一手交钱一手交货，整机厂不担任何风险，但对国产彩管则冲击很大。
长虹的做法最主要的特色就是预见性。试想，如果他的伏军不能卡在“敌人”的必经之道，那它的决策成本将何其高昂？事实上，长虹的做法当时确实引起了竞争对手的集体恐慌，他们甚至只能求助于政府的“有形的手”出面干涉。一个不能忽略的事实是：长虹在自己辉煌时不屑与人为伍，衰落时同样孤傲如昔。
可惜，长虹的“釜底抽薪”虽然厉害，而中国彩电行业毕竟也非长虹一家天下，且技术门槛的偏低，使长虹并不掌握见血封喉的独门暗器。也就是说，当长虹囤积大量彩管而彩管市场并未真的就此萎缩、相反彩电行业进一步竞相杀价竞争时，长虹反而不得不承受着彩管大量库存的痛苦，正因为这样，2000年，彩电大鳄长虹首次报亏。
与此同时，日本索尼在中国市场只卖出30万台彩电，而获利润5个亿。
对此，中国这些老是号称“中国第一、世界第一”打数字口水仗的企业是否需要足够的反思呢？
“釜底抽薪”的正解也许是这样的：你必须保证抽出来的这些“薪”能够把自己灶中的火烧得更旺，否则，虽然不由分说抽出来了“薪”，取得了表面胜利，但是听任这些“薪”堵塞自己炉灶，变成只冒烟不出火，呛坏了自己的烧火人，那才是糟糕之极。如果说杀敌一千自伤八百的事仍会有人做，那么杀敌八百自伤一千的事也去做的话，我们还能赠其以“勇敢者”的封号吗？
其二，相对而言，“釜底抽薪”这种进攻型打法，其实并不适合行业老大使用。曹操火烧乌巢，断袁绍粮草，赢得官渡之战的胜利，可以算是典型的“釜底抽薪”式的胜利，其基点是以弱抗强，以寡敌众。但曹操率80万大军，在拿下长江重要据点荆州之后，同样具备“釜底抽薪”基础，但他试图乘胜而进一扫江南时，结果却惨败于赤壁。显然，行业老大们的任务，根本不是从肉体上消灭比自己弱的对手，而是制定相关游戏规则，让其他对手在规则下办事，共同发展即可。
其三，釜底抽薪的别解是“打蛇打到七寸上”。稍有差池，只会反伤自己。
相对于长虹，红豆集团倡导内部市场交易制更符合“釜底抽薪”在现代商业环境下的内涵。正如广告猛人叶茂中时常挂在嘴边的一句话：“男人首先要对自己狠一点，然后才能对别人狠一点。”红豆是对“自己”先狠，所以刺激自己强大。而长虹是对别人先狠一点，所以招致强大的反弹，反让自己伤得不轻。
美国石油大王洛克菲勒讲到自己的经营之道时曾说：“当红色的蔷薇含苞欲放时，只有剪除周围的别枝繁叶，才可以在日后一枝独秀，绽放出妩媚艳丽的花朵。”这就是人称“月季美人”法则的具体表述。洛克菲勒就是凭着这条法则完成了对克利夫兰石油业的垄断，他对对手采取了无情的压榨手段，迫使对手们要么破产，要么乖乖归顺。尽管外界对他的垄断一直存在非议，但洛克菲勒对此非常不理解。他认为自由企业之间的压价竞争只会浪费资源和劳动力，而由一个强有力的组织（有着共同利益基础的企业集团）保证大家的共同发展，显然更符合潮流。
