通过对近些年《银行家》杂志排名靠前的大银行的发展历程进行研究，可以发现，在世界各国商业银行的海外并购中，既有成功的经验，也有失败的教训。以花旗集团、汇丰控股等为代表的银行，凭借并购尤其是海外并购得以迅速发展壮大，保持在先进银行之列。国际大型银行并购战略选择均有不同，没有一种普遍适用的模式。近年来，我国银行业的海外扩张虽有一定进展，但扩张模式单一，直接影响了我国银行业国际化进程。目前，我国正处在经济快速发展和产业结构调整时期，我们应大力学习和借鉴国际知名大银行的成功经验，积极探索适宜我国商业银行的海外并购模式。
一、国际大型银行海外并购模式
中国商业银行要学习和借鉴国际知名大银行的成功经验，就必须深入了解和分析这些银行海外并购的典型案例。在19世纪末20世纪初至今的三次国际银行业并购浪潮中，许多银行都通过海外并购成功走向世界，我们无法一一列举，只能选择个别典型案例进行分析。汇丰银行采取了以海外并购来实现规模扩张和全球化经营的发展之路，半个多世纪以来，始终处在世界先进银行行列而且不断发展壮大，值得中国商业银行学习；渣打银行自成立之初便以亚洲、中东和非洲作为业务开展的主要区域，几十年来始终专注于经济成长较快的新兴市场，也取得了成功。下面，就对汇丰银行和渣打银行海外并购案例进行分析。
（一）汇丰银行海外并购模式分析
很多国际大型银行实施并购的主要动机是追求“大而不倒”。而国际经验也表明，银行规模确实与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。花旗集团和汇丰集团就是通过国际化和综合化经营实现竞争优势的典型例子。汇丰银行渐进式的国际化并购战略给汇丰银行带来的是一种持续、稳定的增长，它与跨越性的并购战略相比，虽然无法在短期内给银行带来迅速的增长，但有利于银行通过学习不断积累海外经营的经验，成功率往往较高；同时，在较成熟、较多竞争者的金融环境下，可以步步为营、随机应变。这也是在全球金融环境逐渐成熟、竞争日益加剧的情况下汇丰银行仍然可以保持20%的资产增长率的重要原因。
香港上海汇丰银行有限公司于1865年在香港和上海同时成立，1991年更名为汇丰控股。自20世纪50年代起，汇丰银行开始实施收购战略，并成为其发展的主要特色。经过近半个多世纪的全球化并购扩张，汇丰银行现已脱胎换骨，成为机构网络遍及全球，全面提供商业银行、投资银行、保险及私人银行等金融服务，成为在香港、伦敦、纽约、巴黎等地上市的全球性银行控股集团。目前，汇丰在全球80多个国家和地区拥有超过10000个分支机构，其中，欧洲有3300多个，香港地区和亚太地区有600多个，北美有4000多个（其中有1600个位于墨西哥），南美有1900多个。根据英国《银行家》2007年全球1000家大银行排名，无论市值还是按一级资本排序，汇丰控股均名列世界第三。
1.汇丰银行海外并购模式。汇丰银行集团的发展史可以说是一部收购史，在其建立的最初年代里就加紧海外活动。1866年该行在日本设立第一家分行。1880年该行在纽约创办第一家英国银行。19世纪、20世纪之交，汇丰银行在菲律宾、新加坡、斯里兰卡、印度和马来西亚设立了更多的分行。在此期间，该行还在伦敦、里昂、汉堡等地设立了分支机构。在美国、法国和德国，汇丰银行一直是经营年代最长久的英国银行。
从20世纪50年代起，汇丰银行开始谋求在产品上和地理范围上的多元化经营。1959年是汇丰银行发展的一个分水岭，这一年，汇丰银行并购有利银行和中东英格兰银行，从此走上了海外并购发展之路。其中有三次收购对其全球化经营具有战略意义。一是收购英国米德兰银行。米德兰银行曾是世界上最大的银行，但由于盲目追求高速增长以及在公司治理机制方面存在缺陷，1980～1992年米德兰银行经历了12年的巨额损失期，但仍是在英国和欧洲拥有很强零售业务网络的大银行。1987年汇丰银行收购了英国米德兰银行14.9%的股份，1992年汇丰银行对米德兰银行实施全面收购。在对米德兰银行进行收购期间，汇丰集团进行了结构重组，成立了汇丰控股有限公司，并于1993年1月将总部迁往伦敦。通过并购米德兰银行，汇丰银行集团实现了其国际化经营布局的关键一环。由此，汇丰银行开始在亚洲、欧洲和美洲三大地区寻求发展，并选择了一条全球性并购的道路。二是1999年对美国利宝集团包括利宝银行及其姐妹银行SRC的收购。通过这次收购，汇丰银行不仅成为全球第5大银行，而且初步实现美洲、欧洲和亚洲各占其1/3盈利的战略目标。同年，汇丰银行在美国挂牌上市，这意味着汇丰股票在香港、伦敦和纽约三地几乎可以24小时不间断地进行交易。三是2000年对法国商业信贷银行的收购。这次收购使汇丰进一步成为以市值计算的全球第2大银行集团，其收入来源扩展到欧洲的欧元区，欧洲业务盈利占汇丰银行总体盈利的47%。
以上我们举出汇丰银行颇具特色的三个并购案例。实际上，从20世纪50年代开始，汇丰银行在世界范围内的并购就没有停止过。我们有必要对汇丰银行的并购策略和方法进行研究，向其学习以不断进步，有条不紊地推进中国商业银行的国际化战略。
2.汇丰银行海外并购的启示。
（1）用海外并购实现全球扩张。有志于全球发展战略的银行可以选择的路径主要有两条：一是成立分行或代表处；二是进行海外并购。在20世纪50年代中期以前，汇丰银行海外经营战略主要是通过在其他国家和地区开设分行的方式扩展业务。然而，设立分行的方式耗时费力，致使汇丰银行海外业务发展十分缓慢，经过多年的发展依然是一个地区银行。从20世纪50年代中期开始，汇丰银行调整经营战略，改为通过并购当地银行的方式实现全球扩张业务，不断谋求在产品和地理范围上的多元化经营。为此，汇丰实施了一个三分天下的业务发展战略，即以中国香港为传统市场的亚太市场、以英国为新大本营的欧洲市场和以美国为基地的美洲市场，三大市场在其利润收入中各占1/3.汇丰的重心也从中国大陆逐渐转移到以中国香港为中心的亚太、欧美地区。20世纪90年代以来，汇丰银行通过收购英国、德国、美国、法国的银行，扩大了汇丰在欧洲的经营基础，收购巴西、阿根廷、墨西哥、韩国的银行，拓展了在新兴市场国家的市场。2001年开始，通过收购中国上海银行、平安保险、兴业银行（通过恒生银行收购）、交通银行的部分股权进军中国市场。通过一系列跨国并购，汇丰在亚洲、美洲、欧洲均衡布局的国际化战略得以实现。
（2）精确捕捉和把握并购时机。并购时机稍纵即逝，对成功进行海外并购十分重要。从汇丰银行多个并购案例来看，汇丰十分善于捕捉和把握并购机会。新兴市场处在周期性震荡或并购目标处在危机时期，汇丰银行会选择合适的价格果断出击，确保获利丰厚。1965年，恒生银行因过快膨胀和扩张，造成流动资金不足，引致挤提风潮，汇丰银行乘机以5100万港元收购了其51%的股权，不仅以极低廉的成本购入了优质资产和业务，同时还消灭了一个强有力的竞争对手，确立了汇丰在香港地区零售业中的垄断地位。亚洲金融危机后，汇丰银行把握住亚洲许多国家正在推进金融改革、开放金融市场的机会，收购了韩国汉城银行70%的股权，建立了汇丰在东北亚地区进行扩张的重要据点。汇丰在欧美等成熟市场的收购，大多发生在该地区经济增长出现短时滑坡之后的恢复期。例如，在接连遭受了1994年“墨西哥金融危机”和1998年“俄罗斯金融危机”后，美国利宝银行陷入了严重的亏损之中，汇丰以97.36亿美元收购了利宝集团旗下的纽约共和银行及其子公司SRH，组成美国第15大、纽约州第3大银行。对利宝银行的收购，奠定了汇丰在美国市场的根基。凭借亚洲新兴市场的利润与高估值支持，汇丰在2002年和2003年完成了对美国第2大消费金融银行家庭国际的收购。家庭国际当时在全美消费金融领域的排名仅次于“花旗”，在45个州拥有1300家分支机构。同样，汇丰银行及时抓住米德兰银行等待援手的机会，收购了米德兰银行，完成了其梦寐以求的“三分天下”的棋局，被传媒称为是汇丰的“帝国还乡战”。由此，我们不难发现，汇丰多年来不断培养和完善的对并购时机的捕捉和把握能力是其成功实施国际化战略的利器。
（3）注重提升汇丰银行品牌价值。品牌价值的提升是银行成功的标志和进一步发展的有利条件。汇丰银行在一系列并购中形成了保留收购银行原有品牌和经营特色的品牌发展战略，致使汇丰旗下有多个不同的品牌。使用旧品牌可以模糊外来者的形象，有助于客户和业务的稳定，在当时具有一定的积极作用。但分散的品牌经营在全球性的金融竞争中分散了品牌的整体力量，弱化了汇丰银行的品牌竞争力和整体价值。从1998年开始，汇丰对旗下的不同品牌全部进行改造，采用HSBC为名称，六角形标记为徽标，突出了“环球金融，地方智慧（The World's Local Bank）”的核心理念。“环球金融”强调汇丰是一家国际银行，无论是投资还是服务，汇丰都具有全球经验，这给人们以安全感；“地方智慧”则拉近了客户与银行的距离，体现了汇丰对客户的重视。透过品牌的宣传，汇丰本土化和人性化的“地方智慧”加上全球通行的“环球金融”，使其成为区别其他银行的重要身份标志，从而创造出“环球金融，地方智慧”的品牌形象。对品牌的整合和统一，使得汇丰银行的品牌形象更加突出，品牌价值也水涨船高。根据2007年《商业周刊》全球顶级品牌排名，汇丰银行在全球排名第23位，在银行类中排名仅次于花旗银行，居世界第2位，品牌价值高达135.63亿美元。
（二）渣打银行海外并购模式分析
2008年全球金融危机爆发之后，越来越多的金融机构改变原来的经营重点，投放更多资源开拓亚太等新兴市场，比如汇丰集团就把行政总裁办公室从伦敦迁到中国香港。对于一直以来致力于发展新兴市场的渣打银行来说，这意味着这一区域的竞争将会更加激烈。对此渣打集团首席执行总裁冼博德并不担心，他说：“我不担心竞争，竞争对于市场发展是有好处的，而且渣打在亚太地区有很好的市场占有率。”
渣打集团首席执行总裁冼博德的自信来自他们对新兴市场的执著。长期以来，渣打把经营的重心和重点始终固定在亚太、非洲和中东等新兴市场。渣打集团首席执行总裁冼博德的自信来自在危机出现时他们对客户的不离不弃。1999年9月，马来西亚政府出现财政混乱，许多人首先来到渣打银行求助。时任首席财政官的耐吉尔·凯利说，在那个过程中，他们赢得了许多朋友。事实证明，冼博德的自信是经得住检验的。2009年渣打集团收入上涨9%至151.8亿美元，税前盈利增加13%至51.51亿美元，来自亚洲的重要业务对税前盈利的贡献超过75%。
1.渣打银行海外并购模式。渣打银行（全称是标准渣打银行）是1969年由两家银行合并而成，分别是英属南非标准银行和印度新金山中国渣打银行。1970年合并后的渣打银行在澳大利亚悉尼设立分行，之后渣打银行并购了英国的哈吉集团以及华勒斯兄弟集团。渣打主要业务包括零售银行服务如按揭、投资服务、信用卡及个人贷款等，商业银行服务如现金管理、贸易融资、资金及托管服务等。长期以来，渣打银行的主要经营业务在亚太地区、南亚、中东以及美洲。渣打集团的总部在伦敦，但是有不少业务总部设在新加坡、香港地区和迪拜。目前渣打集团在全球70多个国家或地区设有1700多个分支机构，企业银行和个人银行90%以上的营运收入与利润都来自亚洲、非洲和中东市场。
渣打始终专注于经济成长较快的新兴市场，自成立之初便以亚洲、中东和非洲作为业务开展的主要区域，其中非洲和亚洲的业务份额超过了90%。同时，渣打遵循内生稳步增长与并购扩张相结合的发展方式，追求精耕细作式的稳健经营。随着近年来国际大型银行间竞争的加剧，2005年和2006年渣打银行海外并购的步伐明显加快，实力不断壮大。
2.渣打银行海外并购的启示。
（1）一心做好，始终如一。“Here for good”（一心做好，始终如一）是渣打银行的品牌承诺。这个口号有两层含义：一是渣打银行致力于在某个地区做好长期服务的准备，与当地人们一起经历经济繁荣，也渡过经济难关；二是要做正确的事情。这个口号很好地说明了渣打银行的价值观。
1997年亚洲金融危机爆发后，各大银行纷纷调整了策略。就连长期盘踞在亚洲市场上举足轻重的汇丰控股也开始重新将大部分资源转入欧洲和北美市场，而总部位于伦敦的渣打银行却在此时另辟蹊径，不但没有在亚洲市场止步，反而加速实施其成为亚洲重要国际银行的计划。1999年9月，渣打斥资3.1亿美元，买下总资产达16亿美元、在泰国拥有67家分支机构的泰国Nakornthorn银行75%的股权。2000年4月，渣打再拿出13.4亿美元购入总资产达70亿美元的著名国际银行Grindlays，从而成为在印度和巴基斯坦领先、在斯里兰卡和阿联酋排名第二的国际银行。2000年9月初，渣打以13.2亿美元收购了大通曼哈顿（香港）的零售银行业务，这单交易使它在香港地区的信用卡业务市场份额从原来的15%迅速增长到25%，远远地抛离了汇丰控股（市场份额为15%）。
渣打的策略基础是寻求自然增长，始终专注于亚洲、非洲和中东。“我们也没有想过要做包罗万象的全球性银行，我们只想在熟悉的地区做好自己的事情，专注于新兴市场。”渣打集团首席执行总裁冼博德道出了渣打银行海外并购取胜的最大奥秘。
（2）把银行看做一个长久的事业。2005年9月，渣打通过其香港地区全资子公司渣打银行（香港），投资大约为1.23亿美元，成为渤海银行唯一的外资战略投资者，持有其19.99%的股份。渤海银行是自1996年以来中国首家获准设立的全国性股份制商业银行。2007年4月，渣打银行（中国）成为第一批本地外资法人银行。其后，渣打集团按照既定步伐在中国扩展，没有再以战略投资者身份入股其他金融机构。而同一时期，其他的外资金融竞争对手在中国市场上却频频行动。因此，外界有声音批评渣打银行发展缓慢。对此，渣打集团首席执行总裁冼博德指出：“这是因为我把银行看做一个长久的事业，而不是在6个月内就要论成败的短距离全速赛跑。”实际上渣打银行一直按照自己的战略和速度稳健发展。2009年渣打集团在中国的税前盈利增加超过200%至2.8亿美元，至2009年年底，渣打银行在中国拥有16家分行、38家支行和1家村镇银行。
“把银行看做一个长久的事业，而不是在6个月内就要论成败的短距离全速赛跑”，这就是渣打银行自己的并购哲学。渣打之所以能渡过危机，就是因为保持了发展战略的连续性，根据自己的步伐前进。事实上，正是秉承这样的发展理念，在强手如林的银行业中，渣打银行得以不断发展壮大。过去数年，渣打发展速度很快，2001年渣打的盈利大约为10亿美元，而在2009年盈利已经到达50多亿美元，增长幅度惊人。
二、国际大型银行海外并购的成功经验
以上对汇丰银行和渣打银行海外并购的策略与方法进行了分析，事实上，国际大型银行都根据自身的特点和整体发展战略积极进行海外扩张，尽管其采取的策略和路径不同，然而殊途同归，它们都取得了成功。中国商业银行海外并购任重而道远，我们需要学习和借鉴国际大型银行海外并购的成功经验，在借鉴中探索，在探索中前进。
（一）制定符合自身特点的海外并购战略
商业银行海外并购要想取得成功，最为关键的一条就是商业银行必须从银行的实际情况出发，根据自己的特点来制定适宜的海外并购战略。从汇丰控股、花旗集团、美国银行等大银行的并购实践来看，具体战略选择均有不同，这充分说明海外并购没有一种万能的发展模式。花旗和汇丰以海外并购为主要增长方式，是外延式增长的典型代表，其并购区域和目标选择均具有宽泛性，通过海外并购实现了国际化和综合化经营；渣打的海外并购采取了差异化的战略，主要立足于新兴市场进行拓展，并始终瞄准零售业务、高端产品和中小企业服务，凭借独一无二的模式取得了巨大成功。国际大型银行的并购战略之所以各有不同，既有领导风格、市场定位以及企业文化等方面的原因，也与所处的具体环境有密切的关系。
（二）审慎执行并购战略，有效控制并购风险
为了有效控制风险，国际大型银行的海外并购在策略选择上总是非常审慎。苏格兰皇家银行早期仅限于欧洲经营，通过每年瞄准全球中小型银行进行并购，逐步成为全球市值排名靠前的大银行。汇丰银行通常不是一次性全面收购，而是遵循参股—控股—全面收购的过程，通过“由小到大、逐步推进”的并购策略，有步骤地扩张金融服务领域。渣打银行的海外并购始终着力打造其在零售业务、高端产品和中小企业服务方面的竞争优势，走出了一条稳健的发展道路。正如知名的管理咨询公司——贝恩公司（Bain）指出的：“渣打总体企业文化是谨慎地经营，不会太冒险，它不是属于那一种激进的银行。”花旗集团近年来在海外并购市场上特别注重有进有退，在并购目标的选择上非常审慎：一是不选择经营不善的银行；二是横向购并以提升市场占有率为目标；三是混合购并以产品的交叉销售为目标。德意志银行对于并购项目有着严格的内部审批和决策流程，先由业务部门提出建议，然后提交集团投资委员会和集团执行委员会审核，最后由集团管理委员会或监事会进行审批。在并购项目的选择上，德意志银行的决策流程表现出了非常谨慎的态度。以2005年1月～2006年8月待执行的收购交易为例，交易价值达1亿欧元的项目在无约束力要约阶段为46个，到有约束力要约阶段为17个，到谈判阶段为8个，而最后完成签约的只有6个。
（三）注重立足核心业务领域进行战略扩张
业务互补性及可持续发展能力是决定海外并购效果的重要因素之一。为了实现协同效应，花旗近年来的海外并购越来越强调与现有业务的促进和互补，例如，2007年收购英国埃格银行，就利用后者的客户资源扩展其在英国及全球范围内的网上银行服务。汇丰控股通过收购米德兰银行，利用后者庞大的客户群体、发达的业务网络和领先的投资银行业务，奠定了自身作为英国主要清算银行的地位；通过收购法国商业银行，利用后者超过100万的客户，积极推广财富管理服务，并配合实施“增值管理”和“卓越理财”的发展战略。渣打在2005年收购韩国第一银行，目的即在于利用后者的零售业务网络进入韩国的零售银行市场，到2006年年末，渣打在韩国的零售银行业务就取得了很好的业绩。美国银行2005年以350亿美元现金加股票收购世界上最大的独立信用卡发行商美信银行，成为美国领先信用卡发行商之一，进一步加强了其在零售业务方面的竞争优势。1999年德意志银行并购美国信孚银行后，在并购后的第二年投资银行部门就创造了整个机构50%的利润，而之前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。
（四）高度重视并购后的整合
所有成功的并购都得益于有效的并购整合。并购银行与目标银行作为两个不同的企业，在管理模式、人事制度、企业文化方面都会有显著不同，现在并购成一家银行，就得对这些相异点进行整合。因此，要从业务重组、机构整合、管理层调整、员工分流、信息技术支持以及经营理念和企业文化的统一等各方面制定有效的整合方针，确保并购成功和整合顺利，实现并购的预期目标。经验表明，好的整合不仅能加强协同效应，减少冲突，还能为进一步的战略实施做好准备。汇丰集团在每次大规模并购之后，总是先致力于并购后的整合，而不是持续进行大规模并购。例如，并购米德兰银行之后，尽管两家业务重叠较少，汇丰仍然对后者进行了大规模的调整，首先是合并某些重叠的业务和服务，其次是加强各机构之间的合作和交叉销售，再次是加强人员调整，最后是致力于文化融合。花旗集团为了最大限度地减少整合中的矛盾与冲突，充分利用金融控股公司模式的优势，既保持对被并购企业的相对控制权，又给予被并购企业独立发展的空间。美国银行采用一整套结构化的整合流程，坚持以下整合原则：整合项目团队从交易阶段就开始介入，中间不进行人员调整；项目领导和项目组成员都是全职；确保业务部门主导整合过程；实施例会制度使利益相关者都能参与决策；并购双方在各级别都能有效沟通，以确保文化整合的成功等。
（五）良好的人才储备为并购打下了坚实的基础
汇丰银行展开的一系列并购，具有国际视野和了解当地情况的人才为成功并购提供了重要保障。在一项收购完成后，汇丰就有一支400多人的被称为“特种部队”的“国际事务官”（International Officers）团队开始发挥作用。由国际事务官组成的空降部队立即进驻被收购对象进行改造，使汇丰银行总是在最短的时间里将收购变为盈利。由数百人组成的国际事务官团队，被视为汇丰高级管理人员的摇篮。这些“国际事务官”在输送优秀管理人才、培育和传播汇丰文化以及实施汇丰的扩张战略方面建立了赫赫战功。这些人员不仅熟悉全面的银行业务、工作流程，被称为金融通才，而且喜欢接受在其他国家和地区工作的挑战，愿意学习当地文化、语言及风俗习惯，因而使以并购为利器在全球扩张的汇丰较少给人以“入侵者”的形象。这支队伍不但赋有在最短时间将汇丰收购的对象顺利并购过来的使命，还要把并购对象扭亏为盈，同时将汇丰的企业文化种子传播到每个集团成员中。这支特种部队在汇丰的并购中上扮演了重要角色，从而使汇丰的战略得到充分有效的贯彻执行。
三、国际大型银行并购的教训
（一）不顾实际的盲目扩张
银行的最优规模应为边际成本等于边际收益的均衡点，而并购的实施最重要的一点在于能够创造和实现价值。海外并购固然有助于银行迅速实现规模扩张，然而如果不顾自身条件和实际情况盲目扩张，不能适当定位自己的市场、客户和业务发展重点，银行的海外并购必将失败。花旗最初的并购战略可以说是无所不包，但多年的实践表明，花旗和某些并购目标由于各自业务的差异性较大，并没能分享到对方核心能力的外溢效应。无所不包的并购策略还导致管理协同成本、人力资源与企业文化整合成本大幅上升，频频出现违规丑闻。2005年3月，美联储对其下达禁止参与重大并购活动的禁制令后，花旗开始逐步向优化结构、注重效率的平衡增长方式转变。从无所不包的金融超市向优势业务——消费者零售业务的回归过程表明，海外并购必须立足于核心业务，不能盲目扩张。
（二）没有充分完成尽职调查工作
尽职调查（due diligence）是银行海外并购过程中非常重要的一项工作，其目的是了解和评估并购中可能存在的风险。由于并购方对目标公司的了解非常有限，所以为了控制可能存在的风险，需要对目标公司进行非常谨慎的调查和审计。尽职调查是以财务顾问为主导的并购工作小组从事的第一项工作，所以意义重大。然而，由于种种原因，许多国际知名银行没有充分地完成尽职调查工作，导致其海外并购活动归于失败。一个典型的案例是1997年巴伐利亚海普联合银行的并购案。为避免被竞争对手——德意志银行抢占先机，巴伐利亚联合银行在一个周末就与海普银行签订了协议。由于前期的信息收集和整理工作不充分，并购宣布一年多以后，海普银行的大量不良资产——财产抵押贷款才暴露出来，致使海普联合银行不得不对前海普银行35亿德国马克的贷款损失进行核销，同时还要花费巨大的代价修复其在投资者和消费者心目中的形象。
总之，国际大型银行一直是银行业并购的主导力量，这些银行根据自身特点及发展阶段制定和调整海外并购战略，注重全球资产配置，立足核心业务领域，有重点地进行战略扩张，审慎执行并购战略，充分重视并购后的整合，通过并购迅速扩展业务规模，提升经营层次。目前，在我国国际化水平不断加深的背景下，我国的商业银行应积极借鉴国际大型银行的经验，制定分步实施的海外并购策略，注重业务的互补以及服务功能的多元化，不断推动综合化经营，确立科学的区域发展战略，选择适当的并购时机和并购方式，努力防范和化解并购风险。此外，还应通过制度安排加强全行业协同配合，并积极进行国际化人才储备。
