四、民营企业要根据实际情况，选择合适的组织模式
一般的组织架构包含了直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部、网络式，甚至虚拟组织等形式。然而各种组织架构各有优劣，适用于不同的企业和环境，必须根据企业的实际情况进行选择，并做适当的变通。一般来说，影响企业组织架构的因素包括：企业的战略、企业的文化、企业的规模、企业所涉及的行业、企业的发展阶段、企业组织架构的现状。对于集团型企业来讲，还受集团管控模式的影响。只有充分研究这些因素，才能设计出适合企业实际情况的组织架构。
案例
根据市场变化设计合理的组织架构
2008年我们为广东某药业公司提供咨询服务。该公司是著名品牌的药业生产和销售为主导的公司；年营业额在1亿元左右，公司员工总人数在110人左右。在创业阶段，公司获得了跳跃式的发展。但最近两年，公司的发展有些裹足不前。影响公司发展的根源问题到底在哪里，带着问题我们对该企业进行了诊断，结果令我们大吃一惊。如果不是对企业的了解，我们只看该公司的组织结构图，一定会认为该公司是一个年营业额几十亿的大型集团公司。试想一个以销售为主要职能的公司，在这样的组织结构下，如何能堪重负。组织暴露的问题阻碍了公司的发展，具体表现在以下几个方面三个方面。
假事业部现象：公司成立了以事业部为中心的组织结构，但事业部只是形式上的组织框架，没有任何实质的职能；同时公司的产品结构也不足以支撑事业部的运作，相关事业部的产品关联交易现象严重，事业部之间的利益冲突导致某些产品的滞销。
公司管理人员多：在100多人的公司里，公司的行政人员和管理人员占据了公司总人数的35%。而销售一线的业务人员少，市场一线的运作能力低。
办事效率低：公司部门多，管理层级多，办事效率低，流程复杂，执行力差；营销成本高，市场费用大。
该企业的组织问题是典型的“小脚穿大鞋”的组织问题，组织结构超过了公司的承受能力，公司在组织结构的设计过程中，没有从业务、战略、环境、人员等方面进行考虑，而是简单地为了在客户、员工面前“好看”，或是追求变化来设计公司组织结构。基于以上问题，我们对该公司的组织结构进行了瘦身计划。
1.撤消事业部制，在各地建立以销售为主要功能的销售公司；
2.精简部分行政岗位，使公司的行政人员人数降低到公司总人数的10%；
3.对职能进行重新界定，缩减管理层级，公司高层的主要职能集中在销售上；
4.加强一线销售队伍力量，使一线销售队伍人数占公司总人数的70%；
5.建立以职能导向为核心的组织结构体系。
通过以上调整，在短短的半年内，公司的业绩得到了明显提高，该公司的总经理几次对我们说，组织结构调整得很好，公司效率提高，费用减少，员工士气也提高了。在我们对该公司的组织结构设计中，并没有什么惊人之举，所用的方法也是大家熟知的方法，只是在组织调整时，更加注重公司的实际情况，根据公司的业务环境和公司的人员状况等因素来设计。
五、民营企业在组织架构变革之前，要理顺企业的运营流程
组织职能的发挥离不开流程的控制，因此，当新的组织架构设计出来之后，必须改变原有的流程以适应新的组织，这样才能使新组织充分发挥其作用。否则，新的组织往往会跟旧的流程发生冲突，而正是这种组织与流程的冲突，导致组织变革的失败。在推行组织架构变革的时候，必须全面审视公司的现行流程，找出需要进行优化和重新设计的目标流程，进行流程优化。
六、民企应该“因人设岗”还是“因岗配人”
在组织设计的时候，不能“因人设岗”。但是，我们在大量的咨询实践中发现，“因人设岗”并不能一概而论。
由于特定的历史背景，中国的民营企业有相当多的一部分打上了“家族化”的烙印，家族人员的亲情纽带关系，在企业成长的过程中发挥了巨大的作用。在组织设计的过程中并不能对这种实际情况视而不见，照搬组织设计的理论。忽视这种实际情况往往会引发企业内部的矛盾，阻碍组织的变革。
专家点拨
企业在发展的过程中，有一些家族人员由于能力或者年龄的原因，跟不上企业的发展，不能满足新的组织架构的要求，这个时候往往可以灵活处理，设置一些参谋性的岗位，让其辅佐新组织架构中新上任的任职者，既充分发挥其作用，又能让其慢慢过渡。
七、民企在调整组织结构时，不要忽视其他职能管理的配合
企业的管理，牵一而动全身，组织架构的改变，需要其他的职能管理相应的改变以适应新的组织架构的运作。在企业的组织进行变革的时候，要对企业整个的人力资源管理体系做出相应的优化。首先，根据新的组织架构的要求，对其岗位进行全面的梳理和分析，形成各个岗位的《职位说明书》，让员工对自己的岗位职责有了重新认识和全面的理解。然后，设计出绩效管理体系，明确了岗位的工作目标。最后，由于新的组织架构有很多新的任职者，如何调整他们的薪酬是一个重要的问题。只有对其岗位价值做出客观公正的评估，设计出全员的薪资架构，通过这些职能管理的相应的变革，才能为新组织架构的落实铺平前进的道路。
八、在民企组织变革过程中，要重视宣传与沟通
在企业中无论是推进组织变革还是其他的变革，都需要在组织内部进行充分沟通。首先需要对组织变革的原因做出解释，告诉员工为什么要变革。企业要变成什么样。只有得到员工的理解，才能减少组织变革的阻力。同时，在新的组织架构设计出来之后，需要在组织内部达成共识，对组织的功能定位、岗位职责、工作流程进行充分地宣传，这样才能让员工迅速地适应新的组织和流程。
任何组织的变革都具有一定的风险，只有充分注意上述问题，提前对组织变革可能出现的问题做好相应的准备，才能规避风险，推进组织变革的顺利进行。
总之，战略性组织结构的搭建，不可能是一项一劳永逸的工作。必须树立正确的管理理念，选择合理的变革路径，把握变革的关键环节，民营企业才能够从容地应对这项复杂的工作。
合理指挥链的重要作用
对于民营企业来说，最重要的是什么？相信很多管理者都清楚，但在日常的企业管理当中，经常会发生这样或那样的问题。其实企业的管理与行军打仗，没有太大的区别，合理的指挥链是企业发展的前提，是打好“胜仗”的关键。
指挥链在民营企业的管理当中，占有很重要的位置。因为只有企业组织机构合理化，才能形成一个从上至下的指挥链，一级对一级负责，并且职责明确（可以设定一些副职）。一般情况下，需要避免两个越级：越级指挥与超级汇报。只要能做到各尽其职，相互监督；避免多头指挥现象，就可以彻底避免管理上的混乱！
有了合理的指挥链，那就必须让它正常的运转。企业的一把手就是企业的“大脑”，是“司令部”，是控制、决定公司成与败的关键人物！
其实不管哪一层的干部，只要能掌握管理的精髓——一级抓一级，不能者下——就可以在管理的“海洋”上乘风破浪！每一层的管理者平时应注意培养一些有能力的人员，主管行政的部门也应对没有能力的尽早“换人”。部门就如接力赛的选手，哪一位选手发挥异常，就会影响总体的得分，也就会直接影响企业的正常运转。
但在我们的管理咨询过程中，看到有些民营企业，以垂直指挥为主，部门壁垒严重，老板不在就无法横向沟通。公司管理上较少采用项目化管理、流程化管理，传统官本位文化严重。即使有组织架构，老板们也习惯不遵从指挥链，而是一竿插到底。这主要表现为以下两个方面。
首先，民企高层管理团队内部沟通不够，缺乏整体作战能力。
总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。
其次，公司组织结构不明确，指令信息传达混乱。
公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。
因此，民营企业必须从战略性、系统性这两个角度建立一个相对完备的人力资源管理体系规划，对各个模块设计的先后顺序、相互之间的接口关系等做出计划，然后按照步骤逐步推进。必须承认，所谓规划就是一张路线图，任何企业的人力资源管理系统都不可能是一次性同步完成的，而必然经过分步实施的过程，但关键是分步实施的结果仍然是一个完备的系统，而不是各自为战、相互封闭的一个个独体结构，这就更体现出规划的重要性。
一、民企要按照指挥链形成由上到下的指挥系统
在组织机构中，按照指挥链形成的由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
案例
难以融合的团队
某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中有部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，部门经理阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，但却让有些人误会他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”
案例分析
很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。
二、民营企业老板需遵守指挥链
在企业中，权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，应当注意以下几点。
（1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个企业陷于瘫痪无政府组织的状态。
（2）切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。
（3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。
案例
企业里的越级指挥
某大型港口集团公司的总经理经常越级指挥普通员工，同时，许多员工也越过直接上级向总经理汇报。例如，公司要招聘几个普通职员，总经理总是从招聘信息发布——招聘的组织实施一一确定候选人——面试——确定人选全程参与，同时招聘专职人员也越过人力资源经理直接向总经理汇报。
三、民营企业要设计有效管理幅度
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。
管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。
管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多、幅度小的高型结构和管理层次少、幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作，上下级、同级协调工作量增多。
四、民企要打破部门壁垒，从流程和信息系统建设上进行整合
打破壁垒首要的和根本的是进行组织变革，不仅仅是组织结构，更是组织文化的变革。同样，打破人力资源部门内部壁垒的首要责任也应当在于人力资源系统的总负责人，而不是各个分部门的管理者。分部门类似上面的神经系统和肌肉系统，而总负责人则是大脑。因此人力资源系统的总负责人应当具有全局观、具有战略眼光。
另外，还需要从流程和信息系统建设上进行整合。系统性带来的往往是执行难度的大幅度提高，比如人力资源管理中所产生的大量信息、数据在不同模块间的运用，多管理层级人力资源管控的实现，这些如果依靠传统的人工方式去实现，其成本和效果是难以控制的。因此，必须通过信息化手段降低其成本。
案例
打破部门间的壁垒
办公室用隔板隔开，人们通过网络相连，的确有现代公司的架势。不过内部网络连接了计划处、财务处、物资处和人事处等处室，却并没有打破职能的边界，并没有从业务流程上彻底改造整个企业。计划处编制计划，仍然是从年度计划分解和下属分厂计划汇总的角度，在桌面上完成后，打印出来交领导审查。而且，计划一旦编定，事实上处于“没用的摆设”的境地，因为它不能动态反映生产厂的实际进度，监控的周期一般是一个月一次，而且汇集上来的资料一般也要晚5～10天左右。
壁垒心态的特征是：各独立主管在相对自主的情况下孤立地运作，大家“井水不犯河水”；每个单位都由一位主管负责，全力以赴，并对其运营成败负责；经常鼓励内部竞争；互动与相互支持极为困难。在层级组织中，内部工作流程的特征是极不必要地复杂化：步骤、层级太多，很容易把错误和缺点传递给其他单位。如果层级上的主管以自我为中心，而又崇尚内部竞争，那么工作更不易流通。
所以，每个部门都不应只顾独善其身，研究、设计、销售和生产人员必须组成团队，并预测在生产及提供产品和服务过程中，可能遭遇的问题。
可以说，信息化是实现“打破壁垒”的必要步骤，但指望信息化就能“打破壁垒”显然不切实际。因为信息化的推行者，需要明白伴随信息化进程的，是企业组织形态的变革和业务流程的变革。
明晰职能：理顺管理权纵横关系
民营企业垂直运行所蕴含的高层与中层管理的关系，以及横向结构所蕴含的部门设置、部门间协调配合机制的形成，都有赖于明晰职能。
目前，我国大多数民营企业是中小型企业，大部分企业实行的是家族制和直线制相混合的组织形式，这种组织结构在中小型民营企业的创业初期，能帮助企业迅速而有效地做出决策，有益于企业的发展。然而随着民营企业规模的不断壮大，产品结构地不断丰富以及产品技术更新速度地不断加快，这种组织结构的弊端日益显露并且日渐阻碍企业的发展。有许多企业对“企业运作”和“发展需要”缺乏深刻的认识，对机构职能的界定模糊不清，岗位职责交错、脱节，彼此间的关系不够明确。
企业内部虽然设立了不同的职能部门，甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度。可是划分职能时较少考虑横向，而重点在纵向。职能之间的衔接点有太多空白、灰色地带，就只能依靠老板进行人为协调。中层干部成了“中煎干部”，所以只好做“中兼干部”或“中奸干部”了。由于企业家的权限和越权的概念相当淡薄，其直接后果是职能部门的管理权限有名无实。
案例
高度集权的总经理
某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在广州总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，广州营销公司要专门派一位员工坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回广州，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。
案例分析
集权与分权不仅仅是组织结构问题，也已经成为许多企业家困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国民营企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
一、民营企业的部门职能具有缺失和交叉混乱的特点
1.民营企业的职能缺失、弱化
大部分民营企业组织职能的“缺”，主要体现在战略层面职能的缺失与弱化，其重要原因之一实际上就是企业整体战略规划与管理体系的缺失。尽管大多数企业宣称已经制定了完整的战略规划，但大多也都是停留在文字上或者因执行不力而最终流于形式。
案例
部门职能的缺失
柏明顿的客户中，有一个民营企业，在咨询项目实施之前，没有一个负责市场总体计划与协调的部门，因此导致分公司在部门定位、业务计划方面无章可循，同样的生产设计部门也无法有效制订相应的业务计划。由此分公司和生产设计部门间的业务协调混乱，经常产生矛盾。
案例分析
针对这种情况，我们将市场体系划分为战略层和操作层两个层面，设立市场经营部，主要发挥市场的策略性职能，分公司则主要发挥操作层面的职能。这样一来，市场经营部将全面承担起市场研究、策划、协调和仲裁。
2.民企中的职能交叉、错位
所谓职能的交叉、错位，就是“不该我做的我做，该我做的我不做”，特别是那些发展历史较短的企业尤其如此。究其原因就是企业不断发展，职能也在不断增多，企业缺乏相关的经验以及整体规划，觉得需要什么职能就设立什么职能，至于到底应该放在什么部门、怎么定位，谁来管，则非常随意。
案例
职能混乱的部门
与柏明顿合作的一家民营企业，这家企业在2009年底设立了技术研发部，负责电信技术的研发，部门员工都是硕士以上学历。研发是一项相对周期较长，见效比较慢的工作，在运行了半年后，业务部门经理就开始反映：“研发部门没效益，我们根本不知道他们到底在搞什么高深的东西，对业务部门有什么价值；是业务部门养活了研发部门，业务这么忙，人手都不够用，还找那么多人搞研发！”于是总经理办公室做出决定：研发部也要分担一部分业务量，获取收入。研发部为了完成业务收入，就开始抢别的业务部门的单子，部门间矛盾冲突不断，而研发部在本职的研发工作上投入也是越来越少。
我们建议这家企业对研发部的职能重新定位，坚决不做业务，同时根据电信设计行业，设计和研发相互融合的特点，建议研发部采取一种虚拟的组织方式，即将现有研发部的人员分散到各业务部门，研发部只保留几个专业研究室主任职位，负责研发项目的组织，而具体研发项目的项目组成员则采取向业务部门借调员工的方式，同时支付给业务部门借调费，研发项目结束后，项目组成员再返回业务部门。这样既解决了业务部门和研发部门间的业务摩擦，同时也解决研发成果在公司内部推广的问题，而且在一定程度上解决了公司业务力量不足的问题，可谓“一箭三雕”！
二、民营企业要做好职能定位
依据管控模式选择的不同，公司部门的职能界面之间会形成不同的划分，但不管采取怎样的划分方式，都是为了要解决职能定位这个关键性问题。为了达到定位的目标，所涉及到的管控界面之间相互依托，协同作战，按管理逻辑作用，形成系统的整合力量，不断强化公司的功能定位。
因此，只有在明晰各部门职能的基础上，才能科学设置和适时调整组织架构、包括调整公司的层级结构和优化横向的部门组织结构，才能建立职能有机统一的大部门体制和健全部门间协调配合机制。
案例
随着市场变化调整部门职能
1968年，美的还只是一家生产塑料瓶盖的街道小厂，然而到2002年，它的集团年销售收入一跃达到150亿元。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，但是不为人所知的是，在1996～1997年间，美的也曾一度险象环生，由于总部统一管理销售的产品种类庞杂，造成了产品生产与销售脱节，1996年，美的空调产量下降到第七位，在这种情况下，美的建立了事业部制的运营模式。
在事业部体制下，每一个事业部看成是一个成熟的产品“孕育母体”，当某种产品出现市场饱和时，事业部就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品占据足够的市场，又可以从现有事业部中分离出来独立发展。这个循环可以在美的最大的空调事业部运营中体现，美的空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，总部将利润下放，各事业部以利润为中心，下属分公司以成本为中心，由此总部可以将工作重点放在决策层面，占据主体市场。
此外，美的总部还设立了资源管理中心，对利润和资金进行集中管理。每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕责任和利益的转换，最终打造了美的神话。
当然，从公司部门的运作来看，事业部体制很有优势。但是，从部门之间或者跨部门的运作来看，最突出的问题就是容易导致部门本位及其协调困难、交叉重复与多头指挥，从而增加部门之间运作的交易成本，降低行政效能。针对这种现状，我们认为分部化过程中应当注意以下七个方面。
（1）要综合考虑各种因素，特别是要从有利于实现公司的经营目标、提高生产效能和管理质量等方面，来决定采取何种方式。
（2）不论采用何种职能划分的方式，最终必须以各部门职能及其业务行使的有机统一为原则。既要避免划分层次过多和过细，又要着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门等问题。
（3）实行各部门职能有机统一的关键是根据行政总体目标对各部门职能进行科学分解。
（4）要注重部门职能的重新设置与企业的最终目标相结合，确保企业的最终目标与优化后的部门运作结果结合起来，始终以企业的经营业绩为出发点，将长期目标与短期利益相结合；要紧紧围绕企业的总体目标和部门目标来分配和设计部门；将注意力从间断工序转向一体化，提高工作效率。
（5）优化后的部门设置可能会对原有的行政组织结构造成冲击，使原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构，被横向整合的新组织形态所取代。新的人事及行政组织设计，应考虑组织内部的沟通及如何有助于进行有效的决策，同时还应兼顾部门及个人的工作运行。
（6）要运用现代信息技术手段重新设计新的信息系统，使优化后的部门设置及其运作能够有效适应信息化条件下的信息传递、信息反馈和信息回应的信息沟通与信息共享的需要；新信息系统的设计要有弹性及经济适用性。
（7）设计出优化后的部门设置的总体框架，并详细阐述部门设置优化的指导思想，部门间职能配置的依据、部门间的运作过程和业务流程，权力运行及业务处理过程中的冲突解决，决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制，部门设置为垂直部门的标准以及垂直部门在总部门中的数量、垂直部门的运行规范、垂直部门与其他部门之间的关系等。
