企业家“放牛”的困惑
企业家“放牛”的困惑
民企需要提升系统管理能力
战略性组织结构搭建
合理指挥链的重要作用
明晰职能：理顺管理权纵横关系
民营企业刚创业的时候，往往就只有那么几名员工，而且都是老板的亲信或者家族成员。在发展过程中，老板们都能冲到前面，就像放一头牛的时候，放牛者走在前头，当然这头牛不会制造麻烦。所以，这种民企尽管规模小，但效益却非常好。
当民营企业初具规模后，老板被迫放弃部分职能，将适度的管理权授给中层管理人员，就像放两头牛，放牛者走在牛中间，还算能看得住。这样的民企也能够稳稳当当地发展。
但是当民营企业发展到较大规模时，老板还在前面或中间，就无法关照全局，就像放一群牛一样，人应在牛后。所以，规模无法做大是与老板的出身、见识与“放牛方法”有关的。
有一些民营企业能够抓住机遇，迅速壮大、上市成为业界的黑马，企业家也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠。可一些企业却在固守原有资本规模下停步不前，甚至出现生存危机。固然这些企业在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，但为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大的悬殊呢？在对一些民营企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的管理不合理，以及企业决策者应该具备的系统管理知识不足，从而造成企业家“放牛”的困惑。
一、民营企业家喜欢沿用原有经验，难以突破管理模式
很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。而这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验对企业的发展会有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所累积的经验经历进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。
也由于这些民营企业家的惯性思维，企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪左右，从而使得企业管理产生偏颇，进一步造成员工公平信任感丧失，他们缺乏对企业的信任和安全感，最终导致员工情绪波动和人员流动。
同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。
专家点拨
由于企业管理者凭借经验进行管理，往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据，生产型企业只是有基本的生产成本概念，销售型企业没有市场费用预算和市场费用AP的费用分解分析，更不做企业内外部SWOT分析，只是凭借所谓阶段时期的经验在摸石头过河。
二、民营企业家投资较为保守，担心经营失败
“创业容易守业难”，很多民营企业家都明白这个道理。他们不能忘记那些在创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历，因而在后期企业发展经营过程中，这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。
管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会需要企业在改变过程中投入成本。然而过惯“节衣缩食”的企业家们，对于还不知道结果的企业变化，往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业家自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理知识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行就能够平稳，从而满足于现状。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生的。三、民营企业裙带关系严重，职业经理人很难发挥才干“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在企业创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式共同经营确实能在那个时期让大家一起拼搏，给企业经营者带来了安全感，让企业得以生存和发展。
然而企业发展到一定规模时，家族的管理模式将给企业带来很多制约，这些方面表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理、员工与管理层的沟通障碍等方面。
然而很多的民营企业在发展到一定规模后虽然使用了部分职业经理人，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定标准的。只要职业经理人出现部分工作失误，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚，职业经理人往往都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用，也是员工缺乏企业忠诚和快速流动的一个原因。
案例
被冷落的职业经理人
东莞有家生产家电的民营企业，公司老板对新聘请来的职业经理人说：“赵总，你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不了解，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”
但是，这“一段时间”究竟是多长？老板没有明确，一切都随他的主观意志而定。这样，新来的“赵总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“赵总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉搏。
半年之后，公司老板觉得“赵总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献。“一段时间”之后，老板就把“赵总经理”找来说：“赵总，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你……”这样，一个由于公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与无法主导的“花瓶”因为“没有工作成绩，看不出什么贡献”被辞退。
四、民营企业只注重短期利益，缺乏长远规划
大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业的敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。
作为企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班地进行，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”，那企业将永远是停留在一个整理和解决的阶段，结果永远是一个未知数。
当然，有些民营企业家也意识到这些缺点，于是不断学习，读EMBA，不断上管理培训课程，吸收一些管理理念。但归根结底，最后还是缺乏具体的管理方法和技术。五、民营管理高层过于集权、对属下员工缺乏信任企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰地看到，层级的排布就意味着地位和权利。然而在民营企业中，组织结构的设定往往是纸上谈兵。这存在着两个原因：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设；二是组织结构存在管理无权限。
在我们顾问的很多企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限这个问题，确是让我们感觉到难以突破，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。
工作程序要顺畅就要跟进管理监督机制，但是由于管理人员没有相应权利，使得他们的心态和工作方式就容易发生被动性改变，而过于集权又使得企业者被很多的批阅、签字所困扰，因此也形成工作效率低下和“救火队员”的角色，而职业经理人也无法发挥应有效果，企业更谈不上快速发展了。
纵观企业管理，实际就是人、财、物的管理。但是在实际操作中，企业管理者却不能针对这些进行有效的细节管理和交叉控制管理，究其原因最终都是企业决策者——老板的思维决定一切。
专家点拨
民营企业家需要静下心来检讨所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展，帮助企业家走出“放牛”的困惑。因为企业家的管理思维和行为将决定企业的生存和发展。
案例
民营企业的老板真不放权吗
李先生是一家民营企业的管理部部长，近来他比较苦恼，那就是老板总是不愿意放权。作为管理部部长，他分管企业管理、战略管理以及人力资源管理等多项业务，实际上也就是“别人不管的都要管理”。他分管这么多事项，却没有什么权力。
一般有什么事情，根本不找他，找他也没用，而是直接找老板。找到了老板，老板高兴的时候也就直接处理了，不高兴的时候会把他拉来说一句：“你应该负起你应负的责任。”这样，他非常委屈。“到了有了事情的时候，就是我的责任了。”
企业的其他中高层也有这样的苦恼，凡事都要给老板汇报。譬如，花一点小钱，你要不给老板讲，财务根本不理你这一茬，管你多大的官。自己下属有点重要的事情，找自己也没有用，因为自己也得找老板。“实际上，我们就是干活的。在民企，谈什么官。”
公司这些年发展非常迅速。于2000年成立，从事的是机械行业，总资产已经由最初的几百万元发展到了六七个亿。公司虽然没有更名为集团公司，但实际上已经发展成为横跨机械行业三个领域的集团化公司，有四个全资子公司，总人数也超过了千人。
总公司设了管理部、财务部两个部门，各个子公司设立了相对全一些的部门，目的是强调子公司独立运作。企业没有部门职责和岗位说明书，也谈不上绩效管理了。对于管理层反映的不放权的问题，老板对权力没有下放非常认可，但不承认自己不放权。他讲，关键是管理层执行力太差。已经明确的责任，就是不敢用权，不会用权。譬如李先生，他多次提到了公司要加强内部管理，提高管理能力。作为老总，就是提出一个方向，但是两三年了一点动作没用。“我想起了，推动一把，他就做一点。想不起，他就不做了。我不是不愿放权，如果每个人能把责任担起来，我就轻松多了，我何乐而不为呢？”老板列举了很多例子，说明自己是放权的，说的很动情。譬如，他给某个副总讲，采购某个项目的设备由副总全权负责，“他定什么就是什么，责任由我来承担”，结果谈判还得我去。我不去，他不敢拍板。对这种事情，我真不知如何让他们迅速成长起来。
那么，为什么老板与员工对放权的认识不同？在这个问题背后隐藏着什么些的管理学知识？如何解决这个问题？
民企需要提升系统管理能力
作为一个整体，中国民营企业和自身对比有了长足进步。但与当今世界先进企业存在的差距也无法否认。差距在哪里？管理理念、资金、技术、人力资源等方面都存在差距，甚至可以说，有一半的中国民营企业还不是真正意义上“企业”。
毫无疑问，差距是巨大的。中国民营企业的发展存在着诸多的先天不足，尤其是在企业管理水平、融资能力、政策支持等方面，普遍还存在系统管理水平低、融资能力差、政策支持力度不够等问题。
中国的民营企业发展分三个阶段：得益于市场空白与关系资源而发迹的第一批民营企业；凭借宏观经济形式推动和企业家精神起家的第二批民营企业；依托知识经济和信息技术进行创业的第三批民营企业。这三类企业在经历了最初弄潮的兴奋与快感，不那么费劲就收获了市场经济带来的财富累积之后，突然发现，市场并不是自己想象的那么容易捉摸，企业并不是自己认为的那样容易驾驭，想要永立潮头，做到“东方不败”，成了“不可能完成的任务”，企业的经营管理“找不到感觉了”。
专家点拨
当前，市场划分越来越细，市场空隙越来越小；企业外部环境变化越来越难以预测；中国加入WTO以后，外国产品、服务大量涌入；在政策与观念两个方面对民营企业的制度歧视依然普遍；国有企业从股权结构、经营机制到管理手段全面市场化，民营企业的生存环境不容乐观，众多的民营企业如昙花一现地迅速从辉煌走向衰落。
一、民营企业家缺乏一定的系统管理知识
依靠市场空白与关系资源而发迹的第一批民营企业，以及凭借宏观经济形式推动和企业家精神起家的第二批民营企业，这两类企业的老板大多是干将出身，如销售高手、技术高手，习惯于依靠个人的闯劲及吃苦耐劳的精神，使企业得以生存和壮大。但这些依靠个人能力闯出一片“江山”的民企老板，过于依赖“家族式”的管理经验，缺乏系统管理知识，再者，这类民营企业老板较少有大型企业高管出身，系统管理能力不足。因此容易使企业陷入不规范、人力资源管理混乱的困境。
但依托知识经济和信息技术创业的第三批民营企业，得益于全球化与技术进步，使得这些民营企业经营者并不缺乏知识和概念，更不缺少厚厚的制度文本，甚至要获得管理最前沿的跨国公司正在推行的各种管理举措也是举手之劳。获得先进的管理技术是轻而易举的，聘请一家资深的管理咨询公司，这些系统管理技术就可以获得了。
案例
管理意识与现代管理观念尚待提高
某民营企业诞生在20世纪九十年代末期，在公司刚成立的一段时间里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工”，与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有使该公司赢得所需的利润与市场。
此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了“什么都做，什么都做不精”的经营思路。自此，该公司的发展步入了稳健经营的执行轨道，用户的认可度与公司利润连年稳步提升。
近两年来，限于内部管理！产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了很大的制约。公司为了实现其战略设想，开始进行内部管理规范化的推行，健全了部分基础管理工作，以期能够在该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。加工型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的用户是下游企业，相对较固定，其开发方式与管理方式较易控制；生产型企业的用户是消费者，其市场开发、推广与管理完全取决于科学的管理、分析、决策与精确的执行力。
因此，该公司未来战略设想能否顺利实现，在很大程序上取决于该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨绸缪，逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系，建立人员培养与学习机制，这样，在公司未来的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。
二、民营企业要想突破发展瓶颈必须拥有“大智慧”
要成为时尚的企业可能一夜之间就能做到，但要成为企业中的“贵族”，则需要长期的艰苦努力。由于中国市场经济发展的特殊性，直接导致中国民营企业缺乏系统的管理知识和能力。分析中外成功企业的经营管理实践，我们得出结论：真正成功的企业是具有系统思考和系统管理能力的企业。这些企业对基本管理理念、原则、做事方式持之以恒，坚持不懈，纵向深度开发，横向推行的企业。凭借投机取巧的小聪明者，注定只能充当过客与流星，因为短期行为蕴涵更高的交易成本。
所以，中国民营企业需要的是“大智慧”：系统的管理知识和能力。
中国民营企业的发展大体包含三个阶段。
第一次发展，任务是完成资本原始积累，而企业一般追求物质利益第一，通过冒险投机，谋求生存。在管理上实行“家族制”，所经营产品或服务比较单一。
第二次发展，企业开始培养系统管理的习惯，提升系统管理的能力，企业家的经验和眼界逐步提升，不断引入高素质员工，开始搭建组织结构和发展平台。
第三次发展，任务是转型成为现代公司，做到经济效益与社会责任兼顾；经营战略上着重稳健长远；在决策方面逐步淘汰“家长式”，实行集体决策，使资本运营和产品或服务相结合。
其中，有极少数成功的民营企业在经历了第一次发展后快速度过第二次发展，顺利进入第三发展阶段，而绝大多数中国的民营企业目前正处于第一次发展和第二次发展之间，苦苦摸索。为了更好度过第二阶段，中国民营企业必须修炼“大智慧”，培养系统管理的习惯，提升系统管理的能力。企业管理层都应该掌握基于战略的系统管理方法，通过开展有组织、有步骤的努力，进入持续成长轨道。
三、民营企业如何培养系统管理能力
1.民营企业家应提升系统思考和管理的能力
民营企业家要目光远大、善于系统思考、掌握系统管理的知识能力，懂经营、会管理的高素质的现代企业家是企业成功发展的第一要素。一个企业家的能力主要体现在系统思考能力、企业运作能力和人力资源开发能力三个方面。
所谓的系统思考能力，就是建立在整体思维能力之上的长期与短期、大与小、快与慢的综合权衡（决策）能力。它是企业家素质的外在表现。
人力资源的开发首要在于人才的评价。基于行为学与现代心理学的人才测评是一种较为有效的工具，如果辅之以中国传统的识人、相人、用人术，则效果更佳。
2.民营企业应提高系统管理水平
（1）经验管理向科学管理（系统做事能力）过渡；
（2）与国际管理接轨。
核心在以上两个方面，首先是站在“战略——变革”的高度，明确企业的发展目标，提高应变能力，用以解决企业发展的动力机制。其次，抓流程、定职责、设计组织机构，做到人人尊重程序。这是制度建设范畴，通过适宜的制度安排保障企业稳步发展。
3.民营企业应营造出符合企业特点的文化氛围
民营企业内部缺乏价值观、违背市场经济伦理的现象十分严重，如民营企业员工背景广泛，人力资源管理极其复杂，老板与职业经理人、职业经理人之间、职业经理人与普通员工之间没有共同遵守的价值规则。树立能够凝聚企业员工的共同价值观是对所有具有远大抱负的企业家的严峻挑战。
专家点拨
制度不是万能的。契约的不完备性决定了制度与缺陷的内在同一。没有文化建设，企业同样无法顺利发展。
案例
为企业使命而奋斗
惠普公司的创始人之一DavidPackard在1960年的一次讲话上，概括了追求创新的企业的核心价值观：“许多人错误地认为，公司生存的主要目的是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的事情。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。”
某咨询顾问以不同的话语表达了同样的观点，她说：“告诉别人你做生意是为了挣钱就好比说你为了呼吸而生存。”利润是公司生存的重要标志，但正如呼吸对维持生命非常关键，却并不是生存的理由一样，利润不是公司存在的原因。
诚然，有许多公司创始人，他们的最初理想不是建立一个有持久价值的伟大公司，而是提出一个好的想法，可以使公司在12到18个月的时间上市或获利。但“车库精神”的真谛是留下财富，是与自己领域内最出色、最聪明的人共同工作，制造出色的产品。鼓舞人心的使命让员工的每个工作日都充实愉快。让我们听听下列这些追求创新的公司的事业目标吧！
可口可乐：“让我们的产品随时满足您的愿望！”
3M：“永远致力于用创新手段解决未解决的问题。”
4.民营企业要完善法人治理结构
“家族制”是民营企业发展过程中无法避免的一种管理模式。家族制本身无所谓好坏。民营企业所要做的，就是从所有权、经营权、监督权高度集中转变为三权适度分离。但是在放权方面一定是适度，除非不准备对企业长期发展负责，否则，控股是交易费用最低的制度设计。在合理的治理结构之外，设计支撑现代公司制度健康运营的机制也是至关重要的。通过机制确保大家遵守共同的游戏规则，治理结构才能发挥效力。
战略性组织结构搭建
随着中国经济的快速发展，民营企业迎来了发展的春天，它们怀着前所未有的自信，昂首阔步地踏上了集团化和国际化的康庄大道。然而它们逐渐发现，伴随企业规模的扩大，原有的组织架构已不能充分适应企业新的形势，效率低下、流程僵化、扯皮推诿成了企业中常见的“顽症”。组织架构已成为企业发展的障碍，变革势在必行。
但是，民营企业的组织在创业初期往往是一种松散和简单的结构，管理规范也没有严格的制度化，几乎在所有事情上都由老板个人自行决策。应该说，在员工数量不太多，业务比较单一的时期，这样的组织形式是有利的。但是同样地，经过这么多年的发展，企业达到了一定的规模，怎样根据战略发展的需要合理地设计组织架构，适当地授权以及制定和执行管理制度，是战略之外最紧要的管理。
有些民营企业设计组织架构时着重关注现行运营，而不是发展战略。民营企业的组织结构的基础应该是企业的发展战略，组织设计的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。
专家点拨
有些人认为民营企业的组织问题主要是不规范，容易导致人治，我们认为并不存在着一个抽象的规范标准，民营企业的组织设计更应该着眼的是合理与否。
案例
根据企业战略设计组织架构
有一家卫浴用具制造企业，在采购部门的设置上，最初是为了配合生产，将采购部设在生产部下，后来又为了加强成本核算，将采购部放在了财务部下。这两种做法是在现实中都可以找到成功的案例，也都是规范的做法。但是对于卫浴用具这种外购零部件的成本占到总成本的60%以上的企业来说，采购成本而不是生产过程成为控制成本的主要渠道，采购职能完全有必要独立出来成为直接管理的部门，以便强化和控制。所以，很多民营企业在组织设计的时候都会参考和借鉴其他案例，但是，一定要以所处行业的特点和企业自身的战略发展需要作为基础，而不能受其他非核心因素甚至个人因素的影响。
新的组织架构设计出来，并不意味着组织的变革会一帆风顺。任何组织架构的变化，必然会导致组织内部权力和资源的再分配，也必然会产生内部的障碍；同时，新组织架构能否适应客户、供方等利益相关者的需求，能否适应企业的外部环境，也是组织变革面临的外部压力。因此，在进行组织架构调整的时候必须注意以下几个问题。
一、民营企业要注重对企业组织结构进行动态分析
有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程，有全面和系统的考虑和安排。在民营企业组织变革中.要避免“头痛医头，脚痛医脚”的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。
案例
原先的组织模式满足不了市场要求
某民营企业是国内具有一定规模的电信设计企业，拥有跨六个专业领域的200余名专业电信规划设计人员，在国内八个省市和地区设立了分公司，服务的客户主要面向国内的固定电话与移动电话运营商。伴随着电信业的改革，A企业对内面临着母公司给予的关联交易越来越少，对外面临其他电信设计公司的严酷市场威胁。企业原先的组织模式已经越来越不能满足多客户、多产品的市场要求，表现出市场反应力迟钝，部门间协作效率低下，公司整体能力的提升速度缓慢等不利于企业发展的现象。
二、系统梳理民企发展战略，调整和优化组织结构
首先，必须要系统梳理战略，全面、系统地分析企业外部市场环境、竞争对手以及内部资源能力，将老板的发展思路清晰地表达出来，挖掘公司的核心竞争力所在，做为公司一切行动的指南和目标。
然后根据发展战略的要求，优化组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，使组织效率得到大幅度的提升。
案例
IBM组织架构有机结合
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。既按地域分为各大区，如亚太区、中国区、华南区等，又按产品体系划分为各大事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等不同的行业或企业进行划分，也按照销售、渠道、支持等不同的职能进行划分，等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合为一体。
三、民营企业要搞好产权改革与组织结构再造
投资者和职业经理人应进行产权改革积极，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任的关系，并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权，正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献.并进行有效考核。
要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式，如直线职能制、事业部制矩阵制等。并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门间的分工协作关系。合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。
