作为管理者，你是否遇到过一些消极怠工的员工？他们的工作信条往往是“不干不错，多干多错”，或是“平平安安，混到下班”。碰到这样的员工，恐怕不只是简单的惩罚或者严厉的鞭策就能使其彻底转变的。
对此，管理学家们认为，对待积极性欠缺的员工，采取惩罚鞭策的措施反倒不如赞赏鼓励的做法更为有效。
美国心理学家罗森塔尔(R．Rosenthal)曾做过这样一个实验：罗森塔尔提供在一个学校中选出一些学生，将其名单提供给校方。并且，他明确告诉校方，他是通过测试发现的这几名学生是天才，只不过崭露头角。然后，在期末考试中，这些学生的学习成绩的确名列前茅。事情的真相是，这几名学生是从名单中随意抽取出来的几个人。
罗森塔尔认为，这就是教师期望的影响。教师给这些学生灌输了“你们是天才”这个想法，寄予他们更大的期望，于是在上课时会更加照顾他们，并且潜移默化地向他们传达“你很优秀”的信息，学生就会感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，会更加努力地学习，成绩也自然提高了不少。我们不难看出，积极的信号对人的影响很大，而消极的信号则对人的影响也不容忽视。罗森塔尔就把这种现象称为“皮格马利翁效应”，也称“罗森塔尔效应”。
“罗森塔尔效应”告诉我们，管理者要善于运用适当的激励手段来调动员工的积极性。管理者要坚信自己的每一位员工都是人才，都有能力完成任务，为公司作积极的贡献，并在与员工的接触中，时常灌输这种信息，终将大大提高员工的绩效，进而提高公司效益。
有诸多因素会导致员工工作不积极，如薪水不如意、升迁希望渺茫、意见不被重视等。作为一名管理者，必须妥善处理好各方关系，还要根据不同的情况，采用不同的激励策略，做到具体情况具体分析，真正地发掘激励员工的方法，利用员工的内在欲望，让其对自己充满信心并不断提高自身工作能力，促使他们实现更大的绩效。
通用电气的前CEO杰克?韦尔奇就是完美地实践了皮格马利翁效应。他认为，一个良好的团队管理，并不是通过上纲上线来实现的，而是努力确保每个人都知道最重要的事情是什么，并鼓励他们完成各种奇思妙想。韦尔奇在自传也描述了他心中的理想团队状态，如“无边界”理论、4E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等，以此来暗示团队成员“只要你想，你就能做到”。韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。这些年来，如果有人评价我的成功，那一定是我会激励员工使其自我实现。没有比实现自己的设想更让人动心的了，而你所做的就是要激励他们去找更好的设想。”
有“经营之神”之称的松下幸之助也很擅长利用皮格马利翁效应。他独具心裁的创造了电话管理的方法，通过给给下属打电话来给他们鼓舞。每次电话内容都很简单，只是问一下员工的近况如何。如果下属回答说还算顺利时，松下就会鼓励他让他好好干。久而久之，接到电话的下属们都感到总裁对自己很看重，工作起来就更有劲了。事实上，有许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐渐实现了自己的梦想。
有很多部门经理，经常让员工上交周报、月报、季度计划、季度总结，他们想通过这种方式检验员工的进度和绩效。但是，日志、总结终归容易写，关键是员工实际上做了什么。
在南京理工大学的陈春花教授的一项研究中，统计了200家企业，有两成的员工不为企业谋利，两成的员工为次品和库存干，两成的员工瞎干不管结果，两成的员工根据薪水干，只有最后两成的员工产生了效益。该如何解决员工效率低下的问题？那就是激励他们。这个问题没有一个通用的方法，要针对不同人和事采用不同的方法激励和鼓舞。因此，我们可以构建一个激励体系。
第一，目标激励。
所谓目标激励，就是把各阶段的目标相结合，通过设置、实施和检查目标三个步骤，让员工紧紧围绕目标工作。制定目标要切合实际，要根据团队的实际情况制定具有可行性的目标。一个切实可行并有价值的目标，可以很好的激发员工的积极性与创造力。相反，那些过于高调、空泛或可望不可及的目标会适得其反。管理层应对团队或个人制定切合实际的周期性目标任务，并做定期的验收评定，让员工目标明确，富有斗志。
第二，物质激励。
所谓物质激励，就是满足员工的物质需求，对利益关系进行调节，从而激发员工的工作动机。物质激励的形式基本上是加薪、减薪、奖金、罚款等。在目前社会经济条件下，物质激励是一种极为有效的激励手段，通过强化按劳取酬的分配原则来调动员工的工作积极性，具有很高的实用性。
第三，情感激励。
情感激励不同于物质方面的刺激，而是指通过领导者与被领导者之间的情感交流从而达到激励的方式。情感激励主要是为了培养员工的工作热情，主要以沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等方式实现。这里要求领导者设身处地去关心、尊重、爱护激励对象，通过“人情味”让员工体会到领导对其的重视，他就会把你对他的真情实感付诸于实际工作中。
第四，差别激励。
由于个体之间存在差异，奖励措施要因人而异。比如，有的员工可能更希望得到更高的薪水，而另一些员工则希望有更多的假期。对于一些工资较高的员工，可能他们更需要的是一些荣誉和地位，对工资的需求相对来讲会小一些。另外，每个人的性格不同。不同的员工适合的工种也不一样，管理层要适当安排，尽量满足每一个个体，这样才能让员工感到满意、舒适。
第五，支持激励。
管理层要善于采纳员工的建议，支持员工的想法，挖掘员工的智慧，让大家都为这个团队做贡献。所谓支持激励就是尊重员工的人格、尊严、观点，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，必要的工作要下放。当员工遇到困难时，要设身处地的为其着想，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己的责任，不要一味责怪员工。如果员工真切的感受到了上级的支持，那么员工是会充满感激的，即满足了员工渴望被肯定的心理。支持激励既是用人的高招，也是激励员工的办法之一。
上述提到的多种激励方法需要结合使用。奖励时，不搞“金钱万能”，也不搞“精神万能”，而是要把物质奖励和精神激励结合起来。如果管理者的激励方法得当，那么员工继而志气昂扬，公司的业绩自然也就节节攀升了。
策略6：采取刚柔并济激励法
刚柔并济是企业管理的最佳方式，完全抛弃硬性管理方式可能会让团队变成一盘散沙。所以，惩罚并非完全不可取，只是如何让惩罚达到最佳效果，是值得管理者深思的。
事实上，当员工遭受的批评源源不断时，他往往只会记住开头的一些，往后就不听了，因为他正忙于思索试图反驳开头批评的论据。
所以说，恰当的批评可不是一件轻松容易的事。如果不批评，那就起不到鞭策和警示的作用，而如果批评过重，又很可能打击到下属的自尊心和积极性。分寸上的拿捏常常让人感到无所适从。
“经营之神”松下幸之助说过：“任何人难免犯错，不论职务高低。对公司管理层的过错，我更不会加以姑息，而要提出书面批评，提示他们改正错误。”尽管松下幸之助在训导下属时口气严厉、脾气暴躁，但从来都是以理服人、恩威并施的，所以也赢得了员工们的敬重和钦佩。
一次，松下幸之助下属的一位管理人员犯了错，松下对他说：“我不得不对你的做法提出书面批评。当然，如果你毫不在乎，那么我们的谈话到此为止；如果你因此不满，我也可以就此作罢；如果你口服心服，真心实意地感到我的批评道理实在，那么，尽管接受它会使你付出一定代价，但却是值得的。相信你通过深刻的反省，会逐步成长为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下吧。”
听了这番话，那位管理人员回答道：“我都明白了。”
松下再次确认地问道：“是真的明白了吗?那就是从心底里欢迎受到批评吗?”
那位管理人员便更肯定地回答道：“的确这样想。”
接着松下说：“这太好了。我十分高兴能够向你提出真诚的批评。”
正当他要将批评书交给那位干部时，其他同事和管理人员也来到了办公室。松下于是对他们说：“你们来得正好，我写了这位干部的批评书，现在让他读给你们听听。”
事后，松下幸之助对他们说道：“你们是很幸运的。如果有人能够这样向我提出批评，我会感到由衷地欣慰。但事实上当我做错了事，恐怕你们也只会在背地里议论，而绝不会当面批评我。这样下去，我势必会在不知不觉中重犯类似的错误。职位越高，接受批评的机会就越少，这并不是件好事。而你们的幸运就在于，有我和其他领导监督着、批评着你们，帮助你们改正和进步。这样的机会对我来说，真是求之不得的。”
