——领导者运用权力的艺术
权力是实施领导行为的前提，领导者就是权力的化身。没有一定的权力，就不能执行领导职能；而不会运用权力，领导职能就会大打折扣，甚至起反作用。一个有权威的领导者，一定能够善用行权的艺术。领导者要想建树权威、令行禁止，掌握刚柔并济的用权艺术就是必需的条件。
一、领导者赢得权力的艺术
领导者要运用权力，首先需要赢得权力。而要赢得权力，就必须要讲究一定的艺术。
1.领导者赢得职权的艺术
从理论上讲，职权是指职务范围内的履行职责的法定权力。由于职权是履行职务的法定权力，因而它具有不同于其他权力的三个特点：一是有明确的权力范围；二是权力随职位而来，职位不同，权力也不同；三是职权与个人素质无关，不会因担当者的能力、学识、资历的不同而不同，不论谁担任这个职务都拥有同样的权力。
但是，在现实生活中，有的领导者担负一定的领导职务却不具有领导职权，有的却恰恰相反。这里有三种情况：
①有职务、职位却不具有驾驭和操纵决策系统的相应能力，因而失去了职权。现实生活中，确实存在一些书记、局长、处长，他们由于工作情况不熟悉，业务水平不高，因而缺乏相应的决策能力；或者由于人际关系不熟悉，群众对他不信任，因而缺乏相应的统御能力。这样就必然职权旁落，成为“挂名”的书记、局长、处长。
②无职务、职位，但由于具有驾驭和操纵决策系统的能力，因而获得了职权。有的人尽管无职务、职位，由于群众威信高，善于出主意、想办法，常常替代领导者去牵头从事一项工作任务，或是提出的主张优于领导者而使群众乐意接受，这都属于无职而有权的现象。
③超越职权去行使权力。比如，本应由科长出面办的事，处长却“代管”了；本应由局长负责的事，书记却“代管”了；本应由领导集体决定的事，局长却一人“敲定”了；本来领导班子已讨论认定的事，经理一人却把它否定了，这些都是越权现象。可见，职务不等于职权，职务与职权往往可以分离。
然而，领导者在日常工作中，要把工作做好，就必须拥有职权，绝不能虚有其职而实无其权。因此，需要掌握赢得职权的艺术。这里所说的赢得职权的艺术，绝不是指投机钻营的“捞权”、吹牛拍马的“要权”、盛气凌人的“专权”，更不是指拉帮结伙的“争权”，而是指如何赢得与自己的职位相称的那种支配力和操纵相应决策系统的能力。有职无权和越权，都不是正常现象。领导者要求的应是怎样取得同自己职位相称的相应权力。在其位，谋其政，负其责，有其权，这才是合乎情理、合乎逻辑的事情。
领导者赢得职权要把握住以下几点：
（1）要准确地把握自己的领导职务所规定的权力范围
各级领导者只有清楚地懂得自己的职责是什么，职权是什么，哪些事归自己管，哪些事不归自己管，哪些事要和他人共同管，这样才能在复杂的领导工作中做到心中有数、不乱方寸；才能做到既不“失权”，也不“越权”；才能真正地、正确地使用自己的职权，把工作做好。
（2）解决好“越权”问题
通过召开民主生活会，贯彻民主集中制的原则，解决好“越权”问题。不论是别人越自己的权，还是自己越别人的权；不论是不自觉地“越权”，还是有意地“越权”、“专权”或“争权”，都会造成领导班子内部的摩擦，严重者还会造成争权夺利的内耗。问题的焦点在于“专政”、“争权”的思想意识和思想作风作怪，解决的办法就是领导班子召开民主生活会，在会上开展严肃认真的批评与自我批评，列举“专权”、“争权”的行为表现，挖掘其不良的思想根源，进行思想碰撞和交锋，达到去掉不良思想、放弃“专权”、“争权”做法的目的。对于“越权”问题，切忌采用明争暗斗、你争我抢的办法，因为这种办法根本无助于问题的解决，反而会造成领导集体内部的矛盾，甚至分裂。
（3）赢得职权的关键
积极进取，提高自身的领导素质，提高自己操纵决策系统的能力，这是赢得职权的关键所在。职权的运行，是领导者及被领导者这两个主体因素共同参与并相互作用的结果。领导者具备良好的领导素质和领导能力，做出的决断、提出的意见就能使人信服，愿意照办，于是，领导者就赢得了职权。使人折服的方面越多，其权力就越大。权力的多寡与领导者的素质与能力的高低成正比。各级领导者要想有职有权，就要在提高领导素质和能力上下工夫。
2.领导者获得权威的艺术
什么是权威？让我们先从领导影响力谈起。
《三国演义》中有一段刘备摔儿子阿斗的故事。在长坂坡战役中，刘备几乎全军覆没，战将赵子龙以殷殷报主之心，单枪匹马于百万军中拼死救出幼主阿斗，实谓九死一生。可是刘备却将阿斗摔在地上，生气地说，为这小子，险些损我一员大将。是啊，刘备为恢复“汉室大业”，向来置身家性命于不顾，怎甘心为儿子而损一员大将呢？而面对此举，赵子龙等部下被感动得泪如泉涌：“主公”如此博大胸怀，为恢复汉室而不惜抛妻别子，部下还有什么舍弃不得呢？通过摔阿斗的这一举动，刘备在众将中就产生了强大的领导影响力。
所谓领导影响力，是指领导者在与他人交往中影响和改变他人的心理状态和行为的能力，即领导者的言论与行为在被领导者身上产生的心理效应。领导影响力是由职权和威信两方面构成的，前者称作职权性的影响力，后者称作非职权影响力。用以下公式表示：
领导影响力=职权(职权性影响力) 威信(非职权影响力)
领导影响力构成了领导者的权威。因此，所谓权威，就是指领导影响力，它既包括法定职权带来的职权性影响力，也包括自身素质所带来的非职权影响力，而且主要是指非职权影响力。非职权影响力也称统御权，它是一种在失去特权、失去法定职权、也失去外在势力之后，仍能说服和影响他人的能力。权威的本质，是指具有高超的驾驭和操纵决策系统并在决策系统中建立起极高威信的能力。
对权威的认识，特别是对非职权影响力的认识，最早的要数我国战国时代的思想家荀子。荀子曰：“威有三：有道德之威者，有暴察之威者，有狂妄之威者。此三威者，不可不孰察也。”荀子把道德的威力放在强制的威力和狂妄的威力前面，这道德之威就是指非职权影响力。
权威与职权既有联系，又有区别。就其所能发挥的支配他人的作用而言，区别在于：职权是职务范围内的权力，是履行职务的法定权力，在职务范围之外，就没有了权力；而权威则不同，它可以来自于职务，也可以来自于个人的非职务的影响力，即可以靠个人的品质、威望等影响力来获得权威。因此，权威比职权所拥有的权力范围要广泛得多。职权随着职务的失去而随之失去，而权威则不同，在没有职务的情况下，照样可以有权威。领导者获得权威，是十分重要的。只有拥有权威，才能有效地做好领导工作。如果领导者发出命令，却无人服从，或者虽有人服从，但却应付了事，这样，领导者就无法做好工作。只有拥有权威，才能有力量把被领导者集合在一起，凝聚成强大的力量，来实现领导目标；权威是一股巨大的无形的力量，它是领导者做好领导工作的必不可少的要素。那么，如何获得权威，尤其是如何获得较大的统御权？这需要从以下两个方面考虑：
（1）领导者应努力提高自身的素质
领导者要提高自身素质，需要努力做到以下三个方面：
①领导者要博学多才。
“君子不器。”即领导者不能像器皿一样，只有单一用途，应该博学多才。不仅要有很强的业务能力，也要有很强的管理能力、组织能力、决断能力和协调人际关系的能力。领导者知识面越广博，专业能力越精湛，统御能力就越强。
②在磨难中成长。
“自古英才多磨难，从来纨绔无伟男。”领导者要在不间断的是非中立大志，在无穷的辞辩中灵活应酬，在巧施的计谋策略中练就胆识，在降临的祸难中成为勇士，在酒色中锻炼最佳秉性，在利欲中考察自己是否廉洁奉公，在接受工作任务中检验自己守信用的程度。
③擅长以柔克刚。
老子曰：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”这就是说，水虽然柔弱，但它可以在最为坚硬的东西中奔流。领导者如果有以柔克刚的本领，就能做到能进能退，能张能弛；柔中有刚，刚中有柔，刚柔相济。那么，便具备了在工作中树立自己权威的本领。
(2)领导者应努力获得较大的统御权
要获得较大的统御权，领导者除了努力提高自身的素质外，还应在工作中掌握以下几个准则。
①尊重他人。
诸葛亮曰：“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众。”明代李梦阳也说：“自高无卑，无卑则危；自大无众，无众则孤。”任何人不论其社会地位高低，都有自己的自尊心，每个人都希望得到他人的尊重。作为领导者，要善于尊重别人，习惯于尊重别人，只有懂得怎样尊重别人，才能获得在众人中的威信和权威。
②率先垂范。
孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者廉洁奉公，一身正气，要求别人做到的，自己先做到；要求别人不做的，自己先不做。只有领导者行为正直，才会拥有威信；反之，如果搞歪门邪道，以权谋私，就会失去在群众中的权威。
③求实务实。
苏轼曾说：“名重则于实难副，论高则与世常疏。”这就是说名望过大就不符合实际，论调过高就会与世人疏远。如果领导者崇尚清谈，喜欢搞花架子，形式上轰轰烈烈，会议上热热闹闹，言语上一套一套，但实际上都没有落实或没有很好地落实，那么，久而久之，群众就会对他失去信心，他再说话也就无人倾听了。
④谦让宽容。
古人曰：“人道恶盈而好谦。”谦虚、宽容是人的一种美德。作为领导者，具备了谦虚、宽容的美德，就会产生一种吸引力，把广大员工凝聚在自己的周围。
⑤正直公正。
孔子曰：“人之生也直。”作为领导者，要为人正直，处事公正，不听信谗言，不虚荣伪善，不瞒上欺下，不媚上压下。只有这样，才会赢得群众对他的信赖和拥护。
⑥自我调控。
每个人都有自己的脾气和“倔劲”，情绪激动、感情冲动以至失控，因而会说出过头的话，做出过头的事，几乎每个领导者都有类似的经历。这不仅不利于工作，也有损于领导者的威信。因此，优秀的、成熟的领导者应该具有良好的自我调控能力。应该意志坚强，但不刚愎自用；应该处事果断，但不主观武断；应该谨慎沉着，但不优柔寡断；应该敏锐机警，但不疑神疑鬼。要做到这些很不容易，怎样把握分寸，恰到好处，需要领导者在实践中经常地自我反思，使自己具备良好的自我调控能力。
领导者要获得较大的统御权，还必须注意防范以下问题：
①把麻烦推给下属。
下属对于“顶头上司”安排的麻烦事、棘手事和得罪人的事不得不办，于是，下属在“两难”中产生气愤，就会将责怪和恼怒指向领导者。
②把下属的荣誉攫为己有。
尽管自己有领导的功劳，但大量的事务是下属们做的，有些工作，领导者只是挂个名，而由下属人员实际负责，直至全部完成。在这样的情况下，领导者如果仍然把成绩和荣誉据为己有，就必然会引起下属的不满。
③领导集体搞“内耗”和“窝里斗”。
领导班子内部争权夺利、恩怨摩擦，甚至由暗斗发展到明斗，这样，群众就会在下面冷嘲热讽，领导班子的威信也就荡然无存。
④在部下面前失信。
领导者头脑发热，在群众会议上或在下属个人面前随便承诺和许愿，使下属或群众满怀希望，但结果或者是事情太多而忘之脑后，或者难度太大而自我放弃，或者根本就不具备解决的条件，于是就“石沉大海”，不了了之。这样，下属或群众就会大失所望，不会再相信领导了。
⑤赋予“亲信”特权。
这样做，就会暴露出领导者的任人唯亲、办事不公，从而会降低领导者的影响力。
⑥与下属缺少感情交流。
平时只安排工作，只提要求，对下属个人的喜怒哀乐从不关心，对群众的疾苦不闻不问，干群关系之间有感情鸿沟，这样，群众就觉得领导者缺乏人情味，从而对其望而生畏，敬而远之，甚至躲而避之。
二、领导者运用权力的艺术
权力的运用有着许多的学问。如何娴熟灵活、恰到好处、融会贯通地运用权力，是领导者要探寻的“幽境”和“天国”。拿破仑曾说：“我爱权力，正如小提琴家爱小提琴而演奏出优美的旋律一般，我以艺术家的心情爱权力。”各级领导者要珍惜权力，在实践中逐步掌握用权的真谛和奥妙，为人民用好权，努力成为运用权力的艺术家。
1.领导者运用权力的一般艺术
（1）用权之大忌：为私、谋私、徇私
在我国政治体制尚未作重大改革、“官本位”制度已经延续了两千多年的情况下，推崇权力、向往权力以至追逐权力已构成了社会成员的某种价值取向。因此，谁获得权力，当权者如何用好权力，就成为社会所注目的“聚焦点”。在我国，领导者的权力是人民赋予的，对领导者的最基本的要求是当好“人民公仆”，为人民管好事、用好权。因此，用权之大忌是：一忌为私。领导者必须牢固树立“为官一场，造福一方”的权力观。二忌谋私。领导者不能搞“权、钱”交易。三忌徇私。领导者运用权力时要公正，不能无原则地为自己或亲朋好友谋利益。领导者为私、谋私、徇私与共产党的全心全意为人民服务的宗旨背道而驰，为人民群众所深恶痛绝，其权力最终也会被党和人民所剥夺。因此，各级领导者在运用权力时，要经常提醒自己，不能为私、谋私、徇私，只有廉洁清正，才能“公生明，廉生威”而有所作为。
（2）把握好权力运用的“预期效应”
领导者在运用权力之前，应该冷静地分析、评估和预测运用该权力后可能产生的效果，并以尽可能地增加效果为目的，做好各种相应的准备工作。这就要求在运用权力之前“三思而行”，使决策得到充分酝酿，甚至可以先征求下属意见，使决策民主化、科学化，进而达到预期的效益。为了使权力运用能畅通无阻，还要尽量增加广大下属的认同感，把下属人员发动起来、团结起来，把工作方向统一起来，使大家共同努力。同时，也要相应地做好人员安排、物资准备、纵横关系协调等工作，为权力的运用铺平道路。
（3）“言必信，行必果”
现代心理学研究表明：领导者讲话越守信用，办事越有成果，就越能增强群众的决心和信心。而群众的决心越大、信心越足，其行动也就越有力。因此，领导者运用权力一定要讲究“言必信，行必果”。经过谨慎思考、认真讨论、慎重决策后，领导者提出的主张、下达的指令都必须不折不扣地兑现，全力以赴地确保其完成，不允许说了不做，定了不办。办不到的事，勉强办的事，干脆不办。不办则已，办则成功。只有这样，才能令行禁止，才能在群众中树立起坚强、有力、果断、务实的领导形象，大大增加领导者的影响力，从而为权力畅通运行扫清群众心理上的障碍。
（4）奖惩并用，张弛结合
奖惩，既包括精神方面的表扬与批评，也包括物质方面的嘉奖与惩罚。表扬与奖励，重在发扬积极因素，以鼓励人们奋发向上，积极进取，主动创造；批评与惩罚，重在克服消极因素，使人警惕谨慎，遵章守纪。二者的着眼点和发生作用的机制是相反相成的，并共同地保证权力的运行。多奖少惩，有利于调动积极性，但也不能只奖不惩。对于重大的违章、违纪和错误，对于造成较大损失和不良后果的责任者，不惩罚也不批评，泰然无事，就不足以教育当事人，也不足以令他人信服。
张弛结合，是客观事物运行过程的韵律，是管理工作中的一种和谐现象。领导者在运用权力时需要做到，一方面通过刚性作风和严格要求形成一定的“紧张度”；另一方面又运用柔性风格和宽容管理形成满足下属的安全感和尊重感的良好气氛。这就是人们常说的既有纪律又有自由、既有统一意志又有个人心情舒畅。紧张之中又有松弛的组织气氛，能够使人们的积极性、创造性得到充分发挥。领导者对工作进程的安排应有张有弛，善于根据工作重心来组织高潮，在高潮阶段掀起快节奏，让下属人员具有紧迫感和急促感；当高潮告一段落之后，又要有意识地让下属人员放松，通过缓和节奏来调剂人们的精神和精力；松弛一段后，又下达新的指令，组织另一轮新的工作高潮。如此一高一低、一急一缓，一快一慢地推进工作，以达到预期的工作目标。
（5）调节情感距离
衡量实际权力大小，取决于下属人员对领导者权力的接受程度。领导者高高在上，脱离群众，官腔官调，傲气十足，热衷于发号施令，甚至于以权压人，强迫命令，就会引起群众的反感，权力运行就将受阻。作为领导者，必须调节好与下属的情感距离，只有感情相通，下属才愿意接受领导。要关心下属，帮助群众解决具体困难，关心下属政治上的进步和业务上的提高；与下属平等相待，对后进者也不能歧视。干群关系融洽，领导权力就会运行畅通。
2.领导者授权的艺术
所谓授权，就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之有一定的权力、担任一定的领导职责的过程。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。
领导者为什么要授权？首先，这是因为授权是实现有效领导的客观需要。现代领导者所管的事情多，终日忙不过来几乎是一种“通病”。领导者为了从过多的事务困扰中解脱出来，以主要精力抓大事，处理全局性问题，因此就要相宜授权，把一部分权责委托给下属，使自己管事少些，但管得好些。其次，授权是培养、锻炼下属的好办法。领导者把部分权力、责任授予下属，让下属有机会施展自己的才能，在实践中增长才干；同时也充分体现了领导者对下属的信任，从而会激发下属更大的工作热情。最后，授权还可以弥补领导者自身才能的某些不足。在某些方面，下属的才能、特长可能有强于领导者的地方，领导者向这样的部属授权，实际上是弥补了自己的不足，巧妙地延伸了自己的才能和才干。
可见，领导者的授权是十分必要的，然而，也必须讲究授权的艺术，否则，授权就会削减自己的权力，甚至造成权力混乱。这样，对于做好领导工作反而不利。因此，授权必须遵循以下几个准则：
（1）因事择人，视德才授权
这是授权的一条最根本的准则。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
（2）权责同授，交代明确
授权时，领导者必须向被授权者明确交代所授事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
（3）不越级授权，不授权力之外之权
现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
（4）关心、支持被授权者，及时给予指导
领导者要做被授权者的坚强后盾，经常给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。
（5）不轻易授予重大权力
事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
在遵循授权准则的基础上，还需讲究授权的技巧：
①把握授权的时间信号，紧握核心职权不撒手。
领导者把大小权力紧紧地把握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必然变成一个忙忙碌碌、疲于奔命的事务主义者；相反，领导者图省事省心，把权力全部转让给下属，把自己的责权“瓜分”完毕，自己就会成为“空头司令”。这就提出一个授多少权、授什么权以及何时授权的问题。
请记住授权的时间信号：
当你的部下一个劲地向你请示工作，例如每天请示者达10人次以上的时候；
当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；
当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途暗淡的时候；
当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；
当群众都想找你解决问题，而不想找他人的时候；
当你感到时间不够用、忙不过来、杂事太多的时候；
当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；
当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；
当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；
当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。
存在上述情况之一者，就说明你可能揽事揽权太多，力不从心，这时，就应该授权了。
至于授什么权，授多少权，这也没有一个绝对的标准。一般来说，除了领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能够做得更快更好的工作，都可以授权。
②授权之前，要做好深入细致的人员考查。
这是为了科学地搞好人员配备，做好授权准备，以便取得最大效果。首先，要了解授权人选的长处以及发展前途，优化出最佳人选。其次，要按照结构优化的要求，搞好人员合理配备。需要强调的是，被授权者是一个集体，必须明确一个牵头人，也可为牵头人明确一个副手，千万不能同时规定两个牵头人，以免互相推诿扯皮。最后，如果觉得被授权者还不十分成熟，能否完成任务还有待观察，或者还需要进一步考验，授权时可以加上“代理”、“助理”字样，并明确宣布“代理”、“助理”的限定时间，到时决定取舍。
③依据所授权力的大小、重要性程度，采取相应的授权形式甚至举行相应的授权仪式。
这样，一则当众向被授权者传递一部分领导者的影响力，壮被授权者的声威；二则，以庄严的气氛强化被授权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责而顽强奋斗；三则，让下属都知道授权的内容，以方便被授权者行使权力，开展工作。我国古代对授权的形式、仪式十分讲究。对此诸葛亮曾经有一段生动的描述，他说：
“古者国有危难，君简贤能而任之。斋三日，入太庙，南面而立。将北面，太师进钺于君。君持钺柄以授将，曰：‘以此至军，将军其裁之’。”
这段话对授权仪式的描述可谓惟妙惟肖。在领导工作中，有的领导者对授权仪式注重不够；有的只是单位领导者在小范围内说了一下由谁负责，广大下属不知道，又无文件依据，事情一多，工作一忙，时过境迁，往往就不了了之。这种马虎草率的做法，使得被授权者觉得领导者只是随便说说而已，引不起重视，提不起情绪，当然也就不会下大力抓工作，这就起不到授权的作用。所以，任何授权，都应该有相应的形式和仪式。授权的形式一般应该使用“红头文件”；授权的仪式一般应召开相应会议，正式宣布。被授权者应在会上发言表态，表达自己完成任务及克服不足的决心和信心。这样，增加授权仪式的隆重性和庄严性，有利于提高授权的权威性和有效性。
④掌握有效的控制方法，保证各下属接受权责之后协调发展。
授权是自上而下逐级开展的工作，一级抓一级，一级管一级，下一级对上一级负责。上级参与人员少，下级参与人员多，构成一个“金字塔”式的管理系统。因此，按照系统论的观点，授权不是弱化组织整体的功能，恰恰相反，是要进一步强化整体功能。为了保证授权后的综合功能不断加强，领导者就要实施必要的监督与控制。对进度缓慢以至影响整体工作进度的下属，施以促进措施；对工作方向偏离了既定目标的下属，施以纠偏措施；对实践中暴露出来的授权多寡不均、难易不均等问题，可随时调整，以保证下属有用武之地，使授权的分量同每个被授权者的个人能力相适应。应该指出的是，这里讲监督与控制、协调与平衡，绝不是让领导者在授权之后又横加指责、过分干涉而使被授权者无可适从，只是适当地纠偏、调控，以促进被授权者的工作协调发展。
3.领导者借权的艺术
在领导者实施领导的工作中，经常遇到因被其他领导者设置排斥力或阻力，而出现领导者的影响力减弱、无效以至负效的情况。这时，领导者感到自身力量单薄、力不从心，从而不得不借用其他力量来实施领导，这种做法称之为“借权”。
（1）常用的借权类型
领导者常用的借权类型有以下四种：
①借信息权。
领导者所掌握的信息容量的大小、获取信息的速度，对做好领导工作有着重要意义。有力量的领导者应该成为本单位的信息中心。有的领导者大权旁落，为人左右，与失去信息控制权不无关系。领导者要特别注意掌握来自上级的信息，对上级方针、政策和意图的改变，能够及时获取并做出反应，这样有助于趋利避害，增加自己的影响力。
②借人际关系权。
一个领导者不可能事必亲躬，其直接接触的范围总是有限的，这种有限性与领导工作的大范围性、多样性和复杂性是不相适应的。弥补的方法之一，就是借用跟自己“有联系”的人的力量来共同推进工作。人际关系犹如一张网，每一个人都是网上的一个“结”，而这个“结”又能牵动周围几个“结”。如果领导者能良好地联系一批“结”，再由一批“结”带动一片“结”，这样，领导者受拥护的范围就将扩大。
③借统御权。
领导者个人的统御权不足，可以借用他人的统御权来弥补。由于上级的权威性较大，人们对上级怀有一种无形的遵从感，因此要注意利用上级的指示来为自己的主张开路；也可以借用本单位有影响力的人物的统御权，如经常接近、关心老干部、老模范，获得他们的赞许和表扬，进而使自己增加影响力；还可以借用手下干部的统御权，把领导工作的部分任务压在他们身上，使他们的统御权得到充分发挥。这在客观上也增加了领导者自身的统御权。
④借集体领导权。
集体领导的威力特别大，做出的决定具有难以改变的性质。以集体决定的名义推动工作，可以使领导者的能量放大数倍，使得个体在心理上很难违抗领导者的意志。
(2)借权的技巧
借权的技巧是建立在一定的道德、见识、知识、制度和经验基础上的，一种非规范化的、创造性的领导艺术，它多半只能意会，难以言传。只有细心琢磨，才能体会出其中的“味道”。
①向上级借权的技巧。
这里面技巧很多，比如请上级领导者到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关传发本单位的工作总结和工作经验，最好以“红头文件”的形式下发，请求上级以文字纪要或口头宣布等形式向本单位授权；同上级合作开展某些调研活动，经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
②借用中层干部力量的技巧。
可以在下列几个方面努力：开会统一认识、统一思想、统一行动；通过同个别中层干部谈心取得谅解、理解和支持，至少可以化对立为中立，减轻阻力；开座谈会，把自己的工作打算提出来，让他们逐渐认识，有精神准备，以提高群众对领导意图的心理承受能力；领导和中层干部共同开展某试点工作，给予一定的表扬、激励，让他们创造成功的经验，然后转变成自己的工作思路，在面上推开。
③借用群众力量的技巧。
借用群众力量的具体做法有这样几种：开鼓励性、动员性、表彰性大会；进行民主协商座谈，让群众明白领导者想法的来龙去脉和利弊；对于个别有消极情绪的群众，应大胆吸收他参与领导工作决策，让他知道领导者的难处和苦衷；利用群众愿与领导者攀谈相处的愿望，找时间同群众聊天，以增进相互理解，增加群众对自己的向心力。
④向领导班子成员借权的技巧。
由于领导班子成员同自己是同级，最多只是正副关系，这就意味着互相之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。因此，向领导班子借权更要有较强的艺术性。可以根据领导班子成员的竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的积极性。
领导者有时也应“委曲求全”，迁就成员的一些小要求，这会产生“面子效应”和“报偿效应”。对于嫉妒心很强的同级，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。
