或许有人会有这样的疑问：时间既然这么紧急，我还要挤出一部分来做计划，那不就是浪费时间吗？事实上，“慌乱中出错”就是这样发生的。在有紧急重要任务的时候，不要急着去“救火”，否则慌乱中用水泼向了燃油的火源，后果将不堪设想。我们要的，不是时时刻刻都在忙碌的这样一个过程，而是要让每时每刻的忙碌都变得高效而不偏离目的地。这正是目标管理和时间计划的意义所在。
策略4：抓关键，抓重点
俗话说，家大业大头也大。对于一个企业来讲，规模越大，业务越多，管理者面临的机遇与挑战也就随之增多。这时候要设定目标可能就很难做到统一管理、面面俱到、无所不包。在这个时候，学会“抓主要矛盾”，明确工作重心，就显得至关重要了。
面对繁重的工作，往往千头万绪，而成功的管理者却懂得，把那些关乎企业盈利、改善企业形象、维护企业信誉、扭转企业局面的关键问题和重点项目抓出来，定作目标，从而选择一个准确、有效的突破口，集中全力的向这个目标奋进。这样才能够避免分散有限的资源和精力，以达到最优配置，解决最关键、最迫切的问题。同时，在错综复杂的工作层中，管理者若能够果断地明确关键性的目标，会使员工产生一种有方向、有组织的紧迫感和危机感，从而被激发出齐心协力、共同奋进的团队热情。航空制造业是个一般人难以涉足的复杂高端行业。而以制造军用飞机起家的波音公司，却看似轻松的摇身一变，就成为了生产商用民航客机的航空制造业巨子。波音公司的管理者在谈到这一转变时称：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司。绝不能让航空公司说‘你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣’。我们着实花了相当的工夫，才使整个公司上下对‘以服务顾客为经营目标’这个观念，逐渐开始有了共同的体会和认识。”值得注意的是，波音公司的转变，正是目标管理抓关键、抓重点的成功例证。
《华尔街日报》的一位分析评论家在谈到波音公司时说，临危受命为顾客解决难题似乎是他们最关键的使命。在波音公司，几乎每一位技术人员都可以告诉你一个不同的故事。
不管是在加拿大，还是阿拉斯加，或是全世界的任何地方，不管是急需特殊降落装置，还是排气管因结冰阻塞，波音公司的工作人员都会毫不迟疑、不分昼夜地赶过去妥善处理。每个波音人的心中都牢记着他们最重要的目标，那就是“服务顾客”。
波音公司把服务顾客作为重点目标，这样的经营战略使他们很快便得到了丰厚的回报。1978年12月，由于一架DC9型客机在地中海坠毁，意大利航空公司急需一架替代客机。虽然意航总裁立刻就向波音董事长威尔逊订购了一架波音727客机，但按常规，至少也得等上两年。意外的是，波音公司竟然为这位紧急的顾客想尽了办法，使意航迅速拿到了这架替代客机。半年后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，转而向波音公司订购了9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿美元。
波音公司目标战略的成功，只是行业一角。但纵使各行各业各有不同，每家企业都终究存在着自身的目标关键点。“牵一发而动全身”，说的正是这个道理。
一位擅长寓教于乐的老师，组织商学院的同学们到野外登山。他预先将一面红旗插在了山上一个隐蔽的地方，然后给学生们分配了寻找红旗的任务，并规定最先找到红旗的同学，就可以得到它。于是同学们兴高采烈地出发了，可漫无目的的搜山让大家筋疲力尽，最终失去了兴致，纷纷在山石上坐下休息。老师又吹哨把大家集合起来，重新布置了任务：“现在我把红旗重新插在了下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径。同学们可以分成三组，每组各选一条路，率先到达的那组将赢取胜利，获得这面红旗。”同学们一听，顿时感到目标明确，任务轻松了许多，于是兴致又起，迅速分成了三组，并分别推选出了一名组长，各自选了一条道路便出发了。结果在大家先后接近山顶时，在各自的路上都发现了一面红旗，于是每个队都得到了奖励。老师告诉大家，第一次失败而第二次成功的原因，仅仅是因为成功需要抓住任务的关键，需要有明确的目标来指引。寻找不是任务的关键，路径也不是目标的重点。我们最需要的，只是了解红旗的位置。抓住了关键，明确了目标，努力也就变得简单，一切困难都将迎刃而解。
在企业管理中，不管是最高层的管理人员，还是最基层的一线员工，用目标指引自己的行动计划都是必要的。管理者需要依据目标拟定时间计划，商讨具体措施，制定考核标准。员工需要依据目标规范时间管理，实施具体办法，完成考核任务。只有抓住了问题的重点、任务的关键，才能使目标明确；而明确的目标决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准。
企业的管理活动，只有抓住了问题的关键、了解了项目的重点、把握了明确的目标，才是有效的、高效的。
当目标管理无从下手的时候，抓关键、抓重点，就是突破口。
策略5：分解目标，实事求是做事
强调目标重要性的名言，来自各行各业，数不胜数。古希腊哲学家亚里士多德也曾说过：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”
人的一生是漫长的，可以有许多阶段性的目标，还可以有一个终极一生的宏伟目标。企业管理也是一样。宏大的终极目标需要分解成一个个现实可行的具体目标，可能是分阶段，也可能是分步骤，还可能是依据形势不断调整、不断前进的目标。
日本著名的马拉松运动员山田本，曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。他在接受记者采访时，总是自称“凭智慧战胜对手”，被许多人认为是心高气傲、故弄玄虚。原因在于，马拉松比赛并不是一项智慧型、技巧型的运动，它主要较量的是运动员的体力与耐力。那么山田本为什么每次都要那样回答呢？难道真是故弄玄虚吗？十年之后，山田本在他的自传中揭开了谜底。原来，在每次比赛之前，山田本都会乘车把长跑的路线仔细地观察一遍，并把沿途比较醒目的标志画到本子上，比如第一个标志是某家熟悉的银行；第二个标志是一颗古怪的大树；第三个标志是一座气派的高楼……就这样把路线当中醒目的标志全部画下来，一直画到赛程的终点。比赛开始后，山田本心中的目标已经不只是赛程的终点线了，而是他脑海里记住的每一处醒目标志。四十多公里的赛程，被山田本分解成许多个小目标后，跑起来就轻松、有趣多了。他还坦诚地讲道：“原先我把自己的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就已经疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路途给吓倒了。”
清晰地分解目标，对目标的实现有着极大的激励作用。每当我们实现了一个分解目标，就及时得到了一次正面的激励，于是便坚定了我们挑战更高目标的决心，成功在现实中也就显得亲近了许多。前面我们还说过要制定高目标、迎接高挑战，于是难免会有人误解成，目标越高越好。有的管理者甚至认为，目标定得高了，即使员工只完成了80%，也是超出现实预期的好结果。实际上，这是过分依赖“目标拔高式激励”的畸形目标管理，长久下去，有害无利。
现实中的目标管理，不止是需要管理者设定一个高目标而已。是否在充满挑战的同时，又切实可行，可以说是判定目标好坏的简化标准。
况且，目标并不是唯一的激励手段。目标式激励只有与健全的激励机制相匹配，才会形成有效的动力体系。
