IT=IQ+IP——这条定律展示了微软（中国）公司研发集团在两个层面的努力：一是为员工构建一个充满引力的创新磁场，让他们同才华横溢的同事们一道，在一个充满机遇与激励的环境下分享彼此的灵感和激情。奋发、进取、和谐、舒适的空间，将淋漓尽致地释放出每个人的潜能，使他们感觉到“英雄自有用武之地”。二是创造机会，让他们有机会参与到核心技术和产品的研发中，激扬其智慧。未来，微软（中国）公司研发集团将不断输入资金、领袖及人才，输出一项项对微软、对中国用户、对全球IT产业影响巨大的创新成果。
E=MC2
吸纳一大批有卓越潜质的人才（M），同时缔造了一个过程（C2）——一个完全释放人才潜质的过程；在此过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在个人、群体之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大限度地激发出微软（中国）公司研发集团的动能（E）。
磁场理论可以解释为何天才的周围很少有庸人——优秀的人物总是像强磁场一样时刻吸引着与他们志同道合的英才。经过多年的积累，当前研发集团形成了金字塔形的人才结构——位于金字塔顶端的员工约占20%，他们大多在微软总部或其他跨国巨擘的研发机构从事过多年的技术和产品创新，能力超凡、经验丰厚，甚至因成就卓越而享誉国际，形成人才的品牌效应。这不仅是简单的“志向”上的吸引，更是职业生涯的加速器，在其引导下，新员工将很快成长为谙熟大型软件研发流程的“高手”。
对一个快速成长的研发组织，人才间的“惺惺相惜”固然是吸引和培养人才的渠道，系统的“360度培养战略”更加重要。在这方面，微软（中国）公司研发集团投入了巨大的资源与精力，希望让每个员工在这里都能最大限度地发挥自己的潜能。目前集团内部正在进行的培训项目有100多项，涵盖研究与开发的各个领域，其中我们特地从总部引进了“卓越软件工程”部门，通过丰富的培训项目提高我们工程师的实践技能，提升我们工程进展的效率和产品开发的质量；我们正在为每一个职位建立职业发展模型，帮助我们每一个员工在不同的阶段制定和实施职业发展规划；而名为“MacoPolo”的轮岗计划，则是邀请雷德蒙总部的资深技术专家来中国工作一段时间，“传道授业解惑”；此外，我们还有面向每个员工的“Mentorship”制度，通过经验丰富的员工充当“导师”，为我们培养了一批又一批的后起之秀，这对我们未来的成功至关重要。
其三，为人才提供潜能爆发的环境、过程以及必要的“激励”。微软（中国）公司研发集团内开放、自由、平等的氛围，是一个能让研发人员安心去做“可以记一辈子的大事”的地方。同时，在集团各机构工作也需时刻面对压力和挑战，因为团队之间已形成了合作创新及良性竞争的氛围。
鼓励创新，允许失败。创新而不因循。
海森堡测不准原理是量子力学中最重要的理论之一。微软（中国）公司研发集团将“测不准理论”引入到管理和文化中。和两个变量分别代表研发集团项目目标的风险度和准确度，所得出的乘积便是机构或团队发展的速度。
在确定发展目标/评估研究课题时，微软（中国）公司研发集团旗下扮演不同职能的机构就会根据其自身的业务特点而在发展速度与风险度之间权衡一个最佳点。比如在研究院，我们强调“鼓励创新、允许失败”。选择课题时，我们鼓励员工去开掘那种难度大、风险高但可能给公司和给客户带来巨大利益的项目；对技术和产品孵化部门则要提高项目准确度，减小风险；而对于产品开发部门，则要倾向于精确度高的项目。当然，无论是确定机构发展方向，还是评估技术和产品课题，都应该把握一些基本原则，即确保项目是有用的、一流的、主流的、相关的。
微软（中国）公司研发集团希望旗下各机构能够在一种“创新而不因循”的机制之下不断健康发展，创造全新的技术、产品成果，最终孵化出深刻影响公司未来及全球用户体验的产品，向全世界展现中国的创新智慧。
1+1≥3
有关企业的内外部交流及合作——只有在1+1≥3（或者说“多赢”）的前提下，合作才是有价值和有必要的。
微软（中国）公司研发集团是由本土高校培养的中国精英、海外归国华人学者及外籍技术专家构成的“多国军团”，而在创新实践时，研发集团员工又与微软雷德蒙总部产品部的同事（及分布于其他国家的微软员工）沟通协作，这造就了研发集团独有的内部合作环境。我们强调“融会中外、弃劣扬优”，让不同文化背景下成长起来的微软（中国）公司研发集团员工都能够互信无疑、合作无间。
另一方面，微软（中国）公司研发集团的诞生，标志着微软在中国研发资源的完全整合。随着一个由基础研究、技术和产品孵化、产品开发与战略合作所组成的、前所未有的完整研发创新产业链的形成，今后，集团旗下各职能机构之间的合作必然会愈来愈多样、愈来愈广泛、愈来愈深入。在这种趋势下，1+1≥3理所当然地成为了合作的一大必要前提——我们希望微软（中国）公司研发集团旗下各机构在将创新灵感转化为技术成果、将技术成果转化为产品的整个流程中能够坚持“多赢”（对合作各方、对用户、对产业）的理念，从而释放出最大化的能量、创造出多元化的价值。
（热力学第二定律）
软件产业正走向网络化、服务化和全球化，构建一个开放的、共赢的IT产业生态圈（Ecosystem），和全球范围内的学术界、企业界合作伙伴协力创新，共同分享资源、经验与成果。
1850年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯（RudolfClausius）提出“热力学第二定律”的定性表述；15年后，他又首次引入了“熵”的概念。作为19世纪最伟大的科学发现之一，热力学第二定律说明：随着时间无限推移，封闭系统中的状态是逐渐倾向于无秩序，熵趋于无限大，有规律而可用的能量趋于无限小，最终归于熵寂死的混沌。
IT企业也是这样——在全球技术共享化的今天，任何可能导致闭塞和封锁的举动都会让企业或机构无法辨识未来的机遇或危机，导致延缓前进的步伐。因此，微软（中国）公司研发集团致力于构建出开放的IT产业生态圈，令我们的研发人员总能在第一时间了解到其所在领域内的最新创新成果，通过开拓其眼界和增强学术素养，以加速其成长。另一方面，微软（中国）公司研发集团旗下各机构还将积极与中国、亚太乃至国际范围内的IT产业同仁协力创新，共同分享资源、经验与成果。例如，向有需要的国内外企业提供技术授权；帮助合作伙伴寻找商业机遇，向他们移植微软的创新流程，培训富于研发经验、谙熟流程管理的员工；等等。
合作共赢是微软（中国）公司研发集团的重要发展战略，我们成立了战略合作部，通过技术授权、软件外包、人才培养等方式，把与中国信息产业的合作进一步向纵深推广。此外，在业务重点上，除移动通信与嵌入式技术、数字娱乐、互联网服务及服务器与工具四大领域之外，我们更把面向中国这一新兴市场的产品开发作为发展方向，希望能够通过与中国信息产业的紧密合作，真正的“在中国创造，为中国创造”。
IT产业的技术更新速度极其迅速，对微软（中国）公司研发集团秉持共赢思路、追求与所在区域产业的共同繁荣也就意味着更多的生机、更多的可能，无论对管理、经营、文化来说都是一样。
在微软（中国）公司研发集团独有的管理与文化氛围之中，我们正与每位员工一道，共同为早日实现“微软全球技术研究和产品开发的核心研发基地”的目标而携手努力。
链接1：对话张亚勤……以下摘自chinabyte，作者：金锗刀。
研究的定位
记者：1998年微软设立微软（中国）公司研究院时，所给的费用是6年8000万美元。在升级为微软亚洲研究院之后，现在的投资额是远远超过预计的，对这个投资的数目能否谈一谈？
张亚勤：我们投资的数目，并没有很严格的划分，根据我们发展的速度，每年都会有变化，由于我们发展的速度比预计的要快，所以投资额也就比原先多了许多，比如，2001年6月到2002年6月这个财务年度，我们的投资额比前一年增长了30%，微软在整个基础研究方面的投资呈10%的增长速度。
记者：你曾经提到过，你现在最大的担心是微软在5~10年之后是否还会是行业的领袖，你这个担心从何而来？
张亚勤：可以先看一下我们的研究定位，比尔·盖茨为什么要做基础研究？一方面是希望研究院在学术界、IT界做更深一步的探索；第二步，在IT领域，我们现在有很多的竞争者，比如SUN、ORACLE、AOL等，以后两三年我们还可以看得到，今后5年、10年我们就看不到了，怎样能在以后保持一个很强的竞争位置，最重要的是拥有最好的技术，给用户提供最好的服务、最大的价值。
那么如何做到这一点？首先需要人才，还需要你在做研究时有很好的感觉，以及对以后用户的需求有一个预测，而且这个预测最好是相对准确的。每隔10年，或者15年，在IT行业都会有一个很大的转型，在每次转型时都会有一些新的技术、新的公司、新的市场出现，对微软而言，在这个转型过程中，能否保持这么一个领域的领袖位置，是一个很大的挑战。比尔·盖茨讲过，在计算机领域，每次换代的过程中，没有一个公司能同时领导两个不同的时代。
和比尔·盖茨相比
记者：比尔·盖茨对技术的把握没有人能超过，研究院在选项过程中，比尔·盖茨对研究院有否直接的影响？在技术前瞻性方面，您和比尔·盖茨相比，谁会更胜一筹？
张亚勤：比尔·盖茨对我们选择的项目和研究的方式有很多间接或潜移默化的影响。首先，是他个人对计算机发展方向的看法，这个预见首先我要认同，或者我们的研究员要认同，如果不认同，这里面就会有问题。第二点，我们在做项目时，隔半年或者几个月，都会得到他的一些回馈，他的回馈可能不是很具体，但他会提一些他的一点看法，通过这些回馈后会有一些调整。比尔·盖茨是相当难得的一个人，对技术深度的理解，对市场的敏锐力，以及他的权威性，这三点结合起来，在微软没有人可以替代。
和比尔·盖茨在一起，会学到很多东西，他对技术、对市场有一个很好的结合，当然，对整个行业的宽度，不管操作系统、应用软件、多媒体，他的经历很丰富。在一些方面比如多媒体通信、视频压缩，这是我的专业，技术细节我比他知道得多。
链接2：媒体看张亚勤……以下摘自赛迪网《张亚勤：那些成功》，记者：卢山。
天道酬勤
坐在记者面前，张亚勤不急不缓，谈自己、谈工作、谈对产业的认识。很难把他和人们通常印象中的天才作比较，不偏执、不狂热、不冷漠，而是谦虚、温文尔雅、礼貌周到。如果不认识，几乎不能想象他所取得的一个又一个成功——12岁就成为当时中国最年轻的大学生，31岁成为IEEE百年历史中最年轻的院士，34岁执掌微软亚洲研究院，38岁成为微软全球副总裁。
与许多“泯然众人矣”的天才相比较，张亚勤到底有什么不同？从他的某些言行中，我们或许能够窥得一些端倪。
当年中国科技大学少年班是媒体争相报道的对象，当一些同学忙着接受记者采访时，张亚勤却躲在一旁，专心做自己的事情。
张亚勤曾经说过：“那些敢于去尝试的人一定是聪明人，他们不怕输。因为他们即使不成功，也能从中学到教训。只有那些不去尝试的人，才是绝对的失败者。”从技术研究到管理研究机构，再到商业运作，张亚勤不断尝试。即使是技术研究他也不驻足于单个领域，而是在通信、消费类电子、软件等领域各干了5年，并且在每一个领域都成绩卓著。
如果说，张亚勤在技术领域取得的成就，多少得益于他的天才，那么，杰出的管理才华、良好的商业运作能力，则完全是后天培养出来的。
早在他任美国桑纳福多媒体实验室主任的时候，张亚勤就开始和世界级大公司谈商业合作。他先后与20多家大公司进行了技术转让，同时还利用自己开发的技术创办了两家公司。应该说，从那时起，张亚勤就已经开始着力培养自己的商业运作能力。
在成为微软亚洲研究院院长后，张亚勤不仅将李开复开创的文化氛围、管理机制继承下来，还逐渐形成了自己的领导风格。除了大的研究方向，项目的细节实施和研究方法，他都让研究员去决定；他提倡自由、真诚、平等，却不能容忍官僚作风、傲慢作风和明争暗斗；在用人上，他总是希望自己的下属比自己更聪明，更有能力。
人们已经习惯了张亚勤的不断成功，这些成功多少掩饰了他自律、不断尝试、不断学习的个性。而这些个性，或许正是张亚勤与“泯然众人矣”天才的最大不同。
成功绝非偶然，这个道理在张亚勤身上得到了充分体现！
