再好的定位规划，如果没有实施保障，等同于废纸一张。以往的定位讨论，大多停留在定位规划层面，很少涉及定位实施。虽然营销教科书大多涉及了营销规划实施的内容，但是并没有强调定位规划的实施，也很少涉及实施的重要保证——关键业务流程。为此，我们在本章重点讨论依定位构建关键业务流程，具体包括两个问题：一是企业运营的一般业务流程；二是依定位构建关键业务流程。
10.1企业运营的一般业务流程
对于业务流程的定义，学者们有各种各样的看法，但是其核心是指企业或组织为了实现一定的目标而进行的包括若干环节的一系列循环活动的过程。这意味着业务流程有如下特点：它是一个过程，为一定目标而形成，这个过程包括互相连接的若干环节，并且可以循环。许多文献讨论业务流程再造或重组，但是对于业务流程内容描述还很不够，换句话说，从20世纪90年代之后，人们更加关注如何再造，不太关注再造什么。我们的逻辑是：先描述业务流程包括什么内容，再依定位确定和构建关键流程。
1.迈克尔·波特对业务流程的描述
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出了价值链理论。他认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括原材料储运、生产制造、产成品运输、市场和销售、售后服务等；而辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程，即价值链。实际上，这些基本活动和辅助活动大多可以理解为业务流程的内容。
五种主要活动包括：①投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；②生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；③产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、订单处理等；④销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；⑤服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括：①采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，构建固定资产等；②技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；③人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；④企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
2.罗伯特·卡普兰等对业务流程的描述
哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰等于1992年提出了平衡记分卡理论。他们认为，企业存在着一个共同的内部价值链模式，这个模式包括三个主要的业务流程：创新流程、经营流程和售后服务流程。在创新流程中，主要是对客户现实和潜在的需求进行研究，并以此为依据开发出相应的产品和服务；在经营流程中，对开发的产品和服务进行生产，并提供给顾客；在售后服务流程中，保证持续地向顾客提供培训、安装、维修等服务。
后来，他们在2004年出版的《战略地图》一书中，又把业务流程分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程和法规与社会流程。
3.企业一般业务流程描述
通过对已有关于业务流程描述的归纳，我们很容易得出制造企业的一般业务流程：原材料采购—原材料储运—设计制造—产成品配送—产成品销售—售后服务，可以缩减为：原材料采购—制造生产—商品配送—商品销售服务。至于创新管理流程，主要强调的是新产品开发，可归并到制造生产流程中；客户管理流程，主要强调的是顾客价值管理，可归并到销售流程中。
10.2依定位构建关键业务流程
在一个企业中同时存在着数以百计的流程，每个流程都以一定方式创造着价值。但是，只有少数几个流程对于建立和传递差异化的客户价值主张至关重要，我们称其为关键流程。企业不可能对所有流程平分秋色地投入资源，关键流程必须受到关注和重视。因为定位点就是差异化的顾客价值主张，所以关键流程就是对定位实现影响最大的业务流程，或者说是保证定位实现的核心流程。依定位构建关键流程包括两个步骤：一是回顾为顾客规划的定位利益；二是依规划的定位利益构建关键流程。
1.回顾为顾客规划的定位利益
如前所述，为顾客规划的定位利益可以在产品、服务、价格、分销和沟通等任何一个营销组合要素上，同时定位的利益点可以有一个主要定位点，还可以有一个次要定位点，其他要素为非定位点。营销管理就是通过营销要素的组合，实现为顾客提供包括定位点利益和非定位点利益的组合利益。回顾为顾客规划的定位利益，就是重温定位利益在哪个营销组合要素上，同时在这个要素的哪一个点上。在第4章 ，我们对此已有所说明，这里不再赘述，仅列出一个定位点及所在的一个营销组合利益组合要素。
定位利益点及所在的营销组合要素产品利益价格利益分销利益沟通利益1.生理：饱腹保暖1.省钱1.时间便利1.信息及时2.安全：止疼放心2.高价值2.空间便利2.信息清晰3.交往：时尚品位3.多价值3.环境舒适3.信息真实4.自尊：自由尊重……4.布局雅致4.信息有用5.自我：知识事业5.挑选广泛……
2.以规划的定位利益构建关键流程
在回顾了为顾客规划的定位利益后，我们就开始根据这些利益来构建相应的流程。从战略层面考虑，有学者曾经提出价格低廉（顾客省钱）、质量优秀（顾客享受）、全面解决方案（顾客省心）等顾客价值（等同于定位点——本书作者注）主张，认为它们需要有不同的关键流程来实现。
第一种类型定位在价格要素上，属性定位为价格低廉，利益定位为省钱。例如，美国西南航空、戴尔、沃尔玛等公司都为顾客提供了大大低于竞争对手的价格。为了保证这一定位点的实现，他们分别构建了低成本运营的关键流程。
第二种类型定位在产品要素上，属性定位为产品优质，利益定位为享受。例如索尼、奔驰和英特尔等公司，都为顾客提供性能优于竞争对手的产品。性能优秀的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。为了保证这一定位点的实现，他们分别构建了新产品开发创新的关键流程。
第三种类型定位在服务要素上，属性定位是提供全面客户解决方案，利益定位为省心。例如IBM公司和高盛等公司，他们提供了优于竞争对手的全面的客户解决方案。为了保证这一定位点的实现，他们建立了关键的客户管理流程。
卡普兰等人认为，不同的业务流程具有不同时间周期，通过运营流程改善而使成本节约，最终导致价格下降，一般为6～12个月；通过改善客户管理流程而提供全面解决方案，进而带来收入增长会在12～24个月；通过改善产品创新流程而源源不断地提供优质新产品，进而增加收入和利润会花费24～48个月。
实际上，从定位角度分析，远远不止上述提到的价格、产品和服务三种利益要素，还有分销和沟通要素，同时也不是一个营销组合要素就有一个定位点，例如产品可以是优质，也可以是时尚，也可以是小型化等等。因此，依定位构建关键流程要比前述的复杂的多。但是方法都是一个：找到定位点实现的业务流程，把它视为关键流程，进行重点打造和构建。我们通过案例进行具体说明。
10.3依定位构建关键流程的案例
我们选择世界最大的零售企业沃尔玛和新崛起的时尚服装品牌Zara作为研究对象，以它们在美国和欧洲市场的表现作为分析的依据。
1.沃尔玛依定位构建的关键流程
（1）沃尔玛实现的是天天低价的定位。通过对沃尔玛的消费者关联模型分析，发现沃尔玛营销组合带来的利益点与竞争对手相比，价格诚实和低廉非常出色，产品质量稳定优秀，而人员服务、便利、沟通和店铺环境为零售行业的平均水平。由此我们判定：沃尔玛的竞争优势是以价格低廉和诚实为主要定位点，产品质量稳定为次定位点，其他营销组合要素实现的是辅助的利益。在价格低廉方面，表现为每日低价，又称天天低价（EDLP：Everyday is Low Price）。具体内容包括：不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是长年都以低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以低价格销售。在价格诚实方面，一方面倡导每日低价并非指最低价格；另一方面将价格稳定在一个比较低的价格水平上。这使顾客感到沃尔玛商品价格低廉而诚实，是自己的采购代理。在产品质量稳定方面，赢得了顾客的信赖，保证产品为顾客实现效用价值。同时在服务方面做到了适应顾客，在到达和购买便利方面实现了便利进入、容易寻找，在沟通方面尊重顾客，在店铺环境方面做到了安全卫生。
（2）用低成本运营流程保证定位的实现。所有的零售企业都有着相似的基本业务流程，即采购—配送—销售。有无竞争优势，以及竞争优势的状态如何，取决于这个业务流程各环节和整体为目标顾客创造的价值贡献。
第一，商品采购流程。沃尔玛商品采购流程的特征是：在保证商品质量的前提下，尽量降低商品进价。在采购流程的每一个环节，都为价格低廉这一主要定位点和产品质量稳定这一次要定位点做出了贡献。
在确定供应商环节，一个重要的内容是根据店铺销售需求进行采购，对供应商规模、实力、技术、产品质量、信用等有一系列的资质认证，要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用四个标准（提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种）对其进行评价，最后由采购经理确定大致的产品数量、质量和价格水平。在谈判环节，采办人员（非采购经理）具体负责，他们不能接受宴请，不能接受礼品，谈判在沃尔玛公司进行，公司要求每一个采购人员绝对站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选产品，顽强地讨价还价，迫使供应商提供最好的产品，给出最低的底价。在采购实施环节，一是直接采购，20世纪80年代早期，沃尔玛取消中间商制度，直接向厂家采购，使采购价格降低2%～6%；二是集中采购，从20世纪90年代初开始，沃尔玛统一采购的比例已经超过85%，在美国拥有10%的市场占有率，这种规模使宝洁、可口可乐、卡夫等巨型公司超过10%的商品是在沃尔玛店铺销售的，他们愿意按照批量给予沃尔玛大幅度回扣，至于规模不大的数以百计的消费品厂商，几乎100%的商品是通过沃尔玛销售的，因此不得不接受沃尔玛的低廉采购价格；三是买断采购，这样可以取得比代销制更低的进货价格。同时沃尔玛要求供应商提供佣金和免费商品支持：年度佣金为销售额的1.5%，仓库佣金为销售额的1.5%～3%，新店开张的首单商品免费，新品进场首单免费；四是根据店铺订货采购，各个店铺根据销售和库存情况向配送中心提出订货计划，配送中心汇总订单，向厂家发出订货单，这一切在几个小时内完成。这一系列措施在保证采购优质产品的同时，至少可使沃尔玛商品进价低于竞争对手10%。
第二，商品配送流程。沃尔玛商品配送流程的特征是：在保证商品及时送达的前提下，尽量降低物流成本。在商品配送流程的每一个环节，同采购流程一样，都为价格低廉这一主要定位点和产品质量稳定这一次定位点做出了贡献。
配送中心已经根据店铺订货计划完成了采购，接着店铺会提出上货的时间要求，形成配送计划。这既可以保证向店铺配送顾客需要的商品，又可以通过减少库存降低成本。在实施配送环节，一是实施集中配送，从店铺下订单到商品进配送中心不过一天时间，商品到达配送中心48小时之内送到各个店铺，店铺不必设有仓库，仓库可以改为增加效益的卖场；二是自我配送，不用供应商和第三方配送，不仅可以通过降低供应商物流费用为低价进货提供条件，并且大大减少货等车和店等货的现象，商店缺货率大大降低；三是自动补货，通过信息系统，厂商可以及时了解自己商品在各店铺的销售情况，根据协议及时向配送中心供货；配送中心也可以随时掌握各种商品在零售店铺的销售情况，及时向店铺自动补货。在店铺收货环节，由于配送中心差错率低于1%，店铺接货时不必花费人工进行清点。在配送车辆返程环节，有60%顺路从供应商处带回采购的商品。由于沃尔玛8万种商品中的85%纳入了统一配送流程当中（凯玛特仅有50%），大大降低了库存和配送成本，使物流费用占销售收入比例仅为2.8%，而行业平均水平为4.8%。
第三，商品销售流程。沃尔玛商品销售流程的特征是：在保证低价销售的前提下，实现产品稳定的优秀水平，维持便利、店铺环境和服务达到行业平均水平。如果说采购、配送环节主要是为主要定位点和次定位点做出的贡献，那么，销售流程在保持定位点实现的基础上，主要是为非定位点达到行业平均水平做出贡献。
在开业准备阶段，主要是完成店铺建设。初期沃尔玛选择在土地便宜和建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后也是在城乡交界处开店，这些地方地价便宜，并且具备设立停车场的条件，顾客容易到达。同时选择适合低成本运营的购物广场和山姆会员店作为重点发展的业态。例如，以租赁店面的方式开设的山姆会员店，初始建店投资只需要400万美元。在售前准备阶段，通过电脑软件系统分析顾客购买特征，绘制商品陈列图，依图进行店铺的布局设计，购物广场不求奢华，讲求整洁、明亮，采取仓店合一的布局方式，几乎没有装饰，商品通过机械操作上架，1万平方米店面只需要30～40位员工。商品及时上架到指定位置，并源源不断地得到补充。在售中环节，一是提供便利服务，提供免费停车场；在门口设置迎宾人员，不仅使顾客感到亲切，而且对窃贼起到威慑作用，失窃率大大降低；顾客在三米范围内，员工必须微笑地打招呼，微笑必须露出八颗牙齿；设置专业人员免费为顾客提供购买电脑、照相机、录像机等商品的咨询；收银员必须站立着从事收银服务。二是稳定价格（即不降价），尽量避免出现由于促销打折带来的商品销售波动，为准确地预测商品销量提供条件，不必保留店铺的仓库，使供应商和自己节省库存成本。三是处处节约，总裁出差住便宜的假日酒店，总部设施简陋，办公纸必须两面使用后再废弃，部分员工实行小时工制等。在售后服务环节，一是仅为一定购买额（在中国为2 000元人民币）以上的顾客提供送货服务，收取一定送货费用（在中国的指定范围内每次49元人民币），一个月内可以自由退换货；二是在广告方面投入很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯公司为3.9%，环城公司为4.9%。
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。这个流程使沃尔玛的进货价格和运营费用大大低于竞争对手。如前面的分析，沃尔玛的进货价格可以低于竞争对手10%，经营成本低于竞争对手10.1%，利润率高于竞争对手0.6%，从理论上讲，沃尔玛的销售价格可以低于竞争对手19.5%（10+10.1-0.6）。
2.Zara依定位构建的关键流程
（1）Zara实现的是低成本追求时尚的定位。我们用定位钻石模型对Zara服装的定位点进行具体分析，就会发现它针对目标顾客群设计的定位点：属性定位是稳定价格和服装快速更新，利益定位是低成本地追逐潮流，价值定位没有提及。这一定位点的选择与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合。从目标顾客方面来看，他们很关注自己是否会落伍，是否跟上潮流，并期望由此产生自豪感。从竞争对手来看，或是做到了时尚新潮，但是价格昂贵；或是价格便宜，但是款式保守，而Zara的低成本追求潮流的利益诉求，把时尚和低价密切地结合起来。在美国对Zara的一项实证研究也证实了相似的结果：主要定位点为价格诚实，次要定位点为产品稳定，其他营销组合要素达到行业平均水平。另外一项研究成果也证明Zara的定位点在于时尚与低价，只不过认为时尚为主要定位点，价格为次要定位点。
（2）用低成本和快速反应的运营流程保证定位的实现。通过前述的营销组合要素分析，我们很容易得出结论：Zara的竞争优势及定位点是低价格地向目标顾客提供新潮的服装，而服务、店址、店铺环境和沟通等不过达到了行业平均水平。这个模型的实现，取决于公司的整个业务流程的构造和运营状态。如果把与顾客直接相关的营销组合要素视为前台的竞争优势，那么保证营销组合状态稳定化的业务流程就是后台的竞争能力。完全销售自我品牌的服装企业有着相似的业务流程，即设计—原材料采购—生产—配送—零售。由这个流程，我们可以发现Zara的竞争优势和定位点实现的基础。
第一，设计流程。Zara的设计流程，主要是为新潮时尚达到优秀水平和价格低廉达到出色水平做出了直接贡献。
步骤一，捕捉潮流信息。一是Zara设计师参加巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心的新款服装发布会，从顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；二是Zara 在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，迅速集中返回总部做“逆向工程”；三是Zara 有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如2001 年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店；四是Zara 全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见或者他们对款式、面料和花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。
步骤二，快速进行产品设计。信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分女装、男装和童装类别、款式及风格进行改版设计。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并且给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4～1/3.在产品设计阶段，Zara 与大多数服装企业不同的是，Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6～9 个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。
第二，采购和生产流程。Zara的采购和生产流程，同样是为新潮时尚达到优秀水平和价格低廉达到出色水平做出了直接贡献。一是“自产”和“外包”相结合。主要依据对潮流的反应速度和运营成本，确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara 公司在西班牙拥有22 家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其他50%的产品由400 余家外协供应商来完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙Zara 总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在亚洲。二是集中统一采购。Zara公司自产产品时，其面辅料通过Inditex集团全资子公司Comditex集中采购，其中约40%的面料供应来自内部。其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流和降低成本。Zara剩余的原材料供应来自附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。三是集中剪裁，分散缝制。面料准备好以后，公司统一用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带（其累计长度达200多公里）运送到当地外协缝制厂，他们所雇的绝大多数员工是在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，生活在小镇或村庄，工资期望值不高。据估计，为Zara工作的女裁缝的工资（约500美元/月）不到产业工人工资（约1 300美元/月）的一半。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
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第四，零售流程。Zara的零售流程，是直接与目标顾客发生联系的，因此它为新潮时尚达到优秀水平、价格低廉达到出色水平、其他四个要素达到行业平均水平都做出了直接贡献。一是采购时尚品。Zara各专卖店根据当前库存和近两周内销售预期，每周向总部发两次补货订单。总部对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、评效和增长率。订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其他地区是每周二15点之前和周五18点之前（其他地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本）。二是稳定低价策略。因为没有昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6～1/4甚至更少。一年中Zara 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5 折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6～7折。三是店铺渲染时尚。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客体验一站式购买的愉悦。Zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺新潮感。Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，使其产生巨大的时尚魅力。四是很少打广告。它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3%～4%。因为Zara认为自己的专卖店就是最好的活广告。这为产品的低价格做出了贡献。
Zara业务流程带来的直接结果：从设计理念到上架平均只需10～15 天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；库存周转Zara 每年达到12 次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4 次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2 次；Zara 每年推出12 000 多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3 000～4 000 款，而能推出上千款的服装企业寥寥无几；同时运营成本也大大低于竞争对手，使其在低价格销售的前提下，也可以获得理想的利润。Zara 2005 年的销售额达到44.41 亿欧元，息税前利润7.12 亿欧元（约72.89 亿元人民币）。
从以上两个案例的分析可以看出，关键流程形成关键的差异化，而关键的差异化就是定位点，因此，依定位点进行关键流程的打造就成为顺理成章的事情了。
