构建企业人才甄选与录用体系
构建企业人才甄选与录用体系
内部选拔与外部招聘的困惑
民企如何做到人岗匹配
民企如何甄选“空降兵”
民企要找到价值观相同的员工
随着民营企业发展速度地加快，很多企业都制定了雄心勃勃的长期和短期的经营计划。可是，为确保实现业务经营目标所需的人力资源，这些企业制定了有关的人力资源规划吗？吸引、招募优秀员工对任何规模的企业来说都是至关重要的，人才是关系到企业生存和发展的关键，因此民营企业高层同样需要制定战略性的人力资源规划以保证业务战略的顺利完成。
一、民营企业如何建立人才战略
1.民企创业者的魅力是吸引人才的关键
发展中的民营企业需要吸纳更多的人才，而如何使新的创业者能够很好地融入企业，必然要调整好新老创业者的关系与矛盾。有效地解决办法是企业找出多样化的价值分配形式，为员工提供不同的“跑道”，从而满足企业核心层、中坚层和骨干层的不同需求。这是民营企业吸引人才留住人才的关键所在。
2.在招聘前，要构建价值评价体系与人才需求分析
由于不同发展阶段的民营企业对人才的需求不同，从而企业在招聘人才时需要考虑对于相关价值评价体系做出改变。民营企业在招募时要根据空缺职位制定选用人才标准。如果企业的人员流动性大或需要的是高层核心人员，那么选择一流人才对于企业的发展就至关重要，因为这类人在短期内会对企业有巨大的推动作用，可是由于这类人较易流动，其离职也会对企业造成巨大损失，因此企业要慎选慎用。
专家点拨
如果企业人员流动性较低，讲求稳定长期发展，那么吸收中上人才并对他们进行培训和发展也许是最佳选择。最重要的是要尽量降低招聘的风险和投资。
3.民营企业要建立心理契约以留住人才
对于民营企业而言，虽然只有通过流动才能输入新鲜血液，但又必须留住所需要的人才。企业高层应该认识到，招聘是企业对新员工的第一次培训，是应聘者逐步了解企业的过程，同时也是企业了解员工的开始，因此在招聘过程中要不断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。
4.民营企业要做好招聘预算
民营企业在招聘之前就要考虑各种预算，企业招募过程质量的高低会很明显地影响应聘者对企业的看法，招募形象代表着企业的实力和效率。同时，雇用就意味着企业必须对新雇员进行培训并制定相应的薪资预算。也就是说，一项无计划的人员招聘有可能会给企业带来沉重的财务负担。
5.了解竞争对手的招聘手段
民营企业要想使招聘甄选成本达到最优配置，最好的办法之一就是研究并借鉴其竞争对手的做法，这不仅能节约尝试成本，而且有利于企业及时调整招聘、薪酬等方面的战略，用最有效的方法让合适的人到合适的岗位上发挥最大的作用，从而提升企业的市场竞争力。
二、民企要选择高效的招聘方式
民营企业确定人员供需之后，就要在一定的时期内吸引足够数量和符合工作资格的人选，进行招聘活动。对于负责招聘工作的人员，要在认真分析职务具体要求的基础上，通过多元化的招募渠道，最大限度地吸引合适的人选进入企业，为了使招聘成本最小化，利用满足特定职位需求的招聘来源和方法尤为重要。
若不考虑职位的类别和吸引力，在大规模劳动力市场上招聘通常要比在小规模市场上容易，招聘可以着眼于当地，通过报纸、人才交流中心、高等院校或现职员工推荐等渠道。然而，当职位的类型级别较高时，招聘则需要扩展到地区之外。事实证明，不限制地域的招聘渠道会吸引到更优秀的候选人。
案例
英特尔聘人的独特渠道
英特尔的招聘渠道很多，其中包括委托专门的猎头公司帮忙物色合适的人选。另外，通过公司的网页，人们可以随时浏览有哪些职位空缺，并通过网络直接发送简历。只要公司认为某人的简历背景适合，他（她）就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这个两方面，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔能不能成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，面试者与公司之间相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。
1.什么样的招聘甄选手段最有效
甄选是一种绩效预测手段，无论对于何种规模的民营企业来说，它都是人员选择风险最高的阶段。民营企业高层若做出一项错误的决策，将给企业带来重大的损失。对于民营企业来说，核心人员的选择正确与否，有可能决定着企业的兴衰成败，与其大大降低标准，倒不如放弃。
因此，企业的甄选活动，要着眼于减少做出错误选择的可能性。要提高做出正确决策的概率，企业招聘人员就要在甄选手段上加以重点考虑，把注意力放在每种甄选手段对预测工作绩效的效度上。了解每一种甄选手段的优缺点，可以有助于招聘人员决定何时应当使用何种手段，并选择那些对特定职务具有良好预见功能的手段。
出于效度考虑，当甄选方式费用较高而效果不佳时，可代由简历进行初步筛选；传统的笔试是对常规职务具有相当效度的人员甄选手段，而工作样本比笔试效果明显得多；从管理人员甄别角度来看，人员测评是最佳选择；面谈对于分辩智力和人际关系技能是一种相当有效的手段，而这些指标与非常规活动特别是高层管理职位的工作绩效最具有相关性；对申请资料的核实比参考查询所有职务具有更高的价值，而体检则极少能提供有效信息。
2.招聘方式要多元化和富有弹性
由于招聘通常需要较高的成本，民营企业有时不会通过立即招聘来满足用工需求，因为员工一旦被雇用，辞退他是很难的。对中小民营企业而言，用灵活性来降低人工成本是其最大的优势。采用弹性化的招募方式，就是指突破传统的工时制度，采取弹性工作时间与工作分享等措施，使用加班、外包、应急工和小时工等形式，把个人需求与工作需求之间的矛盾减到最小。
这样一来，不但利于吸收那些家庭负担较重或年纪较大并希望晚些退休的熟练工人继续发挥余热，而且对民营企业来说只需为一份工作支付报酬却可以得到更多员工的创造力，而对有困难的员工来说也极具吸引力，达到雇佣双方的双赢，但要特别注意的是合法佣工问题。
同时，建立灵活的工作地点也被大量用来满足中小民营企业越来越多样化的劳动力需求，帮助解决企业的短期缺工问题。此外，使用固定的兼职工作，可以使就业需求和家庭需求同时得到满足，从而为企业劳动力市场增加许多高素质的劳动者，同时也节约了企业的成本。
专家点拨
恰当地使用弹性化招募方式，不仅可以降低成本，而且易于缓解工作与家庭责任之间的冲突，减轻社会就业负担，同时也易于吸引和留住合格的员工。
案例
内招PK外聘
某TT研发公司的一个部门需要人，人力资源部在收到详细需求后与用人部门讨论。讨论过程中双方在招聘方式上出现争议，人力资源部认为内部招聘应该能解决问题，用人部门却坚持通过外聘的方式解决，认为人最终是在用人部门服务的，人力资源部不懂技术，也不了解项目的实际情况，况且公司的招聘制度也规定用人部门拥有决策权，因此采用哪种招聘方式应由用人部门决定，人力资源部的职责应该是根据用人部门的需求组织和实施招聘活动，人力资源部却认为他们正在行使监督的职责。
最后，人力资源部经理找到副总经理，希望他出面做出裁决，副总经理听取了双方的意见后最终认可了人力资源部的观点，要求首先通过内部招聘来解决问题，实在不行再考虑外部招聘。
之后，就出现了有趣的现象，用人部门在内部招聘过程中，表面上积极配合，并且派出了强有力的专业技术人员参与面试，但无论应聘者是谁，他们总是能找到一些理由来证明应聘者不是合适的人选，结果当然是人力资源部在预定的时间内难以完成招聘任务，用人部门从而把责任推给人力资源部门。
内部选拔与外部招聘的困惑
在民营企业中，没有许多不同等级的工作岗位，从下到上，每个等级的工作岗位数量依次递减，形成一个金字塔。比如，一个5000人的企业，可能有4000多员工处在底层，处在最顶层的只有少数几个人，甚至只有一个人。通常，企业只在底层的少数几个入口处从外部劳动力市场招人，其他较高层岗位需要的员工基本都是通过内部提拔来补位。比如从普通员工中提拔部门经理，再从部门经理中提拔副总经理。这样，在外部劳动力市场与内部劳动力市场之间形成一个壁垒，一个人若想直接从外部进入企业的较高位置是比较少见且困难的。
案例
“输血”还是“造血”
苹果公司曾聘用百事可乐总裁任CEO，通用电器选拔“土生土长”的杰克·韦尔奇，这两位都为所在公司做出卓越的贡献。而在面对高层人事问题时，是“输血”还是“造血”，以填补空缺这个问题一直未有定论。
一、民企要重视内部提拔
一个员工的工作成就对企业业绩的影响，与其在企业中的位置正相关。越是高位置的员工，承担的责任也越大——成功的贡献大，失败的代价也高。比如，普通员工的行为可能只影响个人的业绩，部门经理的行为可能只影响他所管辖的部门的业绩，而总经理的决策则在很大程度决定着企业的生死存亡。而且，越是处于高位的人，拥有的决策权越大，需要应付的随机事件也越多，所以对其知识水平、工作经验、决策能力和心理素质的要求也越高。因此，企业总是希望选拔出拥有较高素质而又勤奋的人安排在较重要的位置，将最能干而又最肯干的人安排在最高的岗位。
但是，一个人刚到民营企业，很难知道他的才能如何，素质怎样，适合干什么，不适合干什么。要了解他，就需要花时间去观察他的表现。与外部招聘相比，内部提拔的优越性就在于决策者可以拥有更多的信息。许多人一开始做同样的工作，在其他因素相同的情况下，能力强的人会做得好一些，就会崭露头角。这样，内部提拔比外部招聘犯错误的可能性就会小一些。特别地，如果企业有着非常独特的企业文化，较高岗位所需要的企业特质性人力资本只能通过在企业内的工作经历获得，并且熟悉内部环境和关系型资本非常重要，内部提拔可能是唯一可行的办法。
当然，这并不是说在任何情况下内部提拔一定优于外部招聘。事实上，有时候内部员工队伍中并不存在企业所需要的人才，此时企业就需要从外部劳动力市场上招聘。对那些新成立或迅速扩张的企业来说，这一点是尤其重要的。
专家点拨
经验表明，一个企业，如果招聘原则不能以从外部招聘为主转向以内部提拔为主，就不能算是正规的企业。
案例
招聘高管的难处
随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，A集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入了烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择公司内部的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘中选择的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。
二、内部选拔的利弊分析
1.内部选拔实际上在以下几方面存在一定的优势。
（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。
（2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
（3）员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。（4）价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
（5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
案例
通用电气从内部产生CEO
《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。”
西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。
美国通用电气公司的领导人选拔制度于19世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛的胜利。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常盛不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。
案例评点
企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。
2.内部选拔也存在一些明显的弊端。
由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，并有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的。而企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
三、外部招聘的利弊分析
1.外部招聘的优势体现在以下方面。
（1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。
（2）“鲶鱼效应”。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以促使员工通过标杆学习而共同取得提高。
（3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。
案例
飞利浦高层变革
20世纪90年代初，迪默在飞利浦公司处于危难之际走马上任。尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就实现了根本性好转。
2.外部招聘也存在一些问题。
由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性要求较高的待遇，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。
四、民企在选择招聘方式时应遵循的原则
1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则，在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。民营企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。
民营企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。
同时民营企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人共同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。
案例
王老吉，让人才自己较量
广州王老吉药业在企业内部开展人才竞聘已经有四、五年的历史，2002年至2003年间正式转变为制度化进行，到目前为止选拔出来的中层管理者有16个，主管级员工18个，竞聘的优胜者中称职率达到了90%以上。王老吉药业总经理施少斌表示，形成制度化的人才竞争岗位制度，可以通过良性的较量方式为员工提供相互学习的机会，同时有助于员工形成在企业中找到自己位置的一种内部文化。只要操作得当，随时都能达到一箭双雕的特殊效果，关键是坚持公开、公平、公正的原则，把合适的人用在合适的岗位上。
2.外部环境剧烈变化时，民营企业必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业将受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。
不仅因为民营企业内部缺乏专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。
3.快速成长期的民营企业，应当广开外部渠道。对于处于成长期的民营企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养是无法跟上企业的发展的。同时由于企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法获得最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。
4.企业文化类型的变化决定了选拔方式。如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念会对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。
内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视民营企业的实际情况来定。这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证民营企业未来的发展。
民企如何做到人岗匹配
让张飞去绣花，让林黛玉去打仗，你能想象这样做的后果吗？而民营企业的人岗不匹配，绝不仅仅只是会导致张飞恼怒、黛玉痛哭的后果。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
案例
人岗不匹配的困惑
柏明顿的客户中，曾经有一个公司老总感言：“刚刚做完战略咨询，但手下没有人，外聘不理想，事情不好办，只好将花费几十万甚至上百万的战略方案锁在柜子里，无法实施也不敢实施。”也有公司老总感慨：“公司战略实施做得不理想，好多事情到关键时刻却执行不下去了，手下无人可用，庸人太多，大事做不了，小事还凑合……”还有部分公司的老板很无奈：市场竞争越来越激烈，客户要求也越来越高，价格越来越低，利润越来越薄，虽然重构了公司战略，但因为没有合适的人，凑合着实施了一段时间，效果不理想，只得暂缓实施战略。
我们知道，各个地方录用人才的标准都不相同，有的看你有没有成功的过去，有的看你是不是具备该岗位所必需的能力与素质。在“人岗匹配”方面，主要体现出了如下三重奏。
第一重：因人设岗——是错误的，主要是指国企因个人的私人条件而设立岗位；
第二重：因岗设人——曾经被认为是先进的；
第三重：因才设岗——是正确的，主要是指因个人特长而设置适合的岗位。
“人岗匹配”一方面对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对民营公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人就能实现真正的双赢。那么，如何在企业中实现“人岗匹配”呢？
一、进行工作分析，让员工了解岗位职责
“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根基。
专家点拨
“知岗”最为基础也是最重要的工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做到“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用。
1.明确岗位所需人员的条件；
2.确定岗位招聘人员所需的资历；
3.根据其岗位职责确定其岗位薪资；
4.根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段。工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。
案例
销售冠军为何当不了经理
某公司营销中心经理岗位空缺，继任人选王先生在公司从事销售工作近5年，现任营销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人销售冠军的记录。
鉴于王先生的业绩突出，公司遂提拔王先生为营销中心经理。但王先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，王先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？
为此，公司人力资源部门对王先生进行了测评。测评结果显示：王先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，王先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是王先生的弱项。因此，王先生的能力特征反映出不太适合任营销中心经理职务。
二、了解员工，判断员工是否具有胜任工作的素质
当我们知道了岗位的特点和要求后，就应该进入“人岗匹配”的关键环节——知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢？笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。
1.建立全面的素质模型
根据自身的企业文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。首先，可根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架；其次，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任素质模型基础上，形成评估要素列表，制订评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任素质模型。
2.制定评估人才的标准
根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力，通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估，同时参考同类组织对相应岗位的要求，建立企业所有岗位的胜任素质标准。
3.客观评价员工的能力
通过对公司的管理诊断和评估，建立发展评价中心，包括心理测验（包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟（包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈（包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
4.认知员工的能力
以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行调整和有针对性的培训。从而保证组织调整的顺利完成，并建立自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。
案例
好待遇也难留员工
与柏明顿合作的客户中，有这样一家生产型民营企业。由于公司业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。
人力资源部门与一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果却并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提出了辞职的要求。
三、善于识人，并把人才放在适当的位置上
知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的关键一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。
案例
善用人才者得天下
汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵、张良出谋、萧何保后，都被安排得有条不紊。正如他所说的：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。
作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。
专家点拨
善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。
管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。
民企如何甄选“空降兵”
你所在的民营企业有“空降兵”吗？他们目前发展得如何？为什么要引进“空降兵”？企业看中“空降兵”的哪一点？这一点和企业发展的匹配度如何？这些都是民营企业引入“空降兵”值得系统研究和思考的课题。
案例
“空降兵”水土不服
某民营企业最近密集引进了大量“空降兵”，大部分身居中高层管理岗位，少量为技术专家，可是，这些“空降兵”进来不到三个月，就有许多人纷纷离职或被劝退，探究其中的原因，有人说是企业文化有问题，有人说是一把手的领导风格不被“空降兵”所认可，也有人说老板不懂管理，更有人说引进的这些高级管理和技术人才水平不够，云云，好像确实很复杂。笔者初步研究发现，以上这些说法仿佛都很有道理，但隐约感觉其背后的人才甄选策略出现了较大的失误。
民营企业在引进“空降兵”中的高端人才时，至少有三种基本的人才甄选策略：管理型、平衡型和技术型人才甄选策略。
一、民营企业如何甄选管理型人才
选拔管理型人才的前提是公司中某个领域的业务、专业和技术人才基本不缺，但是无管理高手，该业务领域的团队领导人管理能力较弱，看不到管理系统或管理机制的价值贡献，现有人员的潜能也无法发挥出来，甚至出现管理混乱局面。
民营企业首先需要了解组织自身文化的特点，什么样的人才适合现有“土壤”，常见失误是引进长期在外企的所谓职业经理人。如果引进的“空降兵”先进得太多，“空降兵”原先的发展平台与本企业现有平台差异过大，那么“空降兵”的管理理念和经验往往会不适合民营企业目前的发展状况和需求。
专家点拨
引进此类管理型人才的使命或基本定位是建立、改进和优化某业务系统的管理体系，而不是负责解决某项具体的业务问题或技术难题。
案例
人才选拔：养家花还是采野花
小周在公司工作5年了，一直盯着部门主管的位置默默努力。上个月，老领导突然要另谋高就，小周感到机会终于来了！事情最终结果却让他跌破眼镜。这个星期三，老板带来一位新同事，介绍给他认识：“这是新来的主管，通过猎头挖来的呢，你是老员工了，要好好协助新领导的工作哦！”
小周忿忿不平，自己业务水平又不差，难道五年的同部门工作经验，竟然比不上一个“外来的和尚”！
小周的困惑和不平代表很多职场上“千年老二”的心声。他们兢兢业业做着“老大”的梦，到头来却发现，公司宁愿高薪挖墙脚，也不提拔自己人。一些人因此“离家出走”，做了别家的“空降兵”。
二、民企如何甄选平衡型人才
选拔平衡型人才的前提是公司中某些领域的管理、业务、专业和技术人才水平均不高，或者是他们的素质和能力都不能满足企业当前的发展要求，那么当前该业务领域的团队领导人则需要平衡型人才，即既精通业务、专业和技术又善于经营管理，或者两方面的能力比较均衡，既能带领团队推动某业务系统的管理体系持续完善，又能跳到工作现场指挥“救火”，即解决某项具体的关键业务问题甚或技术难题。
案例
用好“空降兵”，是企业的财富
广州某汽车贸易公司总经理杨先生说，他的公司是典型的民营企业，组织架构不合理，想要改革，却无人愿接这个得罪人的担子。最后聘请了一位人力资源总监，这位“空降兵”几个月就把公司组织架构建设得井井有条。
三、民企如何甄选技术型人才
选拔技术型人才的前提是民营企业中某些领域的业务、专业和技术拔尖人才缺乏，比如，缺乏“技术骨干”，专业问题或技术问题常常困扰着企业的进一步发展，有时甚至成为企业发展的瓶颈，这时候企业急需要引进一些业务尖子、专业高手或技术专家，这类“空降兵”人才的使命或基本定位是负责解决某项具体的业务问题或者技术难题，发挥他们的丰富专业知识和经验来培养提升现有整个团队的业务素质和专业技术水平，而不是让他们做管理者。
专家点拨
根据企业的现实人才需求特点，技术型人才甄选策略通常又可细分为三种，即纯技术型、偏向业务操作型和偏向业务运作型，分别对应不同的人才甄选和测评标准。
所以，民营企业在不同的发展阶段，通常都需要引进一些“空降兵”人才，但是首先需要明确适合自身发展的人才甄选策略，在建立中高端人才胜任力模型的基础上构建，并有效实施中高端人才甄选和评价流程。
民企要找到价值观相同的员工
谈到民营企业招聘的问题，多数老板都会走入一个误区，误以为所有的员工都是冲着高工资来工作的，因为老板给不出来，所以企业招不到人。
其实，这些老板或招聘主管没有真正了解求职者的需求。虽然钱对员工来说很重要，但是最重要的也许不是钱的问题，老板的价值理念或企业文化，或许更能影响员工的去留。
西方国家高管的招聘特别强调价值观是否一致，而东方国家的民营企业则不太重视这点。民企由于培训体系不完善、培训能力不足，喜欢招有经验的人才，却不注意经验的架接。录用时对于绩效、薪酬的对应关系说得不太清楚，导致事后往往弄到不欢而散。
一、一些错误的民营企业人才观
很多民营企业的人才观是：录用前是条“龙”，试用期是个“人”，半年后是条“虫”，一年后是只“鬼”。这种错误的人才观主要通过以下几个方面得以体现。
首先，没有岗位的能力素质标准，只看重经验，逮住就要，殊不知这正如将波音发动机装在手扶拖拉机上、奔跑在崎岖的山路上，但主管看拖拉机跑不快却要教训新录用的人。
其次，没有明确的岗位职责描述，职员们做多了被骂，做少了也会被骂。
再次，没有绩效标准，新人认为自己做得很棒，老板却还是不满意。一些民营企业没有薪酬晋升标准，新人认为我做得这么好，你加这么一点点工资；老板认为，你做得不过如此，我加得已经超过我能承受的范围。老板看简历时，注重同行经验；面谈时，随心所欲，没有结构化提问；或者只是提问，而没有行为面试；录用时凭感觉，较少考虑人岗匹配。
案例
刘邦的用人之道
汉高祖刘邦手下有几名良臣猛将：张良善谋划、韩信善带兵、萧何善治国，刘邦对他们可谓是量才使用、恰如其分。而刘邦是怎样选拔使用人才的呢？笔者带你来慢慢品味一下汉高祖的用人术。
与项羽对比，刘邦“知人善用、任人唯贤、用人所长、用人不疑”的理念吸引了一大批“精英”投奔其麾下。刘邦为了最大限度地使用人才，大胆起用敌方投诚将领和谋士，韩信在项羽手下无所知名，投奔刘邦后，经萧何推荐，被委以重任。反观项羽则是偏听偏信、独断专行、心胸狭窄、良莠不分。
因此，高明的领导者在用人实践中都会遵循一条准则：对所用的人，给予充分信任。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖、安慰和激励。
由此及彼，企业的领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于识人、选人、用人、留人。否则，任何雄才大略都难以实施，任何宏图伟业都不能成功。企业领导人应认识到，企业不在大小，员工不在多少。刘邦的高明之处在于“慧眼识英雄”，在于善于发挥手下人的才能，能使各种杰出的人才为自己所用，而且有效授权。
案例评点
民营领导者用人应懂得用“进、废、退”的道理，要善于在使用中开发人的智慧、挖掘人的特长，促进人的潜能发展。
二、理性看待老板与员工的价值观冲突
中国民营企业老板和员工最大的矛盾也许是价值观的冲突。因为不同时代的人，他们所经历的社会环境、市场环境不一样，所以产生的思维方式和做事方式也就不一样。
就目前的民营企业来说，大多数老板的年龄是四五十岁，而大多数员工的年龄是二三十岁。因为年龄的差异，生活的差异，经历的差异，学历的差异，导致不同时代的人看问题的方式方法不一样。老板和员工对于好员工和好老板的定义完全不同。在老板的心中，老实、听话、勤劳、肯干的员工就是好员工。可是现在有些大学生，既不听话，也不肯干，老板看起来当然不顺眼。
那么，员工又是怎么样评价老板的呢？在员工心中，懂得尊重、关心、理解、信任员工的老板才是好老板，可是传统企业的老板恰恰做不到这一点，也许有的老板给的工资并不低，但是发起火来就不把员工当人看。做为现代娇生惯养的年轻人，他们如何受得了！所以，员工当然不愿意在这种老板手下工作。这就是企业老板与员工的价值观冲突，结果导致企业招聘难，人才求职难。
我们能说老板不好吗，老板有老板的优点啊，那么我们又能说员工不行吗，员工也有员工的特长啊！可为什么相互就是看不顺眼呢？因为老板认为自己是一个成功者，他能在这么激烈的市场竞争中获胜，肯定有他的成功之处，所以老板是一个最不容易接纳别意见的人。特别是创业多年的老板，认为只有他去改造别人，而没有人能改变他。因为他是老板，谁跟老板作对，最终走的人就是谁，反正老板不可能离职。所以老板认为他永远是对的，越成功的老板越固执。
然而，现在员工也一样，因为他们大多数是在优越的环境中长大，特别是大多独生子女，从小就养成了只有别人听他（她）的话，而没有他（她）听别人话的习惯，导致这些孩子大多数是以自我为中心，从来不会想着如何去迁让、包容他人，当然也包括公司老板。
因此，一个成功的老板招聘一个个性很强的员工，当他们都以自我为中心的时候，试想，这种招聘能成功吗？谁来迁就谁啊！
案例
员工为何冷漠
笔者曾为某公司做咨询顾问，公司高层正在把创新与创业作为企业的核心价值观而大力宣传，并在全公司范围内提出“创业型团队”的口号，提倡二次创业精神。但经过全面调查，发现此价值观与口号在企业内部分歧极大。
公司是几位创立者齐心合力兴办起来的，这一价值观与口号也是他们提出来的，因而企业高层对此认同度极高。但广大中层管理人员及基层员工却普遍对此持冷漠态度。经过研究分析，“症结”主要来自两方面：一是价值观的提出是“企业家本位”而非“员工本位”，没有站在企业员工及其他非所有者的角度去考虑问题，如对于众多站柜台的营业员来说，“创新与创业”于他们是不着边际的遥远概念，即使是那些中层管理人员，由于他们看到公司实际所做的与标榜的有很大差距，因而普遍不愿认同此价值观。另外就是此价值观的传播是典型的自上而下“灌输”式，没有群众参与的痕迹，全过程给人的感觉是群众只有“执行价值观”的义务而没有“提炼价值观”的权利，员工自然对此缺乏热情，其实施的最终结果也就可想而知。
三、民企如何招聘价值观相同的员工
招聘的关键就是选择价值观相同的人，因为只有价值观相同的人才能在一起共事，合作才能长久。志不同，道不合，不相为谋，企业选择价值观相同的人就是选择志同道合的人。当这类人才选择对了以后，工资基本上就没有什么争议了。老板多给点也不吃亏，员工少拿点也无所谓，彼此都不会在这方面计较了。
相反，如果老板和员工的价值观没有达成一致，也就是说一个员工来到公司上班，不是冲着企业文化而来的，而是冲着工资而来的，那么老板就想员工工作多做点，工资少拿点；员工就想着工作少做点，工资多拿点。最后，彼此都感觉失望，老板觉得工资给得高，活做得少；员工觉得工资拿得少，活做得多。谁都认为自己吃亏，试想这种合作能长久吗？
当然，民营企业也要反思自己，为什么你的企业招不到人？因为你不懂得向求职者传递企业的价值观。员工对企业的前途和方向没有信心，没有兴趣，他们自然不会选择这份工作。所以民营企业招聘就是老板和员工价值观的对接过程，只有成功对接的招聘才最有成效。
专家点拨
一家民企企业招聘员工，一定要以价值观为导向招人。你一定要把企业文化，经营理念，服务宗旨告之员工，如果他们理解、认同，那么工资就好谈了。如果他们没有认同，却只在工资上争来争去，那么这类员工最好不要。
