这可视为海尔全球化哲学——三位一体经营理念的延续：当地化设计，当地化生产，当地化销售。早在2006年6月，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏就曾向《环球企业家》解释在海外市场拥有生产基地的重要性：“产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创造不出品牌。打个比方说，我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像；我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师才能做出地道的西餐。”而今，包括泰国在内，海尔已经在全球拥有29个生产基地，它们互为资源、互为呼应，并初步显示出一张全球化经营网络所产生的共振效应。
一、基因重组
对海尔泰国工厂高级制造总监段志国而言，2007年4月当工厂正式由三洋移交给海尔时，他的人生就像是经历了一次宝贵的洗礼。从2007年1月加入泰国经营体团队后，他和他的同事们一直在思考，如何稳定军心，如何拿出新的产品来打开泰国市场？同时给予这家此前已亏损8年的工厂以希望？
魔鬼在细节中。从HR、财务、法律、企业文化、IT、市场、采购、开发、设备、生产、服务等诸多方面，这个特别行动小组制订了详细的行动计划，仅企业文化一项，就列举了25项之多，细微到名片、工作证、流程文件格式、软件系统内LOGO 这样的公司标识的更改。为了确保交接顺利，员工的工作服、胸牌之类的物品，都是从青岛带来的。
2007年4月2日，海尔的接收工作组在工厂召开了中层以上经理的会议，每位员工还得到一份特殊的“包裹”——Welcome Package，包括一封泰语的致员工的信，英文的新组织结构图，泰语版的对一些疑问的回答，除了员工最关心的薪酬福利和是否会裁员等问题作解答外，还列举一些注意事项，比如接电话的第一句问候语的改变。此外，还有一份中英文的海尔文化手册和有海尔LOGO的钥匙扣等小礼品。
而文化的冲撞与融合则需要时间来完成。负责生产线管理的泰籍经理卡塞姆告诉《环球企业家》，中国人做事快，起初让他们很不适应，“连走路都很快”。“中国人说话很大声，我们开始以为在吵架呢。”卡塞姆说。
而泰国人做事细致但用时较长的特点也让讲究快速反应、快速推进的海尔人一开始产生了误解。段志国提到一个小例子：起初，管理层要求员工每天早上开早会，但大家只是围拢在经理旁边，显得很没有秩序。于是就进一步提出在早会时站好队列。过了一周，段志国发现，泰国员工为了站好队列，专门在地上画好了格子。“泰国员工虽然做事慢，但执行的认真程度却让人吃惊。”段志国告诉《环球企业家》。
甚至原本在青岛已经习以为常的一些工作语境，在这里居然都会成为文化融合的关键点。比如海尔特有的一些词汇如“市场”，在青岛，它指的是在公司内部，下道工序是上道工序的“市场”，以此提高员工的责任心；而对泰国员工来说，这样的概念是陌生的。
这也让这些已被中国制造方式充分洗礼的来自海尔的年轻人的管理方式开始发生转变。现在，段志国已养成了类似开会一定会提前1天通知的习惯。他还买了本书《如何和泰国人一块工作》，希望通过这本由泰国大学教授写的书获得更多的管理经验。
为了把海尔的文化基因尽快植入这家工厂，管理层还办了一份泰语版的内部报纸《HTC WEEKLY》，海尔集团的大事件、泰国公司的重大成绩和优秀员工事迹都通过此报纸向员工传达。
海尔试图按照自己的文化性格来改造这家原本由泰国、日本文化形成的混血公司，比如对绩效的重视、对效率的重视。当本刊记者在2008年7月的一天走进这家工厂的车间时，几位泰籍员工正在热烈地讨论他们所在的A 生产线的问题。在上个月的考核中，他们的业绩在三条生产线的评比中落后，现在正在寻找办法来提高效率。而在三洋时代，这样的生产效率的“比武”则鲜见。此外，对员工的考核标准也在发生中国式的变化，以往的反应速度、个人发展潜力评价等软指标，逐渐让位于对质量合格率、订单交货率的强调——从某种程度上说，这正是中国制造能够强大的秘密。而那些表现良好的员工，则被公开予以表扬，并发放奖金。
改变是明显的。现在，海尔泰国工厂里一条生产线的“节拍”已由过去的24秒生产一台冰箱提高到18秒，并力争赶上青岛工厂的最好记录。
“效率提升来自于成本和费用的压力。”段志国说。2008年，海尔泰国工厂年产量将突破100万台，一跃成为泰国冰箱年产销量规模最大的工厂并成功扭亏为盈，2009年产量目标是同比增长20%以上。
二、全球化竞技场
尽管海尔在2002年就在泰国成立了销售公司，但在这个更偏爱日本制造的国家却战绩不佳。当王京民在2007年到达这里时，他面临的最大挑战是，当地消费者对这个来自中国的品牌相当陌生，且存在着中国制造质量低劣的旧有印象。
首要任务是，找准定位。王京民与同事们仔细研究了泰国市场居前五位的品牌，包括其所有型号的产品以及各自的卖点。随后得到的结论是，以低价来抬升销售虽然短期内可以粉饰业绩报表，但却对塑造品牌以及长期作战不利。“我们决定赌一把。”王京民说，让海尔以高端品牌的形象出现，虽然零售价比较高，但因为有更大的利润余地，会更好地刺激经销商的销售积极性。
海尔选择了当地市场排名居前列的松下作为竞争对象，不仅因为松下在当地消费者心中是有活力的象征，而且松下定价较高，海尔比照其产品线和定价策略进行自我坐标校准。更重要的是，松下是唯一一家在泰国市场推出上冷藏下冷冻结构的冰箱产品，而海尔认为，作为新品牌，要想和其他竞争对手形成极大差异化，就必须“违反”现有市场上普遍为上冷冻下冷藏的固有格局，和松下一起，在改变消费者观念的同时获得成功。“重要的不是站在哪个位置，而是朝哪个方向走。”王京民说。
冰箱内物品的放置告知了消费者对冰箱的需求。海尔之所以敢于如此“冒犯”原来的游戏规则，是其通过详细调研发现，在这个位于北回归线以南的热带国家，冰箱对于泰国人来说是家里“制造凉爽”的区域，他们最关心冰箱的6个特点：凉爽、多用途储物柜、去异味、保鲜、免除霜和快速解冻。因此，所有日常生活最常用的功能和需要频繁取用的物品应该全部集中在不用弯腰就能完成操作的部位，尤其是取用最频繁的冰块，真正减少家庭主妇的负担。
因此，在接收工厂之前，海尔泰国经营体团队就开始考虑未来的研发方向，一款针对泰国市场，辐射东南亚、南亚和中东市场的秘密武器已在酝酿中了。为此，海尔冰箱亚太企划部经理丁伟在2006年就开始频繁到当地调研。“泰国是我们做过最难的一个市场，情况非常复杂，总体的产品偏向低端市场，以低成本为主打，利润比较低。”丁伟说。
这款面向全球企划的冰箱从泰国的家庭中最先开始。来自日本、中国与泰国的研发人员组成的“多国部队”在一个泰国家庭中开始了体验式调研，跟泰国消费者共同生活以了解他们的需求。
这是一个家庭结构比较普遍的5口之家。一天中比较简单的是早餐，泰国消费者会从冰箱里拿出前一天准备好的牛奶、咖啡、三明治、面包等食品，然后用5分钟准备好早餐。而午餐则通常在工作地点附近食用。晚餐相对隆重一些，以简单易煮的菜肴为主，比如蔬菜、鸡蛋，或者直接将买回的现成的菜肴用微波炉加热。这些看上去与冰箱设计无关的细节，却能够为海尔全球研发团队提供宝贵的资料：冰箱容积应该是多少；每天使用冰箱的频次是多少；谁使用冰箱；冰箱里都放什么、放多长时间；节假日又如何使用冰箱等。
更有趣的是，海尔的调研人员发现，泰国消费者给冰箱添加了一项新的“用途”：冷藏泳衣和丝袜，他们认为这样可以保持这些化纤织品更好的弹性以及更长的使用寿命。
这些发现很快成为海尔研发的方向。比如设置隔离的冷藏室来让消费者放置泳衣和丝袜；比如采用软冷冻技术和保鲜技术让冻肉“无需解冻即时切”。而这些新设计将成为海尔未来最好的卖点。
而这款新产品则又是海尔整合全球资源、多国研发人员通力合作的证明。青岛研发人员和一家国际知名的市场研究公司负责产品企划和市场调研，以及内部结构、电气和系统设计；海尔日本研发团队负责技术和工业设计；海尔泰国团队则负责试制和最终生产，并整合了海尔多年在冰箱研发方面的技术创新。对海尔来说，这也是其模块化研发思路的结晶：它不仅针对泰国市场，而且在更换某些结构性功能模块后，马上就能满足印度、中东、非洲等市场的需求。“明年就是要靠这款杀手级产品来赢。”王京民说。
发掘消费者需求、提炼产品的新卖点并做到差异化，是海尔泰国经营体始终不渝的目标。泰国家庭主妇爱洁净，经常打扫房间，一位消费者在接受调研时不经意地提到，因为冰箱不能移动所以会带来清洁的不便——这句无心之言马上成为海尔产品企划的会议议题。结果发现，三洋的产品线中本来就有一款底部带轮子的冰箱，经再次改进并推向市场后，马上赢得了泰国消费者的喜欢。
类似这样的例子也暗示了海尔正试图打破长期以来笼罩在中国制造之上的“咒语”：只是低端的、廉价的和毫无个性的生产者而已。对于一家后进入泰国市场的年轻品牌而言，不断以创新的姿态赢取消费者，才有机会打破魔咒，并改变固有的市场格局。
本刊记者和海尔泰国销售人员一起走访了曼谷苏空威路一户购买了海尔冰箱的用户，这位之前并不熟悉这一中国品牌的老华侨大赞海尔冰箱外观时尚而且性价比高。的确，做到低价很容易，但难度在于，“要用低成本实现高性能，这是让我们感到最大挑战的地方”。丁伟说。为此，除积极创新之外，海尔泰国工厂也在不断寻求降低采购成本：将原有的供应商与海尔集团的全球采购系统作比对，进行供应商优化；同时将采购订单纳入集团计划以取得最低成本；另外，积极与其他海尔海外基地横向寻求共振效应，做到共享优质低价的供应商。
这种主动精神正是海尔全球化文化的另一个精髓：每一个海外市场的管理层都要把自己放在“经营者”的角度来整体思考，而不是只会“听命令”行动。“海尔的国际业务必须能够自食其力。”张瑞敏告诉《环球企业家》。
据透露，2008年海尔泰国经营体制订的三年计划是，到2010年，海尔在泰国的市场份额要达到18%，同时辐射东南亚其他国家市场，直至中东和非洲。但这个目标也在不断调整，因为最新数据显示，目前在泰国市场位居首位的东芝已经做到了19%。“这是一个动态竞争的过程，”王京民说，“因为竞争对手也在变。”
海尔泰国销售公司总经理——泰国人塔维萨在接受《环球企业家》采访时回忆起如何说服当地经销商销售海尔产品：“我告诉他们，世界冰箱的领导品牌以前是美国、欧洲，后来是日本、韩国，而未来，将是中国的海尔。”
