企业的资产就是它的资本，决不仅仅限于货币一种形态。企业的资金、厂房、设备、土地，甚至包括它的专利等等，都是它的资本。货币不是任何情况下都是资本，只有当它投入经营的时候，它才是资本。
资源在一定条件下可以转化为资本。比如说，土地、矿藏是资源，如果它能够和其他的生产要素（特别是资金要素）相结合的话，它就可以转化为资本。所谓“抱着金饭碗要饭吃”，就是因为资源（金饭碗）还没有转化为资本。20世纪90年代，上海许多濒临破产的国有企业进行资产重组后靠整合国有资产批租土地筹集资金来大批使企业起死回生，重振国有企业的雄风，实质上这就是把资源转化为资本。
资本的定位应该是：市场经济的核心要素。资本在市场经济的各类活动中居于支配地位。资本是获取经济效益的基础要素。没有资本无法进行经营，更谈不上什么经济效益。资本的数量和质量状况决定着效益的状况。资本的增殖是市场经济活动的最主要的追求。企业经营的千头万绪归结到一点，最终是为了资本增殖。
企业是资本的载体，同时，企业的构成是以资本为基本要素的。企业内部有“三者”：所有者、经营者、劳动者。所谓“三者”表达的都是他们和资本的关系，或者都是按照他们与资本的关系来定位的。拥有资本的叫所有者，运作资本的叫经营者，依托资本进行劳动的叫劳动者。所谓现代企业制度，就是所有者、经营者、劳动者以产权关系（实质是资本关系）为基本纽带，在企业内部各就各位、各行其道、各得其所。
国有企业改革，有人曾经想让企业的职工做所有者的代表，但实践证明是不行的。因为“全民资产”并不等于“职工资产”。有人曾经想让厂长做所有者的代表，但他们是经营者，常常犯短期行为的毛病。
一个私人企业的老板曾经提出过一个问题：我发现企业的职工都认为是给我打工的，怎么办？其实，他的企业的职工这样认识有什么不对？是符合实际的。因为资产是他的，赚了利润-是他的，当然他们是给他打工的。
有些企业在这个问题上陷入了误区，就是老想以“所有者”的帽子来调动劳动者的积极性，其实他们是不吃这一套的。劳动者认的是按劳分配，而不是所有者的利益；所有者认的是利润，而不是工资。这就是必须各就各位、各行其道，才能各得其所。
资本和劳动的特性决定了资本占据主导地位。
劳动是神圣的，但劳动力本身有一个重大的弱点，那就是不实现就消失，它不能积累。今天不干活，今天的劳动力就消失了，明天不能干两天的活；不仅劳动力不实现就消失，而且劳动力的成本照样要付出，因为不干活也要吃饭。所以，对劳动力最大的制约就是必须及时实现。
资本则不同，它不及时运营，可以存在银行里，不仅不会消失，还可以生利息，有了新的收入，它可以积累。这两重要素相遇，我们就可以发现，资本常常处于主动地位，而劳动常常处于被动地位。
企业的发展等于资本加劳动。现在大家都拥护小平同志这句话：发展才是硬道理。但如果我们往深层再继续研究，就会发现，所谓发展就是资本加劳动。光有资本，没有劳动，两者不结合，不能进行现实的经济活动；光有劳动，没有资本，两者不结合，同样不能进行现实的经济活动。没有经济活动，还谈什么经济发展。从资本和劳动的结合与统一看，中国缺少的不是劳动，而是更多的资本，还有相当多的劳动找不到资本去结合。于是，改革开放以来，我们花很大的力气去吸引外资，以补足这个缺空。
要认识和重视无形资本。今天无形资产和无形资本这个词已经很流行了。但不能说大家对它的认识已经很到位了。
无形资本包括的范围应该说是很广的。在WTO相关的协议中，“知识产权”包括七个方面：①版权及相关权利；②商标（含商号）；③地理标志，包括原产地标志；④工业品外观设计；⑤专利；⑥集成电路布图设计；⑦未公开的信息，包括商业秘密。这是经国际法认定的“知识产权”，其实广义的无形资产远远超出这个范围。例如知名度、信誉、商誉、某些关系等等，都可以成为无形资产。
无形资本、知识资本在整个经济活动中所起的作用越来越重要。我们可以用硬件和软件的关系来加以说明。钢琴是硬件，乐谱是软件。只有钢琴没有乐谱，谈不上什么演奏。所谓知识经济，它的最重要的特征就是：知识成为资本，而且是主导资本、在某些情况下它甚至可以成为主体资本——只要有知识就可以赚钱了。
要认识无形资本、知识资本的特点。
第一个特点是非物质性。
第二个特点是质量决定性。对无形资产来说，对知识产权来说，最重要的是质量，而不是数量。无用的知识越多越糟糕。
第三个特点是易流失性。知识是在不断更新的，今天有用的知识，明天未必有用。
第四个特点是价值的不确定性。知识产品的价值与物质产品，在价值规律上是不同的。
第五个特点是对自然人的依赖性。知识资本的创造、储存、发展和运用，几乎每一个环节都离不开人的作用。人的状况、人的积极性在这里是一个具有决定性的因素和条件。重视知识资本而不電视人才，那是南辕北辙。
在当前最重要的问题是对企业经营者的认识，企业经营者的管理知识和操作是以劳动形式实现的资本投入。它不仅居于资本的范围，而且居于灵魂资本的地位。所有形态的资本实际上都要受他的指挥和调动。一个糟糕的企业交给一个好的企业家经营，它可能起死回生；一个好企业交给一个糟糕的企业家去经营，它可能破产倒闭。但是由于管理者的资本投入是以劳动的形式实现的，所以人们往往把它归结为劳动，而不归结为资本！这种错位对于企业的发展是很不利的。
企业如何利用资本中场发展
中国有很多好的民营企业，资本规模都不大，一般只有两三千万元，完全靠家庭式管理发展起来。但企业在当地口碑很好，如果我们在各地建立几百个小的交易所，当地企业在当地卖，让当地老百姓买，因为信息很通畅，老百姓对企业的情况很了解，这样对投资者有利，对公司有利，对社会有利。
建立一个初级证券交易市场，这对发展是很有利的。这不能等上面的政策，只有下面做足了工作，才能得到上面的认可。二十多年的实践表明，干好了上面就会认可的。这个问题光谈不行，要做。农村承包制的例子就很典型。
如果企业的负债没有达到其合理客观的比例，那么它就浪费了资源。
企业应全方位开发融资资源，上市是一种融资渠道，市场上还存在很多融资资源，但是我们的企业浪费了很多。
每一个企业都有一个客观合理的负债比例，各个企业比例不同，如果企业的负债比例没有达到其合理客观的负债比例，那么它就浪费了资源。现在的银行利率很低，如果充分利用此融资渠道，将能够最大限度地利用资源，很多企业负债资源的浪费就是对社会资源的浪费。
一个企业在最初设立股本的时候，应考虑到将来股本扩张的问题，以使企业能够充分地利用扩股资源。
企业应该充分利用现有的存暈资产，尽可能将不良资产变为流动资产或可偿还债务的资产。
三条鬣狗可以把一头斑马分吃掉，一条狗吃头，一条狗吃尾巴，一条狗吃肚子，它们为什么能把一头斑马吃掉？“鬣狗经济”是指江苏、浙江一带的企业的经营发展，“斑马经济”是指内地企业的经营发展。《动物世界》栏目里，三条鬣狗把一头斑马吃掉，一条狗吃头，一条狗吃尾巴，一条狗吃肚子，它们为什么能把一头斑马吃掉，是因为鬣狗分工明确，配合紧密。
江苏、浙江一带这类企业很多，分工很细，专业化水平很高。在每个企业专营的领域内做的很大，这样就产生了规模效应，成本大幅度降低，极具竞争力。这就是“鬣狗经济”，也是区域经济的一种。
因此，我们在做企业时，不要想着从头到尾我都做，想着如何扩张，拉动生产，拉动销售，打广告等，什么都做，这样反而什么都做不好，没有竞争力。
募股是为别人打工，负债是为自己打工；募股培养企业家，负债培养资本家。
企业融资有很多渠道，找贷款、发股票、职工集资等等，但都可以分为两大类，一类是募集股份，一类是负债经营。
中国的企业现在都有“上市情结”，认为只有上市了，企业才是成功的。其实，一个效益好的企业，是选择负债经营还是募集股份，应该考虑它的利弊。
1.考虑企业现在的效益和未来的发展前景
对一个好企业，如果负债经营、募集股份，这两者都可以实现，它就不一定要上市。一个非常好的企业，外部投资是给别人机会；一个非常差的企业，外部投资是套别人的钱。好的企业应该把机会留给自己人，这个道理很简单。
有很多的企业，如贵州茅台酒厂、上海交大昂立公司和浙江华立集团，他们的效益都相当好，前景也不错，但他们都在跑上市。其实他们并不是非要上市不可，你们的主要经营点应该是负债经营，找贷款，并且你们找贷款是很容易的。
2.应该考虑通货膨胀率
现阶段是企业进行负债经营的最佳时期，也是改革开放以来贷款利率最低的时期，企业有一个时间比较长的项目时，一定要考虑通货膨胀。
募股是为别人打工，负债是为自己打工；募股培养企业家，负债培养资本家。海星集团的荣海总裁，募股以前，企业100%是自己的，募股之后，企业可能70%是别人的，30%是自己的。企业的自有扩张要考虑到用智、用人、用关系、用市场。
资本经营和原有产业是两张皮，一般来说，最好把资本经营作为产业扩张的一个手段，而不要把资本经营作为一个新的产业展开。
企业资本经营要注意三大问题：
问题一：怎样把资本经营和产业经营相结合。
企业经营者一定要处理好股东、董事、董事长三者之间的关系，要把三者之间有机结合起来。这样，企业的资本经营优势和产业经营优势都能得到保证。如果再有一个网络优势，那就更厉害了。
问题二：资本经营对企业来说有双重含义，有两种性质。
（1）把资本经营作为产业经营的一种手段。
（2）把资本经营作为企业的一项独立业务时，资本经营和原有产业是两张皮，没有什么关系。对一般企业来说，最好把资本经营作为产业扩张的一个手段；而不要把资本经营作为一个新的产业展开。
问题三：资本经营的一个很重要的内容就是兼并。
企业兼并一定要考虑自身的优势，在这方面既有成功的案例，也有失败的案例。
西部发展不仅要注意增量的扩张，更要注意存量的扩张。一个企业向外转移、向外扩张，要看你能给对方什么东西，你有什么优势。企业兼并成功的案例表明：要能够向对方表明自己有能力做到自给，能够给资金、给品牌、给网络。
融入国际资本市场带动企业高成长
在当前的国际经济环境下，国际资本市场的大门对中国企业是敞开的；如果与国际资本市场有很良好的沟通，将有助于融资的进行；最关键的要素则是企业自身的条件，最诱人的条件莫过于打造高成长企业。
中国企业要打进国际资本市场应该考虑三个方面。时机、条件、沟通，一要时机到位，二要条件到位，三要有适当的沟通。在这三方面都到位的话，中国IT企业打进国际资本市场一点问题都没有。
第一个问题：融入国际资本市场要看时机全球经济衰退使目前的国际资本市场处于困难时期。美国纳斯达克股市，2001年IPO上市公司数量大幅减少，最高点是在6月份的14家公司。而在2000年8月，这个数字是60家。
在2001年，风险投资交易的数量和金额逐渐下降。2001年的第二季度与2000年第一季度相比，风险投资交易数量下降了近60%。
·国际资本市场的萧条并不意味着国际资本市场的大门对中国企业已经关闭，相反，中国经济的增长正在吸引国际资本的注视。
中国已经加入WTO。中国总体的经济增长比全球高三倍，中国是7%，全球估计低过2%，中国经济的发展是全球的亮点，所以一定有很多人投资进来。中国企业要打进国际资本市场的话有一定的吸引力，因为大环境让他们可以看到投资的未来价值。
第二个问题：融入国际资本市场条件——打造高成长性企业
要融进国际资本市场有一个最重要的条件，就是一定要变成一个高成长的公司。因为中国本身是高成长的经济，而且电信行业在中国市场是成长最快的行业。中国经济7%、8%的成长，电信行业起码要有20%到25%的成长，如果在这个市场里边不能够维持起码25%以上的成长的话，可能就吸引不了投资者。在中国的电信行业要真的成功的话，没有30%、40%的成长，很可能没有太多吸引投资的条件。在高成长的经济体中，又处于高成长的行业里，你的企业必须出类拔萃，如果不能做到高成长是没办法生存下去的。
对高成长公司的独家追踪调查
有关机构对五百多家企业进行了20年的追踪研究，我们比较企业对股东的平均回报和它的销售收入的成长。通过比较，发现一个重要的事实：高成长带来高回报。年成长率低于5%，同时股东回报低于10%的企业，球状大小代表有多少家公司，显然，这样的企业是最多的。
在股东回报率大于20%的企业中，显然，更多的是像微软这样每年成长率高于13%的企业。也就是说在美国的市场，这20年中，高成长的企业能够给股东带来高收入高回报，这是很重要的一个发现。
同时，要维持高成长很不容易。
有关机构针对200家成长最快的公司进行20年的跟踪，发现平均六家高成长企业里边只有一家能够保持10年以上的高速增长，而且一旦公司成长慢下来，在未来的5年只有33%的公司能够恢复高增长，所以高增长是不容易维持的。
高成长公司的十大挑战
有关机构针对全球600个高级管理人员，在一些成长高的公司和成长低的公司里边做调查。想辨认一下高成长的公司和低成长的公司有什么分别，企业的重点有什么不一样，根据那个调查结果我们发现，高成长的公司，他们最重视十个方面的问题。
（1）雇佣并保留有才干的人。高成长的公司最重要的事情就是人才，你要能够把最好的人找出来，而且要能够留得住他们。
（2）开拓市场，客户沟通要有市场，要能够开拓市场，要能够和客户有密切的沟通。人和客户是很重要的。
（3）将战略变为可实施的计划。如果你有人有客户的话，还需要把战略变成可实施的计划。
（4）获取资本，控制现金流。如果你有人有客户，又有策略的话，你需要什么？需要钱支持你的成长，成长公司里边最缺乏的是现金。
（5）根据客户的需要开发新产品或服务。有了市场之后，有了客户之后，还需要不断增加产品线，开发新的产品，开发新的服务才能维持成长。要不然的话，只有三板斧，打完三招就没有了，你不能连续维持成长。
（6）充分利用技术优势。要晓得怎样用你的核心技术优势，而且集中在专长的地方，这是很重要的事情。策略发展有很多不同的方法，如果你的方法里面没有运用到你过去的技术优势，你就要冒很大的险。
（7）发展长期战略计划。又有人又有市场，又有资金的话，就要看远景是怎么样的了。一个想要持续高成长的公司一定要有长期发展的目标和相应的战略计划。
（8）有选择的进行兼并与收购。思科上市后，用上市筹集的钱收购其他相关企业，所以很快变成一个比较大的企业。
（9）为雇员创造一个开放的工作环境。鼓励他们创新，安心让他们做最好的事情。
（10）领导班子的转换。一个成长型的公司，在不同的情况之下，不同的成长阶段里，需要不同的领导风格。公司在初创期风格都比较独裁一点，而成熟公司的管理就要专业得多。
所以十大挑战概括了从最基础的人、客户和资金。人财物有了后，要有策划，要继续成长。
如果用同样的问卷在中国来问的话，很可能十大挑战基本是一样的。
成长型公司：在活力与危机的平衡木上行进
一个成长型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。既要维持活力又要有高增长高收入。公司在高成长的时候，员工的满意程度会增加，股东回报率也会增加，而且会给社会创造更多的就业机会。
但同时，一个高成长的企业，会有很多潜藏的危机，其中最关键的一个是缺乏资金。一个快速成长的企业一年成长30%、40%、60%，这种公司需要很多的资金进来，光是流动资金就需要很多，才能支持这个企业成长。
权力的集中与分散。对一个发展很快的企业，刚开始的时候权力要集中。继续发展的时候，公司越来越大，权力要分散，在这种情况下如果不分权，还是集中权力，所有决策由公司领导来做的话，对市场的了解就会不够深刻不够敏感，就会引起危机。
CEO有可能会累垮。一个发展快的企业需要职业经理人，如果不及时引进入，就会做到精疲力竭，对成长公司来说是很大的转型。
投资者对这个企业的预期太高。有时创业者为了融资，对投资者编织很好的梦，但当这个梦不能实现的时候，就有很多的问题，投资者会施加很大的压力。
大家是否知道最早一家制造可移动电脑的公司叫什么名以快
在康柏还没有出来之前，有一家叫奥斯科的公司是最早发明移动电脑的，当时非常成功。后来不到三五年就倒闭了，为什么？它成长太快了，资金跟不上，到最后缺钱，宣布破产了，奥斯科的失败给了康柏发展的机会和空间。奥斯科是最早最有创意的一个公司，最后还是让更有组织能力和管理能力的康柏公司战胜了。
德勤的成长基础理论
德勤根据对企业的广泛调查，建立出一套所谓成长基础的理论，研究高成长性企业怎么克服不同的挑战，怎样保持活力？我们觉得，一个企业要成长，要延续性的成长需要有三个重要的方面。
（1）要有独到的思路，独到的策略，建立一个所谓商业运作漠式。
（2）要有独特的能力把你的思路实施起来。
（3）在实施的过程中，还需要有独特的成长文化，让公司的全部精力集中帮助公司达到成长的目标。
这三个要素，思路、能力和文化，在不同的发展阶段，有不同的作用。
对于一个创业者来说他最重要的是要有独特的思路。他注重怎样创造新的观念，新的商业模型。如果在创业期已经证明商业模型是可行的，在成长期的时候，最重要的是要注意开拓，这就需要有足够的能力来支撑。所以对成长期的企业，企业领导的重点是怎样注意企业管理系统的开发，公司的基础建设能不能跟得上。企业到了成熟阶段的时候，就需要一方面保持增长，一方面要再创造。这时，公司规模已经很大，需要有独特的企业文化才能集中大家的能力，不断推进企业的发展。
成长策略的核心：市场、渠道、服务
策略是什么，简而言之，要点就是三个：
（1）市场和客户在哪里，他们的需求是什么；
（2）根据他的需求你怎么把你能够提供的服务与它融合起来；
（3）经过什么样的渠道卖给客户。
比如ASP，看到企业需要有一些电脑信息化的功能，自己本身不一定有这种专业，不一定有时间搞自己的信息中心，所以ASP可以提供这样的信息服务，渠道是通过互联网提供这种服务。所有的策略都是这三块：市场、渠道、服务。你的成长策略就应该围绕这三点。
即使知道市场有这个需求，可以提供这个服务，可以通过这个渠道，这还不够，还要考虑自己的市场定位和其他的竞争者有什么不同。如果你的市场定位和其他的竞争者相比没有独特的地方的话，你也只是其中的一个竞争者了。如果要构建高成长的项目，有时候需要先做一个版本去实验，如果需要改良再改良。不一定每一个好的主意一次就成功的，有可能要经过很多次的尝试。
成长的四种基本策略
成长的策略可以有四个不同的方式：
第一，可以用现有的产品针对现有的市场怎么增加销售量。比如说电信行业，现在提供电话服务给现有的顾客，现有的顾客每天打过几次电话，你提供同样的服务，但是针对同样的客户，你怎么让他多打几次电话。通过渗透现有的市场，虽然不改变市场占有率，但是销售收入会提高。
第二，用现有的产品去打新的市场。如果过去主攻北京和华北的市场，现在可以设法把原来的服务带到华南、华东，这就是进入不同市场的成长策略。
第三，也可以针对现有的客户提供新的服务给他。如果是一个电话公司拟提供电话服务，你可以提供新的附加价值的服务给他，开发新的产品、新的服务。
第四，是比较危险的，找新的市场，找新的客户，用新的产品去打新的市场。就比如你本来搞电信，却去美国开发一个新的电影公司。
策略可以从四个方面走，在走的时候你应该看一下，是在市场中领跑还是跟着市场走。跟着走，走的比较慢，但是比较稳。
