张亚勤：（笑）微软还是有别的主流产品，比如XBox、MSN，Windows和Office也在不断发展中，仍会以不同的形式存在和发展，只是由于基数太大，增长的幅度会小一些。当然，我希望我能成功，也希望微软能更加成功。
卢山：听说5年前你来微软（中国）公司研究院时，微软问你有什么要求和条件，你说没什么条件和要求。转眼间5年过去了，当你要走的时候，你如何评价自己这一段的工作经历？给自己打多少分？
张亚勤：整整5年了，也许是巧合吧，我来的时候是1999年1月15日，而我在研究院待的最后一天是1月16日。
对于这5年的工作成绩，我真的是很少考虑，也很难说给自己打多少分。就研究院而言，无论是开复主持，还是我主持，以及之后沈向阳和张宏江两位主持，都很难把个人的工作和整个集体分离出来。我反对一些媒体将微软研究院称作谁的时代，其实并不存在这个问题。从一开始就是开复、我、沈向阳、张宏江一大批创业者共同达成了一种共识，形成一个理念，并在发展中找到了默契。
如果给研究院打分，我会打到9分。看看这几年的发展，从最初开复一个人，发展到今天已经有180多个研究人员。无论是研究成果、发表的文章、国际学术的影响、技术对产品的影响以及人的发展，各方面都超过了我们原来的预想。从微软（中国）公司研究院到微软亚洲研究院，再到新创立的微软亚洲工程院，这都体现了比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默、里克·雷斯特对我们工作的认可，以及对以后的一种承诺。如果一开始我们做得不好，那研究院的发展规模和总部的承诺都会完全不同，正是由于我们在每个方面都超过了他们的设想，总的投资也增加了很多，过去说6年8000万，其实已经远远超过了这个数目，现在已经不讲多少钱了。所以对整个过程，我相当满意。
管理者的要求
卢山：过去一提到亚勤，大家就会想到是神童、是IEEE最年轻的院士。那么，翻回头看，这段当科学家和当研究人员的阅历，对你做管理者有什么样的帮助？
张亚勤：这个行业要求管理者必须是技术性的管理者，也就是有科学家头脑的管理者。你必须对技术细节有很深刻的理解，例如做过研发，对于包括编程、计算语言，甚至是二进位制的细节等的掌握和理解。这种理解、体验不一定要现在的、具体的，但却必须要有，因为这些体验、理解能够改变你整个的思维方式。我最早就是做计算机汇编的，之后，当我再想计算机、想嵌入式系统时，脑子里面就是一种形象的思维。这种思维对于管理好一个大的机构有很大的好处。
卢山：心态的转变对一个人来说很困难，作为科学家，自己的成就能够在文章和专利中充分体现，也比较容易看得到。你作为管理者，如何让自己的成就感获得满足？
张亚勤：在不同阶段要有不同的心态。如果更希望看到个人贡献，那最好去做教授，去做研究人员；如果希望让更多人做出更多贡献，那就要做管理者。而作为管理者就必须把个人得失看得淡一些。在企业里面，领导如果过分强调个人成就，那就不是一个好的领导者。
性格的适应
卢山：就你的性格而言，似乎受中国传统文化的影响很深，你作为微软企业华人高层，这种中西方文化的差异是否有激烈冲突和摩擦的时候？
张亚勤：我有一个很怪的观点——人不管在哪里受教育，5岁之前性格和观念就基本定型了。我这个观点也许并不科学，但我从小认识的朋友都是这样，也许讲话的方式会改变，也更有知识和经历，但人最根本的东西没有变。所以我骨子里面肯定是中国文化。
我不觉得中国文化和西方文化有太多不和谐的地方，我过去在美国也管理过很多下属。在性格上，中国人表现得更圆润一些，但这不意味着性格软弱。就像我们中国古代铜钱，内方外圆。我一直提倡人要像水一样柔和，像空气一样能够包容，不要像火一样到处燃烧。
卢山：要离开工作生活了5年的地方，你是不是也留下一些遗憾？
张亚勤：是的。一方面能够接受公司的重托很兴奋，毕竟这是一个令人激动的全新领域，另一方面也是依依不舍，5年来，大家在一起，同舟共济、朝夕相处，像家一样的感觉，这种感情是很难割舍的。这也是一个机构、一个人成长的必然结果，如同我小时候我舍不得离开太原去上大学。但为了发展，人总要适应这种变化的。当然，我会经常回来的，因为中国已经成为全球移动通信最大的市场，而嵌入式系统也将会成为最大的市场。
怎样管理聪明人
卢山：你曾经说过，聪明不聪明其实不重要，重要的是怎么用聪明。那么，你如何运用自己的聪明，管理好这些聪明人的？
张亚勤：重要的是，要有一种大智，在管理大机构时，要知道自己什么事不能做，有句话很经典——笨的人不知道自己知道什么，聪明的人知道自己知道什么，智慧的人知道自己不知道什么。知识领域很广阔，每个人知道的都很少，重要的是找到比你懂的人，然后给他们创造一种氛围，让他们发挥潜力。
我的价值就在于：首先找对人；第二点是“自己让开路”，让他们去做事；第三点是，做一个好的桥梁，使得大家的成果能够得到认可，包括总部的认可、学术界的认可、产业的认可……其他我真没做什么，虽写了一些程序，里面还有很多bug（笑）。前两年还写点文章，后来就越写越少了。
卢山：你提到要“找对人”，微软亚洲研究院也一直在强调先找好人，再找聪明人。我想知道你们对好的定义是什么，什么样的人是好人？
张亚勤：对我们来讲，首先一定要找聪明并有诚信的人，这是根本问题；第二个是一定要和我们的氛围、和我们的文化相契合，不能找“水土不服”的人，这一点也很重要。如果他对我们的文化不认同，和我们形成不了默契，改变起来会很费力气，也会影响整体的士气。
来这里工作的，既有阅历丰富的人，也有刚刚毕业的博士。我们最初找了一些过去就认识的人，因为对他的经历、性格都比较了解，知道他能够适合我们的氛围。这也算是“举贤不避友”。对于新人，我们看他的智商，看他的性格是不是适合与人合作。虽然也把各项考核列出来进行打分，但这是次要的，因为对于一个具体的人，很难用语言、公式进行量化。情况往往是，通过5分钟的交流、沟通，就做出一个直觉上的判断，而这种判断一般不会错。
文化机制的建立
卢山：你曾经把带领研究院比喻成带领一支跑马拉松的队伍，认为比开车舒服。跑马拉松总会有跟不上队伍掉队的。那么，就此方面，研究院又建立了什么机制？
张亚勤：是会有一些掉队的，其中一些人很聪明，掉队的原因可能是不适合我们的环境，可能还有一些是我们招的时候就看错了。对于掉队者要给他们机会，三个月到六个月，其间，要进行经常的沟通，开诚布公地对他们的工作进行评价，然后听取他们的想法。如果给了机会，最后还要掉队，我们就推荐他到别的地方去工作。总体来看，在微软亚洲研究院，留下的和掉队的各占1/2。
卢山：我想了解一下，微软亚洲研究院到底用什么机制和文化，把许多中国优秀的人才凝聚在一起？
张亚勤：首先，没有任何的框架限制，没有事先定义好的模式。当年开复来的时候，比尔·盖茨和里克·雷斯特就没有限定他应该怎么做，而是鼓励他去探索一种最适合的模式。第二点，公司高度的承诺，比尔·盖茨和里克·雷斯特对我们的人数、对我们的预算没有任何限制，给予了充分的资源，研究院没有一个人因为资金问题不能出国开会。这使得大家的心态都很轻松、开放。第三点，很幸运开复创立这个研究院，如果换一个人的话，情况绝对不是这样的。他从一开始就建立起了这种适合我们的文化机制。
卢山：虽然总部对研究院没有限制，但是当把一个队伍带起来的时候，总得给他们一些规范，你是如何给这些聪明人设置规范的？
张亚勤：首先我们给了一个特别大的高维空间，但是在这个空间之上一定要找到一种规范。一些企业的研究人员写一篇文章，要经过老板审批签字、请律师后，才能发表。我们这里没有这样的限制，我们经常提“五五效应”，就是要求研究人员在自己研究领域内最好的5家学术期刊和会议上发表论文，别的地方都不要送；同时，在所选定的这5家学术期刊和会议上，所发表的文章要占到5%。
卢山：做研究有基础研究，有商业研究，在中国人心目中，基础研究是由政府研究机构和学校做的。在你看来，企业做研究和政府投资做研究有什么本质区别？
张亚勤：基础学科的技术研究，如数学、物理、航空航天，这些企业不会做，一般是政府投资，推动科学发展；那些和产业有关的技术开发，则完全应该市场化，研究成果做出来后对企业和产业都会有用。
企业在不同阶段对技术研究的看法也不一样。小企业不可能投资做研究，也没有必要，它在乎的是今天能不能进入市场，明天是否还存在，不需要看到三五年之后，也看不到；当企业发展到一定阶段后，像联想、TCL、华为这些公司，就需要考虑三五年后靠什么进步，十年之后往什么方向发展，自己就要有一些应用创新和专利技术；企业再进一步发展，像IBM、Intel、微软等公司，就要想得更长远，同时自己也有一种责任感和使命感，去推动产业发展技术进步，就会做一些和产业相关的基础技术研究。
五、张亚勤谈人才
微软（中国）公司五大法则构筑“人才金字塔”摘自赛迪网，2006年10月17日，作者：张亚勤。
富于创新经验而又不失青春朝气，这可以说是微软（中国）公司研发集团的一个特征——它既是一个新成立的机构，同时又整合了10年以来微软在中国陆续部署的所有研发资源。自1992年于北京设立代表处至今的10多年来，微软已逐渐在中国完成了全面的业务和研发布局，并成为中国软件产业重要的创新元素。微软（中国）公司研发集团的诞生可谓微软在全球发展战略布局结合中国思路创新的必然结果。
再度回国筹建微软（中国）公司研发集团之际，我一直在思考，如何赋予一家植根中国多年的新兴创新集团以独特的管理和文化特质——微软本身经过了30余年发展，已形成了相对成熟的管理机制和文化性格，例如：“听取并尊重每个人的信仰和意见”，时刻关注员工所为之努力的事业，对技术探索的执著及对业务创新的专注，鼓励员工努力工作、更努力享受生活，等等。
今天，中国在微软的全球技术创新与战略布局中扮演着举足轻重的角色，我们是微软在美国本土之外研发机构布局最为完整的国家。10年的成长和积累，我们已形成了由基础研究、技术和产品孵化、产品开发和战略合作组成的一个前所未有的完整研发创新产业链，这无疑为我们的员工架设了更为广阔的个人发展平台与成长空间，使得每个人都可以最大限度地发挥潜力，都有可能使自己的智慧成果“改变世界”。而我对微软（中国）公司研发集团的管理与文化的思考，均是基于这些而展开的。3年前，在我担任微软亚洲研究院院长期间，我曾总结出五条定律来描述IT企业管理和文化的理想状态；今天，当我带着新的思考与使命来看时，发现这些定律仍在代表着微软（中国）公司研发集团管理与文化的精髓，只是有了更新的内涵。
IT=IQ
吸引和培养第一流的人才，给他们创造一个足以充分发挥其才能的空间，鼓励创新并保护其智慧成果。
IT企业的竞争优势更多地体现在“智慧资源”而非“物质资源”上，这就是IQ的价值——信息技术时代，一个人所创造的价值，很可能超越过去的世纪里千万人所贡献出的价值；一个天才所创造出的价值，很可能改变整个世界的发展轨迹。对于时刻处在变革旋涡中央的众多IT企业（尤其是软件企业）来说，最为重要的、最值得珍惜的便是人的智慧。
IT企业通往成功的另一道“天梯”是构成企业技术核心的知识产权。以软件企业为例，由源代码、专利、knowhow和流程所构成的知识产权可说是IT企业（尤其是软件企业）赖以存在和发展的能量之源。
