所谓目标的现实可行，指的就是员工“跳一跳能够得着”。努力后能够达成的，才具备真实的吸引力。否则，长期下去，员工很难再愿意费大力气去做永远不可能完成的事情，这对于工作积极性和满足成就感是致命的绝杀。
企业的经营，就如同一场马拉松比赛。如果没有把赛程分解成醒目的小目标，谁都会对遥不可及的终点望而却步的。企业的发展壮大，又如同人生的成长，需要经历幼年、童年、青年、壮年等若干个时期，我们年轻时学习尚且分为小学、初中、高中、大学若干个阶段和若干个目标，更不用说企业的经营也应当将目标逐步分解，避免可望而不可即的空想了。
目标的分解不仅是时间上的，还存在其空间性。
企业的目标层层分解，配置到各个部门，并最终落实到每个人身上。这也是企业组织结构细分化的原因。把一个庞大的企业组织细致而恰当的划分成若干个部门，若干个团队，才能够保持其良好的流动性。因为小单位会比大集体更好更迅速的做出反应、采取行动，往往也正是这些化整为零的小团体，充满了独特的活力和旺盛的生命力。
在目标管理中，小团体是不可忽视的行动力量，它使涣散的个人得以有效地集中，又使庞大的群体变得精简干练。当分解后的小目标下达到小团体的内部，小团体中的每个人在了解了各自的目标后，便可以在单独的职务领域里自主地、迅速地行动，而不必等到主管人员下达统一的、概念式的命令。
小团体的管理者也必定是充满实战经验的人物。他们能够清楚的把握公司大目标的利益，识别分解后小目标的意图，理解下属每一位员工的独特工作方式。
因为小团体目标性强又高度灵活，因而更具实效性。实际上，这种化整为零、以小团体为基本单位的目标分解式管理方法，已经成为了许多公司管理文化的重要组成部分。美国著名的3M公司，就是由几百个冒险团队组成的，每个团队大概只有四至十人。澳大利亚的ICI公司，正是由于采用了小团体形式实行目标管理，才一直保持着极其出色的生产纪录。
因此，有效的目标分解，要下达到每一个部门，每一个团体，每一个人。
策略6：对于目标，要跟踪、要反省
有的企业，既有明确而具体的目标，又有充足的人员资源配备，却依旧苦于目标的难以实现。究其原因，大多是因为目标管理环节的不完整。
管理者的任务不止是设定目标、制定计划，更重要的是要跟踪目标的贯彻执行，在每个周期做好多方面的考评和反省。问题一旦被发现，就需要找出原因并寻求解决。
管理者在设立了目标之后，应当会制定一份详细的执行计划，分解到各个团队和个人，并将计划捆绑到日程上，期待其转化成具体的行动和时间表上的细节。往往在这个时候，人们不自主地就形成这样一个假定：只要完成了表格上列出的每项活动，就一定能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得更加复杂。运营中的各种不确定因素，都会影响按计划执行的效果。如果不对目标的执行过程加以跟踪、不断反省，就很难保证其顺利达成。有关这一类问题的案例，也可谓不计其数。
一家生产微型印刷电路板的电子产品制造公司，对产品质量的要求非常的高。在新的一年里，公司明确了更高的目标，那就是狠抓产品质量，提高合格率，以减少退货，增加顾客满意度。
奇怪的是，在全员上下按计划执行生产的时候，产品质量在某一天忽然急剧下降，不合格率大幅增长，次品异常增多了。
公司管理者杰克很快得到了紧急反馈，随后便进入车间，与技术人员一同查找原因。他们认为，可能是溶解槽内的温度过高导致的，于是降低了温度。
不料一星期后，次品率却更高了。于是员工们依据之前的判断，将溶解槽的温度反复调整，却仍不见改善。如此下去，目标的实现必定大受影响，而温度问题显然已经不是原因所在。接着又有技术人员认为是厂内清洁没有达到应有的标准，抑或是酸度引起了不良反应。经过对这两个疑点的检修，问题却仍旧存在。技术人员甚至还仔细检查了作业人员手指的污染情况，并在周三、周四和周五三天连续检查了水质纯度，但结果表明关键的问题并不在这。
后来，杰克直接找到了检测产品合格率的领班，询问次品有哪些异常特点。检测员工们纷纷反映，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。杰克又要求领班清查了检测记录，发现次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。
于是大家一下都将注意力集中在了周一早晨的异常问题上。实际上，每个人都能意识到，周一的早晨是周末之后的第一个工作时段，那时候唯一不同的地方就在于生产用水是在水管内停留了一个周末的。然而生产开始后，一旦打开水龙头，这些贮存了一个周末的水便会直接流进印刷电路溶解槽内。而其他时段的生产用水，都是经过高度净化过程，并且不曾在水管中贮存的。
从这个疑点出发，公司还很快查出，某些水龙头的开关，是几个月前刚刚换过的。这批新开关使用的是一种硅质材料，这种材料在周末期间会溶解到停留于管线内的高纯度净水中，从而使水质恶化。这就是次品在周一早晨最多，到了下午便得以减少，而至周二下午却能完全消失的原因。果然，在更换了那批不合适的水龙头后，产品质量迅速提升，次品率显著降低了。
在杰克对目标执行的跟踪过程中，及时发现了问题，并根据员工的反馈，不断查找异常疑点，反省工作漏洞，才使问题尽快得到了解决。这些都是在设立目标、制定计划时难以预料到的。
在目标管理的执行过程中，跟踪与反省的重要性，在下面的案例里，也有显著的体现。
某种家畜饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有一种酵素，叫作Urease。这种酵素会与尿素发生反应，从而形成氨。在饲料中添加尿素能够帮助家畜将饲料转化成蛋白质，但尿素如果与黄豆中的Urease发生反应并产生氨的话，就会导致家畜腹胀，甚至死亡。因此对于生产这种家畜饲料的制造商来说，严格控制Urease的含量是至关重要的。
由于公司生产流程非常标准，执行计划又较为严密，所以其产品中的Urease的含量一直都控制良好，没有出现过问题。但有一天，化验室在例行检查时发现，Urease的含量严重超标，于是立刻将这一问题反馈给了公司的CEO汉斯。汉斯自然是意识到了问题的严重性，首先发令指示停止生产，并且将过去48小时以内生产的所有饲料收回，禁止运出公司。
汉斯依次赶到生产线询问操作工人，到工程部询问设备变化，到化验室询问检测方法，都没有发现异常变化。最终他在保养部例行询问的时候，发现一位新员工换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原来这名新来的修理工人，因为遇到了技术困难而关掉了烘热机之一的蒸汽机。然而温度的降低，却意味着Urease将失去控制，从而使生产出的饲料无法用来喂养家畜。
接下来，化验室又对产品进行了详细的检查，发现受影响的饲料一共有11车之多。汉斯经过行业交流与商讨，最终把这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，既没有造成产品浪费，又没有伤害的顾客利益。
在此基础上，汉斯向有关部门负责人下达了一项新的任务，那就是对每一位员工都加强培训，尤其是新人上岗，需要完善知识、加强技术、严格考核，避免此类事故再次发生。
由此可见，在对目标执行的跟踪过程中，管理者不仅需要及时发现问题，尽快查找原因，妥善解决问题，使工作按照计划重回正轨，同时还要周到地处理善后事宜，不断反省，找出具体、切实的办法，避免同类问题再次发生。
这便是目标管理的终结点——要跟踪，要反省。
