据统计，截至目前，我国的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，为城镇提供了75%的就业岗位，安置了2至3亿人的农村剩余劳动力，实现的销售额和工商税收分别占全部工业企业的60%和45%。
我们的中小企业的发展在面临国家体制、经济政策与国际市场竞争环境时，仍然存在着种种难解的问题：
一是中小企业的自身劣势：规模小、卖力弱，难以同大企业抗衡；资信差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大；产品品种单一，抗风险能力弱；管理不规范，体制不健全。
二是中小企业自身固有的劣势，决定了多数无法独立地生存，而必须与大企业形成分工协作关系，成为大企业的配套企业或附属企业。
三是企业产权制度不合理：集体、个体私营和三资企业已经成为中小企业的主体。集体企业封闭性的产权制度，给职工进入或退出造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。同时，私营企业的家族制度，限制了其向规模较大企业发展。
四是外部政策环境歧视中小企业的发展：国家扶持政策一直向大企业倾斜，资本市场的发展歧视中小企业，严重阻碍了中小企业的技术创新。私人产权得不到法律保障，乱摊派、乱集资、乱收费、乱罚款严重，长期发展环境差，往往因担心政策变化而缺乏长期发展的动力。
五是中小企业资本金的融资渠道比大企业窄：因其经济规模达不到股市要求，中小企业不能上市，我国目前又没有便于中小企业上市的创业板市场。同时，也是因为其规模小，不具有向公众发行债券的能力，也难以承受信用评级、推销、债权管理、印制成本等带来的发债成本，这就使得中小企业企业运营资金融资也很难。而信贷方面，由于一些中小企业正在成长中，很难在短时间内树立自己的信誉，也有中小企业不遵守市场规则而影响信誉度，银行不敢轻易贷款。还有的中小企业缺少抵押品，难以获得银行的抵押贷款。
作为中小企业的领导者，对此要有前瞻性的眼光。一方面要看到光明的未来，把握时代的脉搏和机遇，发展自己；一方面要认识到自身的制约条件，在企业发展到一定的阶段时，能因循形势做出明智的决策：进行战略性转折或走向联合。
何谓战略转折点
英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中不只一次谈到战略转折点的重要性。他在书中下的定义是：“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”什么是转折点？数学上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负转正的时候，我们就遇到了转折点；物理学上的转折点，是指凸面线转化为凹面线的那一点。
企业的战略问题也是一样，在转折点上，旧的战略图被新的所代替，顺应了潮流，你就上升到一个新高度，反之如果逆流而上，你可能就此滑向低谷。换言之，当战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、竞争方式还是企业经营模式都会重新打破，而实现新的组合。战略转折点常常由技术变化引起，但又不局限于技术变化层面。这种力量是在暗中渐渐地集聚起来的，你知道有变，却不知道什么在变。没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘，这是一个渐变的过程，各因素悄悄积聚，并开始改变着企业的特性；中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离；从前的管理手段无一奏效，企业失去了对经营的控制。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。计划的制定应该仿效消防队，谁也不能预料下一次火灾在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛、训练有素的消防队伍，使之能够像处理普通事件那样处理意外事件。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。
中小企业如何实施战略转析
由于内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，使得当局者像“煮青蛙现象”中所描述的那样，对逐步加热的水毫无察觉，还在水中悠闲自得地游着，全然不知道灭顶之灾行将来到。企业家在经营过程中对外界环境的变化也有些视而不见，以致何时出现“战略转折点”无法及时察觉。如何提高自己对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？这是我们首先要解决的问题。
1.建立“居安思危”的企业文化
在这个高速变化时代，“变是惟一的不变”。如果固步自封、墨守成规，不能顺应时代的变化，就随时有被淘汰的危险。而强有力的企业文化能影响人的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危”成为各级管理者根深蒂固的“条件反射”，随时随地向人们敲起警钟，借以化解人们的麻痹大意的思想。海尔老总张瑞敏提出“海尔永远都处于‘競兢业业、如履薄冰’。”；微软的比尔·盖茨也告诫他的同仁微软离破产永远只有十八个月。”
2.设置预警系统
假若偶发不事件一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的环境因素，一旦发现某种异样迹象，理应引起警觉，采取相应的应变对策。预警系统有两个要素，具体操作办法如下：
（1）监控指标：即根据发生概率和影响大小确定重要的内外部环境因素，作为重点监控对象。在各种各样的内外环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的很低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击；有的则可能给企业带来机会；还有的环境因素相互制约等等，它们对战略实施所造成的冲击或影响绝不可能等量齐观。企业面临的问题有很多，我们不可能在短时间内把全部问题都解决，也不可能同时解决，这是客观允许的可能性和参与竞争的约束条件，处于竞争中的企业实力较量，是各个环节、各个要素之间的较量，在错综复杂的竞争环境的变化中，总会有一种因素起着领导的、决定的作用。在资源有限的情况下，企业只能选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象。它们是成功的关键因素，对全局的发展起着决定性的作用，这一局部因素就可能成为影响和控制企业生存发展的枢纽。毛泽东在指导中国革命战争过程中，在每个关键的战略转折点，总能从战略布局去谋划战役，从整个竞争全局去谋划最具有决定意义的关键环节、要害部位，抓住了这些关键环节，就能够牵一发而动全身。在不同的行业中，这些成功的关键因素会有所不同，如在IT行业，技术和服务就是核心的要害因素。在用友财务软件一统天下之时，金蝶财务软件借软件操作系统由DOS平台向WINDOW平台转变之机，迅速后来居上，跃居国内财务软件市场第二把交椅，而很多没有及时转移的财务软件公司却在市场上销声匿迹。
（2）扳机点：是指控制监控指标的临界点，也是预先所准备的因应计划必须开始发动之点，即一旦被控事件的测量指标超过临界点时，则战略转折点就到了，需要企业家采取战略转移。
3.提出战略假设
杰出的战略决策是以英明的预见、正确的预测作为根据的。然而，真正对决策有价值的是预见与预测的结论，而这种结论却是以未经实践检验的假设为前提的。“战略假设”应成为企业家每天的必修功课，应用“如果发生什么……则应如何对付”的假设法。要求企业家事先必须准备好预防不测事件的方案措施，有恃无恐，以免在事件突变时惊惶失措，陷入窘困，导致被动失利。对一切不测的意外事件都要建立假设，预先拟定应变方案计划，尽可能地使“意料之外”变为“意料之中”。并且继续追踪信息，一一验证假设与事实的接近程度，并辨别真伪。在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”。
4.修筑内部信息畅通渠道
英特尔总裁格鲁夫深感“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变——老板则是最后一个知道真相的人”。为什么会这样？一是下级员工报喜不报忧的心理作怪，因为大多数领导者也有着一般人性的弱点，喜欢听好消息，不喜欢听坏消息，员工为了保护自己的职业前途，有什么情况必经精心筛选后，再择其好话向上汇报；二是等级森严的官僚体制形成的“大企业病”所致，老板们位居“金字塔”的最顶端，靠听汇报做决策，收到的自然是经过层层粉饰加工的“糖衣炮弹”。为了保持内部信息交流的畅通，建立双向沟通的管道，成功企业有着科学严密的制度保证。例如，摩托罗拉除规定各级领导办公室的门都要始终敞开准许员工随时进入提出意见和不满之外，还通过11条自由的途径让员工向上级领导表达意见；而英特尔的格鲁夫则每天不管多么忙，也总要打开电子信箱查收来自全世界各地第一线员工的心声，“不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情使他们担忧的原因”、“从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取汇报，可以根据他们的看法准确地了解业务问题。他们的看法的出发点与我不同，这使我获得了从平时交谈中得不到的洞察力”。如果格鲁夫固守“不准越级汇报”的管理圣经，那就听不到来自市场第一线的声音，也就不能在第一时间察觉变化的信号，从而贻误战机。
渠道合作与伙伴营销
联想集团副总裁杨元庆在概括联想的成功经验时认为，联想渠道战略的成功应归功于以下因素。信誉至上；减少代理的风险；考虑代理利益；加强对代理的支持等。简而言之，我们可以认联想的成功关键在于保持了良好的渠道合作。对于IT业来说，所谓渠道合作是渠道成员为了实现自己或大家的目标做出联合努力。在渠道合作中，各方的态度应是双赢（或者三赢、四赢），而不是相互对立，把别人视为自己利益的障碍。下面我们分析IT厂商常用的渠道合作的主要形式。
1.联合促销
包括合作广告、样品、联合销售访问、回扣或返利等。合作广告是目前我国IT行业常见的渠道合作形式。通常的做法是由制造商提供广告计划并在当地媒体上发布，制造商给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）。联合销售访问目前在国内IT业应用得不多，但其他行业的事实证明这是一种很有效的渠道合作方式。除了针对大客户外，制造商应派出自己的销售人员协同经销商或代理商的销售人员，联合对批发或零售商进行销售访问，能有效提高分销效率并保持制造商对渠道的控制。回扣或返利也是渠道合作的方式之一，同临时降价相比，回扣方式对批发商或零售商的存货价值不会造成负面影响，并能降低零售商的管理费用。
2.联合库存管理支援
包括联合加入EDI项目，联合加入准时生产库存管理计划，制造商或批发商参加对中间商的紧急送货活动以及制造商帮助批发商和零售商筹措库存资金等。
3.专门产品
提供专门产品既可以增强渠道凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。有时，制造商会为同种产品设计不同的型号或品牌，以减少价格比较。美国佰德电脑就曾采用了这种策略，该公司为电器渠道提供的品牌为Legend，为办公设备超市场渠道提供的品牌为Force。目前，国内许多IT企业热衷于自己品牌的零售专卖店，在这种情况下，向专卖店提供专供产品则有助于提高专卖的竞争力。
4.信息共享
信息共享包括制造商、批发商和零售商共同加入EDI项目，渠道成员共享市场调查、竞争形势、渠道动态等方面的信息等。
5.培训
培训包括批发商和零售商参加制造商的铕售培训及产品培训活动。从我国IT业的现状看，除了上述两种培训外，制造商若能向其各种经销商提供管理和营销方面的培训，则能收到更好的效果。因为与制造商相比，我国IT行业的流通企业的经营管理水平普遍不高。
6.经销区域保护
制造商为批发商和零售商确定独家销售区域，可以在很大程度上加强渠道合作。
为什么要实施伙伴营销
上述各种渠道合用方式都有助于加强厂商与中间商的关系，但就其实质来说，仍是一种交易营销的观念。随着市场竞争形势的变化，为了保持长期的发展与渠道优势，许多厂商采用了伙伴营销的观念，在厂商在中间商采用了伙伴营销的观念，在厂商与中间商之间建立信任与合作基础上的长期关系。伙伴营销中的基本构成要素与人际关系中的一样；共享利润、相互信任、瓦相尊重、经常联系、灵活多样、相互理解。
在伙伴营销中，制造商与中间商作为合作者，共同致力于提高产品质量、降低管理成本，他们相互参与对方的产品开发、存货管理与销售过程，这些都是通过信息与技术共享来实现的。因此，伙伴营销的侧重点在于保持现有渠道成员并建立长期的社会、经济、技术联系。伙伴营销运用的标志是买卖双方之间的联系（自动联系或非自动联系）。制造商的销售人员担当中间商的顾问（而不仅是获取订单），寻求解决纠纷的办法，提供增值服务，渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），以及重视长期关系（如制造商帮助中间商制定分销计划）。
伙伴营销更注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员，关心的是与某个指定中间商长期合作利润的最大化。在交易营销中，渠道成员们考虑单个短期交易中的关系，而伙伴营销却着眼于未来交易和长期利益。基于长期考虑，伙伴营销中的交易常常是按预先规划好的模式进行。而且在伙伴营销中，经常能够见到制造商与中间商的大规模合作、相互信任以及共同致力于某项事业。
伙伴营销的建立多以长期合同为基础。长期合同要求双方谨慎界定各自的责任，并保持必要的灵活性。在伙伴营销中，双方将为共同的目标而努力，这个目标与解决长期问题相适应（例如制造商与中间商在改进产品方面相互协作）。
如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行。主要原因是制造商和中间商都需要建立长期伙伴关系与相互信任，需要为获得电子数据交换和准时存货管理的优势而共享信息。其次是越来越多的企业运用了战略规划的方法，更加关注效率问题；再次是制造商深刻认识到了在提供高水准顾客服务过程中，渠道成员成为伙伴的重要性；另外中间商也非常关心避免过多库存。伙伴营销策略的推行，能充分满足制造商和中间商双方的要求。
伙伴营销的策略
企业在运用伙伴营销策略时，需要考虑如下问题：
1.确定分销决策
伙伴营销的首要特点是信息在买卖双方之间的对称流动，如双方分享销售和存货水平的信息。其次，伙伴营销中买卖双方具有相当高的责任义务关系。不管制造商还是中间商，在交易中都寻求渠道伙伴，而制造商需履行的义务则是决定性因素。在下列情况下，中间商对制造商的信任度增高：
·制造商授权中间商进行排他性特许经营·制造商为维系双方关系进行投资（如培训中间职员）
·制造商确实负责任
但如果两者关系曾因利益冲突而受阻，这种信任度就会下降。如果双方有较强的双向沟通，或制造商的信誉度很高，则中间商履行其义务的可能性就越大。制造商可以通过向中间商提供一系列服务来提高信誉度，这些服务包括提供信息资料、吸引客户的方案、联系销售电话、回款宽限和开发特殊产品等。反过来，在以下情况下，分销商更愿意对制造商尽义务：
·分销商进行产品特许经营（禁止促销其他竞争性品牌）·分销商对营销网络进行投资·分销商确实负责任，信誉度高。
2.确定价格决策
伙伴营销的特性是建立长期契约关系，而不是就每笔交易都进行谈判。契约通过一次性谈判确定，而不是以交易为基础。对制造商而言，在伙伴营销和交易营销中确定不同的定价水平很有必要。还有一点需注意，伙伴营销中定价水平应反映附加服务的价值。
3.确定促销决策
在伙伴营销中，人员推销比广告和其他方式的大众传播手段更重要。与广告不同，人员推销能建立起牢固的社会联系，能建立信任和解决问题。事实上，一旦合同生效，销售人员在服务方面比推销方面花费的时间更多。伙伴营销和交易营销的人员推销程序也有很大不同。在伙伴合作营销中，推销员是顾问和问题解决者；在交易营销中，推销员则被看做是取得收入者和说客。与交易营销相比，伙伴营销中的推销员负责的客户更少，其作用更多是维系老客户而非开发新客户。
为了更好地履行销售人员的职责，需缩小每个推销员负责的区域。对制造商而言，保持员工稳定也相当重要，这有利于与客户建立长建的社会联系。最后，销售人员的绩效评估应以顾客服务质量和顾客维系度为基础。这需要厂商重新设计销售人员报酬系统。例如：某公司的政策规定，销售人员通过与老客户续约获得的报酬与开发新客户一样多。
伙伴营销的运用对于制造商而言，建立长期关系有四项好外：由于可靠的再订货使制造商能保持较低的价格，并提高生产效率；由于有稳定的客户而降低了营销费用，从而提高营销效率；由于能更准确地估计销售量，从而能制定最优生产计划；伙伴营销的长期关系使制造商能更准确地观察顾客需求及偏好。
伙伴营销的第一个缺点是客户的员工可能会将共享信息透露给其他公司。虽然在交易营销中这没有什么，但在伙伴营销中就极不合适。另一个缺点是各方之间的高度依赖。对制造商来说，大部分产品可能由少数几个客户买，因此丢失一个重要客户会大幅度降价公司短期销售量及利润。同样，客户也可能过分依赖于某个制造商，在主要制造商供应短缺时较难另寻供货渠道。
在实际运用时，应充分研究伙伴营销优缺点，根据实际情况选择伙伴营销或交易营销，通常可与大客户使用伙伴营销，而对小客户使用交易营销。另一方面，对需要较多服务的客户可使用伙伴营销，而只考虑价格客户可使用伙伴营销，而只考虑价格的客户可使用交易营销。
企业如何打好“联合促销”牌
联合促销是指两个以上的企业或品牌合作开展促销活动。这种做法的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的促销效果，联合促销有时能达到单独促销无法达到的目的。
日本工商大臣小林一山，曾在一家百货公司当总经理。他让秘书到全市调查并亲自品尝，看看哪家饭馆的咖喔饭味道最好。然后他把饭馆老板请来，商量在百货公司开辟一处地方卖咖喔饭，价格比市场上低四成，这四成由百货公司负责给老板补上，饭馆老板当然乐意。全市味道最好的咖喱饭，又比别处便宜四成，结果引来了大量顾客。顾客吃完饭就要逛商场，逛商场就要买东西，一年下来商场营业额比上一年增加了5倍，饭馆营业额增加了几十倍。由此可见联合促销只要运用得每，不但对双方都有利，有时还可获得单独促销无法达到的效果。
1.联合促销的主要类型
（1）不同行业企业的联合促销。这是联合促销最常见的形式，不同行业之间不存在竞争关系，而且还可以优势互补。众所周知小天鹅”与“碧浪”在许多大专院校开办了“小天鹤——碧浪”洗衣房。在“碧浪”洗衣粉的包装上写着推荐一流产品小天鹅洗衣机”；“小天鹅”在销售时，则赠送“碧浪”洗衣粉给顾客试用。由于“小天鹅”与“碧浪”都是名牌产品，双方不存在竞争关系，这种不同行业企业的联合促销能产生名牌叠加效应，达到双赢目的。
（2）同一企业不同品牌的联合促销。同一企业不同品牌的联合促销，也能达到单一品牌促销无法达到的效果。1998年底，上海太太乐调味食品有限公司推出了多品牌联合促销活动。消费者购买“太太乐”鸡精、宴会酱油、任选两款调味包、一个礼品袋，一共只需花10元钱。这些商品原售价约为19元左右，接近50%的折价优惠。这种同一企业不同品牌的联合促销，可以用来搭卖滞销商品，比单一品牌折价促销效果更好。
（3）制造商与经销商之间的联合促销。这种实例在现实中比比皆是。例如北京贵友大厦对全场商品8折促销，其中厂家承担10%的降价损失，商家承担10%的降价损失，商品打8折后双方都有钱可赚。武汉中商集团于2001年3月投入2000万元，低价买断长虹74厘米（29英寸）超平彩电1.1万台，以低于市场价400～1000元的价格抛售，仅4月6日～16日，就售出2500台。这种厂、商之间的合作促销，不但效果好，而且流通环节少、资金回笼快，产、销双方都乐于接受。
（4）同行企业之间的联合促销。俗话说“同行是冤家”，但同行之间并不是没有合作的余地。由一家企业单独举办产品看样订货会，很难吸引较多客商；而多家同行企业联合起来，共同展示各自的产品，才能吸引较多客商前来看样订货。同行企业也需要互相利用，借重对方，达到双赢目的。在目前同行企业众多的情况下，这也是一条提高本企业竞争力的重要途径。
2.联合促销活动中应遵循以下基本原则
（1）互惠互利。这是联合促销最基本的原则，只有合作各方都能得到好处，联合促销才能顺利进行。1998年10月～11月，桂格麦片公司为其营养麦片在上海联华超市推出超值装（卖600克附送150克），消费者还可以得到联华超市5元面值的折价券1张。这一活动不但促销了桂格麦片，也促销了华联超市的其他商品，双方都能得到好处，自然会协力同心。
（2）各方目标市场相同或相近。联合各方要有基本一致的目标消费群体，才容易收到理想效果。“美宝莲”润唇青的折价券，是通过“博士伦”隐形眼镜向其会员寄发的通讯册中发送的。这种联合促销之所以可行，是因为这两种产品有共同的目标消费群体，都是年轻女性。“嘉龙”牌食用油和“家乐”牌调味粉联合促销的内容是：顾客买一壶油和～组调味粉，就可以减价3.5元。这两种产品的目标消费者一致，销售渠道一致，甚至可以放在一个货架上推广，因此效果较好。
（3）联合各方优势互补。2000年，可口可乐与某品牌薯片共同举办了“绝妙搭配好滋味”促销活动。生产薯片的北京某公司认为，可口可乐是微甜的软饮料，大家宝是微咸的休闲食品，这种搭配可以在口感上相互调剂，甜咸适宜，这就是双方合作的基础。也就是说，产品间、企业间的优势互补，也是联合促销的一个基本原则。
（4）联合各方形象一致。选择联合对象还要考虑对方市场形象的问题。企业树立自己的市场形象并不容易，一旦选择合作伙伴不当，有可能损害甚至破坏自己的市场形象，得不偿失。有的企业定位于高档商品市场，有的企业定位于低档商品市场，这样的联合就有可能损害自己的形象。特别是与一个品牌形象不佳的企业合作促销，还有可能破坏自己的企业形象和品牌形象。
（5）强强联手的原则。联合促销最好是知名企业、知名品牌之间的强强联合：如果是强弱联合或弱弱联合，这种联合有可能起反作用。1998年，柯达胶卷与可口可乐推出了“巨星联手、精彩连环送”的促销活动：消费者购买6罐装的可口可乐，可获赠1张“柯达免费冲卷，免费享受冲1卷胶卷的优惠”；反过来，消费者“在柯达快速彩色连锁店冲印整卷胶卷，即可送可口可乐一罐”。这一活动双方都是名牌企业、名牌产品，当然对消费者有更大吸引力。
3.联合促销的优缺点分析
（1）联合促销具有以下优点：
联合促销的成本费用由各方分摊，降低了各方促销的投资，却可能收到更好的效果。1998年12月至1999年1月，全日美实业（上海）有限公司、北京汇联食品有限公司、美国雅培制药有限公司等婴幼儿产品企业；联合举办了免费爱心大礼包赠送活动。包中有“嘘嘘乐”免洗尿裤4片，“汇力多”婴儿苹果泥1瓶；“雅培”奶粉试用装1包，“五月花”面巾纸试用装1包。这种多家企业联合起来派送的样品包，费用由几家公司分摊，花钱少而效果好。
联合促销有时能获得单独促销无法获得的效果。武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜，曾专门请了几名技术高超的裁缝在其旁边开设“店中店”，此举吸引了很多消费者前去买布，因为可以就近请好裁缝为自己量体裁衣。有的消费者干脆请裁缝做自己买布的参谋，不但布匹销售增加了不少，裁缝店生意也非常火爆，这种联合促销达到了单独促销无法达到的效果。
名牌商品的联合促销，可以借对方产品的知名度为自己增加新的消费者群。2000年6月至8月，摩托罗拉与桑塔纳联手合作：购买汽车的用户都可获得摩托罗拉DSP车载免提通话系统及手机1部。上海汽车工业销售总公司华北分销中心总经理了吉庆说，“上汽”与摩托罗拉公司的这种捆绑合作，目的在于通过不同产业间名牌产品的组合，期望能以品牌的震撼力激活各自的市场。
弱势品牌如果能与强势品牌联合促销，可借对方的知名度提高自己的形象，带动弱势品牌的销售。当然要做到这一点，弱势品牌在合作中通常要付出更高的代价。现实中，有的厂家把自己滞销品牌的折价券，放进畅销品牌的包装中或包装上，发送给消费者。还有的洋超市在收银机的账单纸带反面；印上另一寒生意萧条的电影院购买电影票的折价券，不仅促销了电影票，对超市的销售也有一定好处。
（2）联合促销的缺点：
联合各方所承担的费用难以商定，利益冲突较难摆平，相互关系较难处理。
促销活动的时间、地点、内容和方式较难统一，各方都希望选取对自己最有利的促销时间、地点、内容和方式。
促销活动开始后，各方为了把顾客吸引到自己周围，或提高自己产品的销量，有可能互相拆台，使合作伙伴成为竞争对手。在联合促销活动中，要突出本企业或本企业产品的特色，有一定困难。
4.联合促销活动中应注意的事项
（1）签订完善的联合促销协议书或合同书，是联合促销成功最基的前提。
（2）联合促销成败的关键是选准合作对象。如果有一方的产品不能被消费者接受，做会影响其他各方产品的销售；只要有一方企业形象或品牌形象不佳，就会影响其他各方的企业形象或品牌形象；促销中如果有一方玩“猫腻”，就会破坏整体促销效果。
（3）联合促销比较适合促销价位较低的商品。像可口可乐与大家宝薯片的“绝妙搭配好滋味”促销活动，风靡了2000年整个夏季。对于商品房、轿车等高档商品，人们的购买行为极其谨慎，简单的捆绑销售效果一般不理想。例如在“国贸2000年北京秋季房地产展示交易会”上，一汽——大众捷达推出了“给新家安个车轮——‘车+房’分期消费新生活活动”，结果是看的多，买的少，并没有真正推动轿车和商品房的销售。
（4）联合促销中很难做到利害关系完全匀等，能否调节好各方合作关系，也是决定成败的一个关键。
企业如何成功实施并购
由毕马威国际公司所做的突破性的全球研究表明，兼并成功有六大要素。83%的公司并购未能提高股东价值，因为规划或执行不到位。这个发现引人注目，因为公司高层经理仍然把购并看做促进公司发展的最大动力。
在一份名为《解读股东价值：成功的关键》的报告中，毕马威分析了1996年至1998年间700例成交额最高的国际兼并案，并采访了相关公司的107名执行官，其中97名来自北美、英国和欧洲大陆的公司，另外10人来自其他地区。在采访中，毕马威发现兼并成功有六大要素：三大硬件和三大软件。
三大硬件指的是购并前的业务活动——这对兼并后公司的财务表现有明显的影响，分别是：协同评估（两家公司的业务匹配程度）、综合规划和勤奋工作。研究表明，强调协同评估因素的公司使股票升值的可能性比不据此操作的公司使股票升值的可能性大13%；强调考虑勤奋工作的公司使股票升值的可能性大6%。
三大软件指的是在宣布兼并前必须研究的人力资源问题，包括：管理队伍选择、文化问题以及与员工、股东及供货商的沟通。研究表明，强调管理队伍选择以减少因不确定因素带来的组织问题的公司成功的可能件大26%；注重解决文化差异问题的公司成功的可能性大26%，那些在兼并前就着手解决这些问题的公司，比那些兼并后才处理这些问题的公司有更大的成功几率；注重沟通的公司成功的可能性大13%，与员工间的沟通不够给并购带来更大的风险。
为了比较兼并前后公司的股票价格是否上涨，研究人员根据某家公司股票价格的走势，并参照相关行业部门的业绩表现，预测出该公司在兼并一年后的股票价格。然后将公司的实际业绩与预测相比，便可看出来兼并后公司是否成功地使股票有所提高。股价既未上涨也未下跌的公司被视为成功。
企业收购是一件艰辛的工程，成功的范例不多。企业要展开收购的行动，不妨以彼德，杜拉克的成功的收购五个要件，作为收购决策与收购行动过程的参考。详细内容如下：
（1）买方应深入进行整体收购行动计划的策略性思考：只有收购企业彻底思考它能够为所要购买的目标公司做出什么贡献后，再考虑目标公司能为收购方企业做什么贡献时，收购才会成功。同时要思索被收购的企业体于收购后将会对企业产生金钱利益外，还会带来何种的利益？
（2）要经由收购展开成功的多角化经营，买卖双方是否具备齐一的共同核心，也就是不仅表现在市场的整合、生产的经验、技术的专长、财务的结合，最重要的更要讲求买卖双方企业文化的契合。
（3）买卖双方要具有气质相符性，也就是收购公司要能尊重被收购公司的产品、市场、客户与既有的管理体制等。
（4）于收购后一年左右，收购公司要有人能掌控被收购公司的整体经营决策，防止现有高阶经营者的挂冠而去，产生经营断层现象。
（5）于收购后一年左右，目标公司的中级经营干部必须要有实质的升迁，显示新公司培养人才的决心。
第（1）点强调的是收购后的策略整合。第（2）、（3）点强调的是合并后企业文化及管理精神与制度的彼此认同。第（4）、（5）点强调的是合并后企业经营人才的留存。
为了避免收购行动失败的发生，企业于进行收购时必须要注意，绝不能犯了下述错误：
（1）收购公司的收购策略规划不够完善周全。
（2）收购公司的核心竞争优势不足。
（3）收购公司的缺乏充裕资金，不可预期的贷款问题发生或收购金额太大，收购公司有力不从心。
（4）收购公司的收购前审慎性检查没有做好，如收购的对象太大或太小、对收购所能产生的综益效果过度乐观、高估目标公司的市场潜力与市场利益。
（5）收购公司管理能力不足，缺乏整合计划或完善的书面整合计划未受到重视，导致收购后的企业整合不良或进度缓慢，丧失整合时机。
（6）两家公司的企业文化不兼容。
（7）整合后缺乏持之以恒的勤奋经营作为，也就是收购公司对目标公司没有缜密的发展计划。
企业展开策略性收购行动的步骤如下：
（1）深入的评估企业本身增进附加价值方法及长期的企业成长策略。
（2）建立企业自己选择收购目标公司的运作指导准则及企业收购策略。
（3）评估有希望收购对象的企业价值。
（4）组成收购团队与被收购公司：展开长期的协商谈判；管理好收购后的企业整合工作。
收购工作细节：
1.建立选择目标公司的准则
企业一定要建立自己一套的完善的选择目标公司收购作业准则，作为企业选择适合企业收购的对象，以产生必然的收购效益及经营资源有效分配与使用，可避免收购公司经营范畴不符企业需求，或因目标公司经营规模太大或太小而造成收购行动的失败。
2.进行各种收购风险的评估
企业进行收购前，一定要各种收购风险进行完整而系统的评估，以降低收购行动失败的可能性。收购管理人员应进行收购风险评估的内容大致如下：
（1）法律风险。收购管理人员应深入研究目标公司的是否担负：保证责任、产品责任、环保责任、租税责任、退休金责任、保证责任等责任，因而会增加未来经营交易风险。
（2）会计风险。深入研究分析目标公司的会计制度及会计处理，是否有涂饰美化账面或利益输送，导致目标公司的企业价值被高估。
（3）信用风险。透过适当的法律架构，减轻目标公司发生不依约履行义务的信用风险。
（4）政治风险。进行国际收购时，目标公司东主国政治、经济环境是否安定，要深入研判及相关避险措施研究，以免惨遭不测。
3.预测分析可能的综益效果
选择目标公司时，预测目标公司可能产生的综益效果并提供目标公司的财务分析，以决定是否对目标公司进行收购行动与估算目标公司的企业价值。
4.协商谈判合理的收购价格
收购双方进行价格协商时，目标公司应提供完整的价值信息，作为双方收购价格谈判的基础。
完整的目标公司价值信息结构大致如下：
收购行动中可被接受的最高购价=被收购公司单独存在的价值+收购综益效果价值
收购公司创造的收购价值=收购行动中可被接受的最高购价-收购公司实际付款的价格
一般对目标公司计价方法有：
1.成本法
又称会计法或资产法，为收购公司想收购目标公司资产时目标公司的价值。常用计算标准有三种：
（1）清算价值：收购后目标公司不再存在时其资产可变现净值。
（2）净资产价值：总资产减负债后的权益净值。
（3）重估价账面价值：资产以现行成本为计价基础的价值。
2.基本估价法
又称为经验法则，是以销货收入金额、或盈余、或加上资产项目作为基础的评价方法。下表是美国基本估价法适用的产业、基准和乘数。
美国基本估价法适用的产业、基准和乘数
（1）工业设备工业 年税后净利×10倍
（2）电子工业 年税后净利×10倍
（3）计算机软件工业 年营业额×110%
（4）太空工业 年营业额×70%
（5）塑料工业 年营业纯利×5.5倍
（6）餐厅/酒店 年营业额×40%+生财设备
（7）医疗中心US2000×平均住院人数
基本估价法并不是一项正式的评价方法，因没有良好的理论基础，仅仅提供企业应值多少钱的概念而已。
3.盈余倍数法
就是衡量目标公司的企业价值，以会计盈余乘以本益比。也就是收购公司愿意支付多少代价购买目标公司目前的盈余。目标公司的企业价值=平均税后盈余×本益比会计盈余计算方式有二：
（1）以目标公司过去几年会计盈余的平均值作为基准。
（2）预估未来五年的盈余平均值作为基准。
本益比（EPS）=每股股价/盈余
净现值法（Net present value）又称折现现金流量法（Discounted cash flow），先预估企业未来产生的净现金流量，然后再以适当的折现率，将现金流量折成现值，该现值即为目标公司的价值。
4.收购估价模式法
以上方法均对目标公司市场价值加以评估，作为收购公司收购决策的抉择还是有信息不足的缺失。收购估价模式法除考虑目标公司市场价值之外，更对收购公司的价值也进行理性的自我评价，提供收购公司决策阶层一个迅速可靠的对收购探询作出反应的基础；避免收购了经济效益不足的目标公司或对一家有吸引力的目标公司付出过高的价格；也可以确定对目标公司付款条件（现金、股票、现金+股票）的设计基础。常见收购佔价模式有拉巴波特模式，威斯顿模式与杜邦模式。
通常计算目标公司的价值是用上述各种方法加以计算后，采用权数法整合而成。
目标公司的价值=X1成本法金额+X2盈余倍数法金额+X3收购估价模式法金额，其中X1，X2，X3代表权数；X1+X2+X3=1
5.双方进行付款条件谈判时，设计付款方式与方法及筹措资金决策制定
收购公司进行收购谈判前，应完成收购财务可行性分析及收购资金规划。资金规划重点：有确定可接受的收购金额及资金筹措决策。收购公司进行收购资金筹措决策时一定要深入了解企业的财务调度优势与筹措方法的多元化，以发挥“小钱、大效益”的收购哲学。例如香港。tom。com在总额7.65亿港币的收购案中，其中7.42亿港币是以发行新股方式支付，只支付2300万港币。此次惠普案也是发行新股方式支付。
6.未来新公司的整合与运作
在确定最后交易日，就开始未来新公司的整合与运作，进而产生预期的综合效果。新公司的整合与运作是-件长期持续的工作。有关它的作法我们另辟专章加以说明。
企业展开收购行动时，可参考美国商业周刊归纳成功的企业收购的关键因素，增加企业收购行动的成功性。
（1）收购行动必须符合收购方的经营策略目标。
（2）彻底的了解被收购方的产业特性。
（3）彻底调查收购方的底细。
（4）收购决策假设要切合实际。
（5）收购价格要合理，不可买贵。
（6）收购资金的筹措，要注意不要贷款太多。
（7）收购后的整合与改善行动要妥善且迅速进行。
