5.6.2 内部审计部门
按照国际内部审计师协会的定义，内部审计部门是组织内部建立的审查和评价组织内部活动，协助组织管理人员有效履行其职责的部门。内部审计的产生与委托代理密不可分。Jensen和Meckling（1976）将委托代理定义为“一个人或较多的人（委托人）聘请其他人（代理人），代理他们来履行一些职责，包括把一些决策权委托给代理人。”而由于代理人利己主义，代理人可能牺牲委托人的利益而谋求自身利益最大化，于是产生代理成本。传统内部审计部门即从该角度出发，旨在约束代理人的行为，使组织价值最大化。此外，内部审计部只考虑降低组织代理成本，不直接给组织增加价值。同时，管理人员一般不考虑其减少代理成本间接为组织带来的价值，只计量其支出，视之为成本中心。
20世纪90年代，以成本中心定位的内部审计部面临严峻挑战。一方面，以高科技和网络为基础的新经济的发展带来了更大的经营风险。另一方面，很多公司采取外包的形式将内部审计交给专门审计机构来完成，即内部审计外部化。
在内在需求发展和外在竞争压力的影响下，增值型内部审计应运而生。国际内部审计师协会也对内部审计进行了新的定义，认为内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的在于为组织增加价值和提高组织运作效率，在新的定义中正式提出“增加价值”的概念。内部审计不参加生产与销售，而是通过降低组织风险、降低审计成本、提供决策建议以及增加获利机会来为组织创造价值。
因此，增值型的内部审计部门成为组织的利润中心，在消耗资源的同时，为组织提供有价值的咨询服务，不仅对自身成本负责，也为公司价值增值承担责任，主要通过降低审计成本、提供增值审计建议两种方式带来价值。增值型内部审计与传统内部审计在理念上存在巨大差异，是现代内部审计的重大变革。为传统内部审计与增值型内部审计的区别。
内部审计部作为利润中心，既有成本的消耗，也有价值的创造，两者之间的差异即为内部审计部的“利润”。一般采用增值方法，通过比较审计业务实施前后各项经济指标的差异衡量。
综上，内部审计部门在内部审计需求和审计外部化压力下，由成本中心向利润中心转变，成为增值型审计部门，不仅关注风险的防范与控制，还考虑价值增值，成为一种新的内部审计范式。
5.7 责任中心管理控制
随着组织内部管理层次逐渐增多，组织结构设置也越来越复杂，加强内部管理控制建设变得愈加重要。推行责任中心制度的企业管理控制包含两方面：具体责任中心内部的管理控制和责任中心之间的协调控制。
具体责任中心内部的管理控制以中心内部成员之间相互监督为主，责任中心管理者自主决定原材料“投入”与产品“售出”，以及授权范围内的运营调整，以降低成本和增加收益为核心任务，以责任会计为依托，通过明确的中心内部成员权责与考核制度、标准的工作流程、严格的会计核算与报告、定期的检查与修正等途径，实现责任中心内部管控。
与具体责任中心内部管理控制比较，责任中心之间的协调控制更为复杂。实行责任中心以后，各责任中心实际上在企业内部构成了一个小团体，其成员在心理上有一种归属感。各责任中心主管人员对其所属职工的责任感，有时要胜于对整个企业的责任感。因此，他们往往只会努力实现本责任中心的目标，维护本责任中心切身利益。例如，当其他责任中心有困难需要支援时，责任中心可能因为无利可图而不予协助。又如，对本应由本责任中心承担的经济责任，责任中心会想方设法转嫁给其他责任中心。类似这些只顾自己而不顾他人的消极行为，都会引起责任中心之间的摩擦与纠葛，不利于整个企业总经营目标的实现。因此，对责任中心进行协调控制成为必要，责任中心之间的协调控制一般有以下方法：
（1）内部转移价格
合理制定内部转移价格，是进行协调控制的一个主要手段。
转移价格的制定，有利于划分责任中心的经济责任，使各个责任中心的业绩考核具有客观性和可比性。关于转移定价的内容将会在第6章做具体介绍，此处不再赘述。
（2）行政手段
责任中心之间出现经济纠纷且调解无效时，可采用必要的行政手段进行协调。例如，高一级的管理人员、企业内部的仲裁委员会等在必要时可以根据企业有关的规章制度进行裁决。
（3）企业文化
企业高层管理者应该强调团结精神的重要性，提高员工的集体荣誉感和使命感。良好的企业文化使责任中心管理者和员工能够充分明确个人目标和组织目标的关系。同时，最高管理部门也可以将是否具有团结互助精神作为对各责任中心进行业绩考核与评价的一个指标。
本章小结
责任中心是组织中承担一定责任并实现具体经营目标的单位，是权、责、利的集合体。责任中心一般分为成本中心、利润中心、收入中心和投资中心四类。成本中心只对成本负责，不考虑收入；相反，收入中心只衡量收入而不考虑费用。利润中心和投资中心则既考虑收入，又考虑费用，与利润中心相比，投资中心有更强的决策权力。成本中心又可分为标准成本中心和酌量性费用中心两类，成本中心的业绩是通过实际成本与预设标准进行比较来衡量，酌量性费用中心的标准设立由特定管理人员制定。收入中心的业绩一般通过实际销售收入与预定收入比较来衡量，同时考虑销售收入目标完成百分比等指标；利润中心业绩平价指标有部门毛利、边际贡献、净利润等；投资中心的业绩则主要通过投资回报率等指标进行衡量。责任中心的管理控制主要涉及具体中心内部的控制和责任中心之间的协调控制两个方面。
延伸案例
中国科学技术大学研究生院——信息化打破“有形管理”坚冰［本案例资料来源于中国科学技术大学学位办公室。］
“近年来，中国科大在学位与研究生教育领域，围绕提高培养质量这中心目标，面向导师、学生和管理工作的需求，利用信息化技术，在学位与研究生教育的各主要环节建立了系统化的信息管理平台和信息服务平台，既为师生提供了高效便捷的服务，又实现了无形的质量监控，促进了管理由有形向无形、由控制向服务的转变。”
——中国教育网、中国广播网
“中国科学技术大学研究生院在认识到导师在提升研究生培养质量方面的重要性和陈旧的管理模式已经成为制约研究生培养质量瓶颈的现实之后，确立了创建服务型研究生院的具体思路：培养质量至上、服务导师为本。”
——《中国研究生》
“在实践中，中国科大在国内高校中率先构建了研究生管理与服务五大信息平台。正是因为五大信息平台的核心是传递服务，是传统的管理控制向主动服务的转变，因此，它绝不是简单的信息管理、绝不是单纯的技术运用，而是理念、行动、流程等的根本性改变。”
——《中国教育网络》
1.概况
中国科学技术大学（以下简称“中国科大”）1958年9月创建于北京，1970年初迁至安徽省合肥市。1978年，中国科大创建了全国第个研究生院，并在三年后被批准为全国首批博士、硕士学位授予单位。1998年，中国科大被中科院定为博士生重点培养基地；1999年，又被国务院学位委员会授予全国学位与研究生教育管理先进单位。“十五”期间，在“985工程”、“211工程”、中科院“知识创新工程”三大工程的推动下，中国科大研究生教育的发展步入了个崭新的历史发展时期。
自1978年恢复研究生招生，截至2011年5月，中国科大已累计授予博士学位4945名，硕士学位10628名，专业硕士学位6709名。目前，全校在读博士研究生2741人，全日制学术学位硕士研究生4622人，全日制专业学位硕士研究生3347人，非全日制专业学位研究生1430人，另有中科院代培研究生1千余人。经过30多年的发展，学校的学位与研究生教育制度与管理工作已日臻完善，形成了围绕“提高质量”这主线的管理体制。
2.转变的背景
（1）两个情景
2004年9月，中国科大物理学院某系的办公桌前，张教授盯着那张《中国科技大学博士生导师资格审查表》叹了口气，拿起笔填写着与去年此时没有任何变化的表格，姓名、年龄、籍贯、科研成果……几乎与往年无异，张教授将表格交往教学秘书处时已过截止日期了，看着那十几份大同小异的表格，张教授欲言又止。类似于这种资格审核表、考核表、申请表等，全校教师年年需要填写，其审查工作更是浩大，教师们不堪其扰，同时学校也花费了大量的精力。
2005年6月，正值毕业之际，六月的合肥已经酷暑难耐，连续跑了好几天，终于办理完离校手续的硕士研究生应届毕业生王同学长舒了口气。这几天，为了办理离校手续，他首先要分别到财务处、网络中心、图书馆、校医院、学生宿舍管理科这五个单位填写各种离校表格，又要去系行政办公室、资料室、系教学办公室以及研究生导师处获得签字盖章，再去户籍办公室办理签字盖章，最后去研究生院奖惩办进行研究生证注销、签字，经过这系列繁乱复杂的程序之后才把离校手续办完，在获得就业办的派遣证后，才能顺利离校。
以上类似的场景时常发生，中国科大研究生院也收到多次投诉。研究生院管理人员看在眼里，急在心里，他们认识到这种管理模式已经跟不上研究生教育发展的潮流，研究生院的管理理念必须进行转变。
（2）“135”发展规划
中国科大在研究生培养工作中坚持以国际学科前沿为导向，积极培养创新意识人才。为适应创新型人才培养工作的需要，中国科大确立了今后全面发展的“135”发展战略，其内涵是：“个目标，三角协调，五大重点”。个目标是“办出具有世界水平、中国风格、科大气派的流研究型大学”。三角协调的内涵是做好目标、管理、资源的协调发展：咬定目标、抢抓资源、加强管理。在办学目标明确的前提下，努力突破办学资源有限和管理水平落后的瓶颈，形成三角牵引、整体推进的新局面。五大重点是指把探索“所系结合”的新形式和新内容作为人才培养的创新点，把高端人才引进和青年教师培养作为队伍建设的支撑点，把通过系科调整提高学科竞争力和活力作为学科建设的着力点，把围绕国家战略需求、服务经济社会发展作为社会服务的立足点，把建立与世界流研究型大学相适应的现代大学制度作为学校改革的突破点。“135”战略是学校今后发展的个长远规划，是各个学院制定分项战略的指导思想。
（3）“3551”工程战略
中国科大立足学位与研究生教育的新形势，为实现由被动管理向主动服务的转变，创建服务型研究生院，研究生院制定了具有特色的学位与研究生教育“3551工程”战略，先后推动建立了学院学位与研究生教育中心、职业学位教育中心和公共实验中心“三大中心”，构建了研究生“五大公共实验平台”，搭建了以“招生系统”、“迎新与离校系统”、“学籍与奖助系统”、“博导电子档案系统”和“学位论文质量监控系统”为核心的研究生管理与服务“五大信息系统”，确立了“个目标”——“以提高研究生培养质量为中心”。
学校在“3551工程”战略的整体部署下，通过不断放权，合理授权，不断转变研究生院职能，革新服务流程和方式，利用先进的信息技术提高服务水平，通过积极挖掘、整合办学资源，为研究生和导师提供流的科研和实验条件。
3.管理向服务转变
（1）理念的转变
张淑林副校长率先在国内研究生院中提出“打造服务型研究生院”的口号，落实这口号也成为研究生院的工作要务。以往研究生院各管理部门是核心，学生是管理对象，学校给研究生院下任务、提要求，研究生院就照此要求学生执行，信息传递自上而下：上面规定，下面执行。现在，广大师生的需求是研究生院工作的方向，提供满足师生需求的服务成为工作的主要方式，信息传递自下而上。总之，转变前后管理的推动力不同：以前，学校的要求是研究生院管理的推动力；现在，师生的需求是其工作的推动力。
（2）组织结构扁平化
为有效落实研究生院“由管理向服务转变”的理念，学院首先对自身组织结构进行了调整。在实施管理向服务转变前，研究生院的组织结构为传统的“金字塔”型，多层级的组织机构设置，导致层级间政令传递缓慢，师生与院系间沟通不畅。方面，研究生院不了解师生现实的需求是什么；另方面，师生与研究生院之间也缺乏有效的沟通渠道，极大地阻碍了研究生院战略的实施。随着服务理念的转变，研究生院对其组织结构也进行了相应的调整，由原先的“金字塔”向“扁平化”转变，院长与各职能部门间仅设四名分管副院长，不再有其他层级。组织结构的扁平化实现了导师、研究生与管理人员之间的“零距离”沟通，促使管理由有形向无形、由控制向服务的转变。这样来，既保证了组织内部高效的运作，同时也促使管理职能部门充分接触师生，了解其真正需求，使组织结构有效地匹配了组织理念的转变。
（3）服务以需求为导向
中国科大研究生院还利用信息技术，通过搭建“321”信息系统，促使由管理向服务转变的理念成为现实。其中“3”是三类对象——面向导师、学生、管理人员三类人员的需求；“2”是两个平台——利用手机短信和邮件两个平台，使三类对象通过两个平台实现充分交流；“1”是个目标，即“提高培养质量，提高管理效益和服务质量”。
①导师门户
导师门户具有为导师提供学生管理、教学管理、科研管理、论文管理以及生活管理五大功能，有效满足了导师的各方面需求，如招生宣传、管理学生、查询论文、即时通信等。借助导师门户，导师可以省去许多冗杂工作。以《博士生导师资格审查表》的填写为例，过去该表需要导师们年年重复填写，现在则由系统根据导师原有信息自动生成，导师只需在线确认、签字即可（特别情况下可根据实际情况进行变更）。这同时也有效提高了研究生院办事效率，便于快捷地获取导师各方面信息。
另外，研究生院利用信息平台中的招生宣传功能辅助导师选择合适生源，同时也便利了学生与导师的沟通交流，优化了学院招生管理工作流程。自2009年4月，此功能启动以来，共有2727名来自全国各地的考生登录该系统填写报考意向。总计向导师发送了邮件4012封，平均每位导师收到11封邮件。在信息平台的辅助下，这种大规模交流量在短期内的顺利实现成为了可能。
②学生门户
学校为方便学生，实现学生与管理部门“零距离”接触，建设了学生门户，在此基础上提供研究生信息平台、研究生迎新系统、研究生离校系统、学位申请系统、研究生服务热线五项服务。
通过研究生迎新系统，联络员可以方便地与每位新生进行直接联系，解答他们提出的各类问题。学院定期召开联络员会议，汇总各类问题，对其中的共性问题，与学校相关部门协调解决。迎新期间，学校组织部、财务处、学工部、社区办、户籍办、校医院及研究生院各部门在论坛系统中回答各类提问451条，学生累计访问3000多次。联络员还负责协助新生完成报到的全程工作，实现点对点服务。另外，为实现新生先入住后报到，学院招募了16位住宿协管员，协助楼管员为新生办理入住手续（人、机、网）。通过先入住后报到，减少了迎新的拥堵，提高了服务质量。新生还可以将到校时间、地点、住宿需求等信息填报到网络数据库中，管理人员根据填报信息调配车辆，安排新生住宿以及各部门值班时间，迎新管理工作在统计数据的支持下做到有的放矢。各项报到手续，既可以在迎新时办理，也可以在迎新结束后到各部门办理，部分手续还可以通过网上办理。迎新手续日常化、网络化办理，使集中办公式的迎新工作由原来的必要环节，演变为种为营造迎新氛围而举行的欢迎仪式。
同样，研究生离校系统也成功优化了研究生离校手续的办理。研究生毕业生通过网络确认，变“先跑部门后查信息”为“先查信息后跑部门”，在宿舍即可高效办完大部分离校手续，同时，相关管理部门也减轻了工作负荷，从而达到了“双赢”的效果。是转变前后研究生毕业生办理离校手续情况对比。
③管理门户
从服务的角度，研究生院利用信息系统协助导师检测其指导学生的学位论文。信息平台论文查重系统充分尊重导师的自主决定权，系统对提交的学位论文进行查重，得出重复率，并将检测结果通知导师。至于重复率为多少，评定为抄袭，系统并未做刚性规定，而是尊重不同学科、不同导师自身的评判标准。如此，系统有效辅助了学院对研究生学位论文进行管理。
另外，学位论文通过网上查重系统及导师网上签字确认后，转入网上评阅系统。通过该系统，评阅人可以摆脱以往的时间限制，只需连接网络，即可随时进行评阅并直接在网上打分。而被评阅人也无须再反复打印文稿、奔走寄送，节省了时间与金钱。系统亦方便了研究生院对学位论文进行统管理：首先论文成绩无须再——输入数据库而可直接被提取，其次系统可以自动统计出优差比率，替代了以前的人工计算。据统计，在1.5万次检测中，没有出现管理部门与师生之间的冲突现象，从而实现了柔性管理。随着信息系统的运行，信息平台会积累大量数据。这些数据经过整理分析，成为有用的信息，辅助研究生院进行管理、决策。例如，就学生数据而言，院、系领导登入导师门户系统，即可了解到本院、系自2000年以来的专业人数分布、期末考试人数、个人考试成绩及其排名、毕业生发表学术论文影响因子以及毕业去向等信息，可以方便地进行横向与纵向比较，在保持优势的同时，找到差距，弥补不足。从而大大方便了学院有针对性地结合各学科实际情况进行重点建设，全面提高各学科综合水平。
利用信息系统，研究生院对信息化的各类结果从各角度、各层面进行经常性分析，利用常态化的评估对日常管理进行调整。并协助各单位、各导师进行主动的自我调整，以实现管理由有形向无形的转变。
4.尾声
在由管理向服务转变的过程中，中国科大利用了信息化的手段，在微观上实现了服务的个性化，切实为学生及教师提供服务。在中观上做到了管理信息化，在即时通讯平台的辅助下，各单位研究生、导师及管理人员充分交互各类信息。在宏观上实现了评估的常态化，利用常态化的评估对管理工作进行调整。
研究生院由管理向服务的转变，产生了广泛的社会影响。2010年以来，近20所高校先后组团来中国科大就学位与研究生教育信息化工作开展学习交流或邀请中国科大做相关报告。中国青年报、中国新闻网、中国教育网络、学位与研究生教育杂志、合肥电视台、安徽商报等多家媒体对中国科大研究生院信息化管理工作进行了相继报道。
中国科大研究生院表示，虽然现在科大利用信息化实现管理向服务转变的工作取得了很好的成效，但是学校并不会满足于此。研究生院会时刻关注师生的最新需求，维护、升级信息系统，逐步将些局部试点工作全面展开，同时也会与时俱进，真正做到服务师生。
附录1 研究生院管理向服务转变前后相关流程优化——以研究生离校为例
