定位规划的实现，需要相应的流程来保障，而流程运行效率的实现，离不开相应的资源整合。在2004年清华大学经济管理学院中国零售研究中心成立的新闻发布会上，沃尔玛公司全球总裁李斯阁先生在回答记者关于沃尔玛成功的三个要素时指出：高效率的供应链系统、及时反应的信息系统和独特的企业文化。这三点强调的都是企业资源。为此，我们在本章重点讨论依关键业务流程整合企业的重要资源，具体包括两个问题：一是企业运营的重要资源构成；二是依关键流程整合重要资源。
11.1企业运营的重要资源构成
影响业务流程内容的关键因素是什么？竞争优势“外生论”和“内生论”，甚至“综合论”都一致聚焦在“企业资源因素”，只是强调的重点不同而已。我们需要在认识企业资源类型的基础上，界定重要的资源。
1.企业资源的种类划分
沃纳菲尔德（Wernerfelt）认为，资源是指企业拥有的一切，包括物质资源、人力资源和组织资源。巴尼（Barney）也持大体相同的看法，认为企业资源包括：①物资资源，如物资技术、厂房设备、位置、获取材料的通道等；②人力资源，如经验、判断能力、天资、洞察力、关系和培训体系等；③组织资源，如正式的报告结构、正式和非正式的计划、控制与合作系统，集团间、企业内、企业间及其与环境的非正式关系。阿米特（Amit）和舍马克（Schoemaker）等人则认为，企业资源是由企业所控制或拥有、能参与产品和服务的生产以满足人类需求的、有形的和无形的、人力的和非人力的所有投入要素。一般认为，企业包括有形和无形两大类资源，有形资源包括财务资源和物化资源，无形资源包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构等资源。
2.企业重要资源的界定
我们可以从两个角度来界定企业资源的重要性。一是从静态角度看，哪些资源对于形成竞争优势影响更大，是一般性的结论；二是从动态看，哪些资源对于关键流程的效率影响更大，是随着关键流程的不同而有变化。
（1）从静态方面，无形资源已经成为企业的重要资源。正如沃尔玛总裁李斯阁先生所言：虽然沃尔玛成功的关键因素是高效率的供应链系统、及时反应的信息系统和独特的企业文化，但是，只要有钱都可以建立高效率的供应链系统和及时反应的信息系统，但是有钱不一定很快建立一个独特的企业文化。学者们也逐步地将注意力集中至难以模仿、具有长期优势的无形资源上，甚至直接将它们等同于企业核心竞争力。请看他们对核心竞争力的定义：哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为是“企业所具有的特殊技术和能力的总和……”，马基德斯（Markides）和威廉姆森（Williamson）认为是“企业所具有的经验、知识和战略资源的聚集体……”，纳尔逊（Nelson）认为是“企业内部通过组织学习而产生的捆绑在一起的各种技能的总和”，斯诺（Snow）和赫比尼亚克（Hrebiniak）认为是“保证企业在相似竞争环境下从事各种特殊活动所具备的差别能力的总和”。
。
（2）从动态方面，直接影响定位实现的资源成为重要资源。换句话说，无论有形资源还是无形资源，只要它对定位实现有着直接和重要的影响就是重要资源。因此，评估资源重要性的标准是：第一，直接影响定位实现的，为重要资源；第二，对定位实现产生重大直接影响的有形资源为非常重要的资源；第三，对定位实现产生重大直接影响的无形资源为最重要的资源。可见，由于品牌的定位点不同，其重要资源的构成也会有一定的差别。例如，时尚化的产品定位，设计师成为最为重要的资源；贴心化的服务定位，导购员成为最重要的资源。
11.2以关键业务流程整合重要资源
每个企业都有相同的有形资源和无形资源的表现形式，比如有形资源有现金、股票、厂房和设备等，无形资源有信誉、人力、组织和文化等。但是，只有少数企业的资源为竞争优势的形成做出了贡献。调查结果显示，2/3的企业没有在战略和资源之间建立协调一致的关系，资源的大量投资没有针对已经确定的目标，这样既不能促进战略实施能力的提升，也无法收入在资源方面的投资。因为定位点就是企业差异化的战略目标，关键流程就是对定位实现影响最大的业务流程，因此企业资源的整合必须围绕着关键流程来进行。以关键流程整合企业重要资源，包括两个步骤：一是回顾依定位构建的关键流程；二是以构建的定位关键流程整合企业的重要资源。
1.回顾依定位构建的关键流程
如前所述，定位管理就是通过营销要素的组合，实现为顾客提供包括定位点利益和非定位点利益的组合利益。这一切离不开关键流程的构建，回顾依定位构建的关键流程，就是重温企业根据自己确定的定位目标，计划或已经构建的关键业务流程。我们结合前面几章的讨论，归纳出若干品牌的关键流程，这是整合企业资源的重要基础。
2.依定位构建的关键流程整合重要资源
在回顾了依定位构建的关键流程后，我们就开始根据关键流程来整合企业的重要资源。例如，沃尔玛和Zara都是低价的定位，以供应链为关键流程，适合选择全面质量管理方面的培训；海尔和诺德斯特龙都是优质服务的定位，以服务流程为关键流程，适合选择顾客关系管理方面的培训。其判断标准是哪一个培训会为关键流程和定位实现做出更大的贡献。总之，企业资源特别是人力资本、信息资本和组织资本三个重要资源必须与那些创造差异化顾客价值的关键流程保持一致。
。第一，根据关键流程确定岗位要求。一家消费者银行计划从促销单个产品的传统战略转向为目标客户提供全面的财务解决方案战略。为此，公司确定了七个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。第二，评价现有员工是否与关键流程要求匹配。这家银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。银行的人力资源团队在评估后发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。第三，根据评估情况，进行人力资本的补充、提高和完善。
（2）信息资本与关键流程的一致。信息资本包括两个部分：技术基础设施和信息应用软件。技术基础设施包括有效使用应用软件所必需的硬件（如中央服务器和通信网络）和管理制度（如标准、防灾规划和安全措施）。应用软件则建立在这一基础设施之上，一般有两类：一类是事务处理应用软件（transaction processing application），如企业资源规划（ERP）系统，帮助企业实现基本的重复性事务处理的自动化；另一类是分析应用软件（analytic application），推动对信息和知识的分析、解释和分享。这两类应用软件都可能作为变革型应用软件（transformational applications），即改变企业主要商业模式的应用软件。
保持信息资本与关键流程的一致，可以分为三个步骤：一是描述关键流程对信息资本的需求；二是衡量现有信息资本与关键流程需求的差距；三是根据衡量得出的结论，安排维持或提升现有信息资本的水平。我们仍然以上文提到的消费者银行进行具体说明。
第一，描述关键流程对信息资本的需求。例如对于“交叉销售产品”这一客户管理流程，项目组首先确定了让客户分析和管理自己产品组合的一个应用软件（一个客户自我管理产品组合的系统）作为变革型应用软件，同时为其确定了一个分析用软件（一个客户利润率系统）和一个事务处理应用软件（一个综合性客户文档）。对于“了解客户细分市场”这一流程也需要一个客户利润率系统，以及可以支持市场调研的一个独立的客户反馈系统。“转向合适的渠道”这一流程需要一个强大的事务系统基础，其中包括涵盖潜在客户管理、订单管理和销售队伍自动化等模块的客户关系管理软件包。对于“提供快速反应”这一业务流程，项目组确定了一个变革型应用软件（客户自助系统），以及一个帮助电话销售人员分享成功销售技巧的分析应用软件（一个实践中最佳的团队知识管理系统）。最后，“使问题最小化”的流程需要一个可以查出问题的分析应用软件（服务质量分析）和两个相互关联的事务系统（一个用于追踪事件；另一个用于管理问题）。
在界定了信息资本应用软件的组合后，项目组又确定了信息技术基础设施所要求的几个组成部分。有些应用软件需要一个客户关系管理事务数据库，有些应用软件则要求一个连接网络的基础设施被整合到该银行的总体网站架构中。项目组还意识到，银行需要建立一个内部研发小组，开发新的交互式语音应答技术。综合起来，消费者银行的规划流程确定了一个由十四个独特应用软件（有些支持数个内部流程）和四个信息技术基础设施项目构成的一个信息资本组合。
第二，评价现有信息资本与关键流程需求的差距。为每个系统分配一定的分值，从1分到6分不等。1分或2分表示该系统已经建立，目前运作良好；3分或4分表示该系统已经确定下来，资金到位，但尚未安装或运作；5分或6分表明，银行需要一个全新的基础设施或应用软件来支持组织的战略，但尚未采取任何行动建立这样的能力，资金也未落实。说明了消费者银行的信息资本与关键流程的协调情况，其间自然包括了相应的改进方向。
（3）组织资本与关键流程的一致。要成功实施关键的流程，组织必须做出根本性的变革，这种变革包括文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享四个层面。文化，使员工理解并接受实施关键流程所需要的组织使命、远景目标和核心价值观，文化塑造主要是塑造一个与定位和关键流程相适应的态度和行为方式。领导力，动员整个组织为实施关键流程而努力，一方面支持员工价值创造的变化，如提高员工对客户的关注程度；另一方面是实施公司战略所必需的员工变化，如提高员工的责任心等。协调一致，是指组织的全体员工拥有共同的目标和远景，并且知道个人的作用如何支持组织的总体战略，力求使组织的目标与个人、团队、部门的目标和奖惩制度相一致。团队协作，激励员工将自己的思想和知识记录下来并与他人分享，其评价可以是员工发现并采用的最佳实践的数量、在一个群策群力过程中贡献知识的员工比例、实际使用知识管理系统的员工人数、系统的使用频率，以及知识管理系统中已经更新的信息和已经过时的信息各自所占的比例等。
11.3以关键流程整合重要资源的案例
我们选择世界最大的零售企业沃尔玛和新崛起的星巴克作为研究的对象，以它们在全球市场的表现作为分析的依据。
1.沃尔玛业务流程的资源保障
沃尔玛实施天天低价的市场定位，构建了一个低成本的业务流程，该流程的正常运行离不开人力、信息和组织等资源的保障。
（1）人力资本与关键流程的一致性。低成本运营是沃尔玛的业务目标，因此供应链管理和店铺管理成为管理人员所需要的基本知识和技能。为此，他们采取内部提拔管理人员的方式，公司对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。如果评估结果良好，证明具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。如果证明适合负责采购管理，就提升为采购经理。沃尔玛实施内部提升制的基础是公司建立了终身培训机制，内部员工更加理解和熟悉关键流程及具有相应的知识和技能。沃尔玛公司在每年的9月份制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训内容包括业务知识、领导艺术和管理技能培训，以适应关键流程的需要。
（2）信息资本与关键流程的一致性。沃尔玛在全球有62个配送中心，为4 500 多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。大约有80个店就要建一个配送中心，10万平方米店铺面积，一般有1万平方米的配送中心与之相配。同时，沃尔玛还有36 000个大型集装箱挂车和7 570辆大型货运卡车，作为配送中心设备的补充。沃尔玛根据店铺需要，分别建设了六种不同的配送中心，它们是：干货配送中心、食品配送中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商品配送中心和退货配送中心。
如果说配送中心是沃尔玛低成本业务流程基础的话，那么信息系统就是这个流程的重要保证。沃尔玛在建立和完善信息系统方面，一直领先于竞争对手。最早使用计算机跟踪存货（1969），最早使用条形码（1980），最早使用数据交换系统（1985），最早使用无限扫描枪（1988），率先建立了卫星通讯、电视会议和高效顾客反应系统。沃尔玛在信息设备等方面的战略投资总额达到7亿美元。大容量数据库的开发、全球5 500多个微机工作站的建设，使总部可以在一个小时之内知晓全球4 600多家店铺每种商品的库存、销售数据，每个店铺可以及时了解单品商品的销售情况，相关厂家也可以及时了解自己商品在沃尔玛店铺的库存情况，最终实现适销对路、及时补货，保证配送和营销的低成本和高效率。
（3）组织资本与关键流程的一致性。第一，从文化方面，建立为“天天低价”定位服务的价值理念。沃尔玛靠什么将4 500多家店铺的十几万有着不同年龄、不同国籍和不同种族的员工凝聚在一起，使每个员工的行为不偏离低成本运营的业务流程？靠的是组织文化。
沃尔玛公司认为，仅提倡服务顾客已经不够，要忠于顾客，一切要以顾客的利益为出发点。为此，沃尔玛为其员工制定了相应的行为准则和使这些准则成为员工自觉行为的措施。忠于顾客的内涵，是每时每刻提供有价值的商品给顾客。忠于顾客的外延，是实行天天低价，为顾客节约每一分钱。忠于顾客的保证：比竞争对手更勤奋地、更灵敏地选择优质产品；比竞争对手更节约开支；尽心尽力提供优质、出色的服务。第二，从领导力方面看，激励员工努力地工作，愉快地为顾客服务。公司推出了一系列视员工为合伙人的措施和行为准则。伙伴关系的内涵，是每一位员工都是沃尔玛的合伙人，沃尔玛属于每一位员工。伙伴关系的外延，是与员工共同分享利益，在沃尔玛工作两年以上且每年工作1 000个小时以上的员工都可以享受每年的利润分红，退休时一次领取，同时可以低于市价15%的价格购买公司股票。伙伴关系的保证：公仆领导，领导是为员工服务的，这个服务做得好，员工才能为顾客提供良好的服务。第三，从协调一致方面看，激励员工为共同目标而努力，一方面邀请优秀员工参加最高级别的周六例会，当面奖励；另一方面奖励降低费用的员工。第四，从知识分享方面看，搭建了一个高效率的沟通平台。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客消费和购买行为的详细资料，便于及时地满足变化的顾客需要。设置的卫星通讯系统，可使总部经常召开电话会议，分店经理不用离店就可以交换市场信息。同时，公司实施了门户开放政策，即员工在任何时间、地点，都可以采用口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感，才会努力取得更好的成绩。
2.星巴克业务流程的资源保障
星巴克根据目标顾客的需求确定了独特体验的定位，通过打造与其相适应的关键业务流程来保证定位的实现，同时又根据这一关键的业务流程来整合公司的重要资源。
（1）星巴克定位于独特体验。星巴克的目标顾客为年轻人，并以女士为主，大约占70%左右；年龄为19～35岁，包括大学生和职业女性两部分人群。他们的共同特征是：非常重视自我，讲究美食，喜欢喝高档咖啡，习惯经常光顾自己偏爱的店铺，重视价值甚于重视价格。这部分人大约占顾客总数的1%，但会带来长期稳定的客流。可见，星巴克的目标顾客不是普通大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识、尊重人本位的富有小资情调的城市年轻女性。
这些光顾星巴克咖啡店的目标顾客虽然有一些共同的购买特征，但是也有一定的差异，说明了这种差异。
用定位钻石模型对星巴克的定位点进行具体分析，就会发现它的属性定位是第三生活场所，利益定位是独特的体验，价值定位为浪漫的情怀。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是隐秘和朋友聊天的场所，从竞争对手来看，或是大众型咖啡吧，或是提供快餐而非聚会的场所。独特体验是最难做到，且也是最有效的定位点。
（2）星巴克的关键流程是服务流程。这个流程不是指售后服务，而是指顾客从进入星巴克咖啡店到离开店的整个服务过程，包括店铺设计的流程、接待顾客流程、制作咖啡流程、传递咖啡流程和与顾客告别的过程等。每一个与顾客的接触点，都力图为顾客带来独特的感受和体验。在店铺设计流程中，星巴克按咖啡豆的“成长”过程分4个色系，称之为4个icon，咖啡豆长出来叫grow，豆采出来去晒叫roast，去煮叫blow，然后水煮出香味来叫aroma。从每个色系中再发展出16个系列的设计就形成64种变化。星巴克每个新店地点初步选定后都要及时将店面形状绘成图纸发往美国，由位于西雅图的星巴克总部统一设计，然后再发回国内进行装修；色调一般会选用暗红色与橘黄色，配以柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，同时作为点缀，也会摆放一些精美欧式饰品和高品位的报刊等。在服务流程方面，实行标准化，从顾客点咖啡开始到调制完成，再送到顾客面前，不能超过1分30秒。员工严格按着调制标准手册进行咖啡调制，手册包括各种咖啡调制流程、调制时间、所需配料剂配比和需要使用的机器等。重烘焙极品咖啡豆是星巴克咖啡纯香味道的来源，公司规定店内禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤，力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。同时，要求员工提供关怀式的消费建议，无论顾客是在情绪低落的雨天带着异性朋友光顾，还是在兴高采烈的艳阳天光临，服务员都会为顾客推荐适合当时气氛的咖啡。
（3）星巴克依关键流程整合重要资源。同样，影响关键流程的重要资源包括人力资源、信息资源和组织资源。
第一，人力资本和关键流程的一致性。为了保证店铺设计流程的有效实现，星巴克聘用既是艺术家又是建筑师的人员，有些人既有零售经历又有酒店设计经验，形成了一个充满创意的团队，目前总部有一个包括200多人的设计装修队伍。为了保证服务流程的有效实现，星巴克聘用喜欢与人打交道的年轻人，他们应该具有亲和力，给顾客带来愉悦和快感。在韩国的一些星巴克咖啡店里全是小伙子，他们乐于助人，有亲和力，常常会使女性顾客感到自己受到关怀和重视。同时公司还不断对员工进行针对岗位需求的培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。为了给顾客享用咖啡的独特体验，星巴克不把店面员工视为售货员，而是服务顾客的咖啡调剂师，分为三个步骤对他们培训：一是接触顾客，如何热情接待顾客；二是发现需求，如何向顾客介绍和建议合适的咖啡；三是了解反应，如何让顾客认同自己的选择。
第二，信息资本和关键流程的一致性。为了与关键流程匹配，星巴克力图建立一个数字咖啡店体系。一是启动阿波罗项目。在1999年，星巴克开始与思科客户团队合作，使星巴克的客户可以在北美的星巴克店访问互联网并与自己的企业内联网。由于星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验就可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。二是启动千年项目。这个项目包括一系列旨在创建一个联网企业的计划，最终可以使星巴克在全球范围内无缝和即时地运营和管理各个店铺。三是推出星巴克卡。“星巴克速递”（Starbucks Express）让客户可以进行预订，缩短在柜台前排队的时间，并且方便对网络接入费用的收取。2001年，在美国推出预付卡式的星巴克随行卡（Starbucks Card），消费者每次消费都可以直接刷卡。从卡上扣取金额，这种卡的使用缩短了一半的交易时间。
第三，组织资本与关键流程的一致性。一是从文化方面，强调一切服务于为顾客带来独特体验的服务，这体现在星巴克《绿围裙手册》中提到的五种行为方式：热情好客、真诚待人、关怀体贴、博学多识和积极投入。在《使命宣言》中也有进一步细化的六个基本原则：①为员工提供完善的工作环境，创造互相尊重、互相信任的氛围；②为顾客提供多样化的产品；③在咖啡产品的购入、制作和保鲜运送过程中采用最好的质量标准；④随时随地用热情的服务使顾客满意；⑤积极回馈我们的社区和环境；⑥利润的不断增长是公司不断发展的动力和源泉。二是从领导力方面，激励员工努力地工作，愉快地为顾客服务。公司坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，一定会带来一流的顾客服务水平。从1988年年底开始，星巴克所有的兼职员工都可以享受到完整的健康保险福利，员工只需支付总保费的25%，而星巴克支付其余的75%。1991年，星巴克开始实施股票期权方案“豆股票”（Bean Stock），允许员工以折扣价购买股票，每个员工都可以成为公司的合伙人，因此，星巴克的员工都互称为“合伙人”。三是从协调一致方面，使公司的奖励制度与目标实现密切结合。星巴克于1990年推出“使命宣言”，将公司的任务凝聚成纲领，作为公司决策的指南和行动的规范。“使命考核队”负责监督和执行宣言，整合职员的意见和心声。这种机制为公司提供了上下之间重要的沟通管道，星巴克也从中得到了许多建设性的意见。
从两个案例的分析可以看出，关键流程形成关键的差异化，而整合公司的重要资源是保证关键流程有效运行的基础，因此我们提出依关键流程整合公司重要资源。
