现代企业规模越来越大，管理层次愈来愈多，组织结构日趋复杂，分支机构分布越来越广。为了有效地管理控制庞大的经济组织，有必要将经营管理决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，使不同层次的管理人员对权责范围内的经营管理活动做出及时有效的决策，以激发基层管理人员的积极性和创造性，并减轻高级管理人员的工作压力与决策负荷，使他们专注于企业战略设计与实施问题。责任会计的产生和责任中心的划分，就成为适应这一管理控制需要的重要方式。
本章主要介绍与责任中心相关的两部分内容。第一部分为责任中心的基本概念和性质，并对成本中心、收入中心、利润中心和投资中心四种类型的责任中心进行详细分析，分别介绍了每种责任中心的性质、特征、业绩考核内容等。第二部分涉及责任中心的控制，并对一些特殊的责任中心类型进行了讨论。
引入案例 能赚钱的成本中心？
康登机器人公司市场公关部主管埃里克·帕尔默，踌躇满志地来到了位于办公楼最高层的CEO办公室。他急着向老板报告自己又拿到了一个新客户的订单，兴奋之情溢于言表。
回想6个月前，埃里克·帕尔默还处于极度苦闷之中。正当他招兵买马（高薪招聘了几个广告创意人才，申请了一笔技术改造的资金）欲大展身手之际，公司却遭遇经济低迷，必须削减成本。埃里克明白，作为支持部门的市场公关部在削减成本的过程中会首当其冲，成为第一只被击落的鸟儿。
因此，当他被召唤到顶楼老板办公室时，他做了最坏打算——他本人被解雇。就算自己幸免于难，老板也会命令他削减经费和裁员。然而，出乎他意料的是，CEO和他商谈的最终结果是将市场公关部改组为业务部门。当然，它仍然像过去那样继续为兄弟部门提供服务，但是，它现在向“内部客户”提供服务时会按双方商定的费用收取服务费，而不是像以前那样按实际发生的费用进行交叉记账。新改组的部门有充分自由采用“价值定价法”，并且在有余力的时候可以寻找外部客户。简而言之，市场公关部现在不再是一个成本中心，而成为一个利润中心。
一开始，这一消息在员工中产生的反响是积极的，他们认为，出现一个把他们当客户对待而不是当同事对待的支持部门，只有好处没有坏处。
然而，两个月之后冒出了第一个抱怨的人。有人气急败坏地打电话给CEO说自己从市场公关部收到了一张7万5千美元的高额账单！好脾气的小伙子萨姆也迷惑不解地问：“是不是我们再也不能到市场公关部拿产品说明书和宣传单了？我需要最新的材料，在下个月的展览会上用，但他们根本不理我。”阿曼达也向CEO抱怨说，她的第一大客户沃尔顿公司最大的竞争对手是Pandemix公司，而市场公关部却在帮助Pandemix公司制作宣传资料。甚至连行政部门也在抱怨市场公关部制作贺卡的收费过高。
尽管事件接连不断，汤姆却颇为成功地平息了人们的种种不满。他给大多数高管做工作时总是说：“这是一种新的运作方式，给他们一个机会。”然而，当高管们在每月的业务会议上看到财务部的月度财务报表时，他们发作了……
根据会计报表的详细数据，市场公关部正以低于成本的价格为一位外部客户服务。在随后的会面中，汤姆向埃里克指出这一点，后者解释说那只是一个大项目的第一期单子：“我们向客户报了个低于成本的价格，但那是一种投资。这个项目最终会获利的，因为客户对我们的工作非常满意。”汤姆提醒埃里克，这种亏本招徕生意的做法给原本已经怨气冲天的内部客户提供了口实：“事实上，你应该首先为内部客户服务，有空闲时再为外部客户服务，而不是把自己人放在次要地位。”埃里克则认为那是因为内部客户对待他们像秘书一样随便差使。最后他说道：“汤姆，是你告诉我要改变心态，像经营企业一样经营我的部门。好，现在我全做到了。你要我经营一个利润中心，现在我们赢利了。这难道是坏事吗？”
康登公司是否应该撤销新成立的利润中心？汤姆应当如何调和业务部与市场公关部之间的矛盾？
资料来源：Julia Kirby.能赚钱的成本中心[J].哈佛商业评论中文版，2006（4）：72-78.
5.1 责任中心概述
组织内部的“责权利”均衡是一个永恒的话题。在战略的实施过程中，高管总是希望下属部门、员工承担更多的责任，但要履行某项责任，往往需要在工作过程中具备特定的权力，同时有能满足其激励需求的利益分配方案作为保障。为实现组织“可控性”，即使企业已经具备完善的治理安排与组织结构设计，战略目标实现的责任依然显得整体性有余、指向性不足，因此需要一个管理上的细分，让能够承担责任的更小组织单元切实依据其自身特性，承担起能够担负的责任，由此保障组织总体责任的有序分解，这也是责任中心分类管理的一个理论依据。
5.1.1 责任中心的由来
1.责任中心的定义
（1）责任会计（responsibility accounting）
责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评价的一整套会计制度［（美）安东尼·A·阿特金森，（加）拉吉夫·D·班克，罗伯特·S·卡普兰，S·马克·杨.管理会计（第三版）[M].王立彦，杨松，袁颖，马文杰，译.北京：北京大学出版社，2005.］。
责任会计的本质是将组织总体目标分解到所划分的若干个细小的组织单位，按各单位承担的责任，赋予其一定的权力，并依据其分目标完成的情况给予一定奖惩，从而调动员工的积极性和创造性，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。L.Neal Freeman（2004）认为“责任会计将大型组织划分成更加容易管理的小单位。每一个单位被视为一个小型企业，管理者须对所在单位的绩效负责”。
（2）责任中心（responsibility center）
Horngren和Foster（1991）将责任中心定义为“对一系列具体的活动负责的组织的部分或子单位”。Nahum Melumad，Dilip Mookherjee和Stefan Reichelstein（1995）认为“责任中心是大型企业的共同特征”。
责任中心是为贯彻经济责任制而建立的，是责任会计的基础环节，是在分散经营的方式下，由专人承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限的企业内部经营部门、单位或工作团队（Rob-ert.N.Anthony，Vijay Govindarajan，2010）。
①责任中心是权、责、利的统一
责任中心要求其管理者做到“在其位、担其纲、谋其政”，所以权、责、利三者缺一不可。
责任是权、责、利的核心，明确的责任范围是确定责任中心权力和利益的依据。权力则是责任中心管理者承担责任的保证，权力的范围应根据责任中心的责任范围划分。利益则是责任中心管理者承诺并履行自己的责任，充分合理地行使自己权力的内在动力。激励机制设置不合理可能会导致责任中心管理者弃置或滥用权力。合理的激励机制则可以将组织利益与个人利益结合起来，调动管理人员的积极性。
②独立性
每个责任中心独立完成工作，各部门之间权责与绩效关系明确，不会出现权责不明的现象。生产部门、管理部门等通过内部转移价格可以形成虚拟的独立市场。
③目标与企业整体目标一致
如果责任中心各自为政，只顾及自身利益，责任预算指标的分解、落实、执行、考评等就无法正常进行，推行责任中心管理也就成了一句空话。通过将企业的总体目标层层分解，据此制定各责任中心的目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、要达到什么要求等，使各责任中心的局部利益与企业整体利益相一致。否则，各责任中心自行其是，可能会彼此冲突，甚至损害企业整体利益。
④建立合理的责任会计体系
责任中心的绩效评估不应通过抽象的主观判断，而应该依据客观、公平的考核标准。责任中心的经营成果应该能够用具体的会计数据衡量，并采用责任会计的核算方法来考核各责任中心工作绩效的优劣。
⑤合理的奖惩制度
责任中心的奖惩应该与工作绩效的考核挂钩。合理的奖惩制度可以激发责任中心管理者的主人翁精神，调动其工作的积极性和主动性。然而，对于不符合组织要求的责任中心管理者，要进行惩戒，以保证奖惩的一致性和有效性。
2.责任成本
责任成本是指特定的责任中心在其责任范围内承担的可控成本。在责任中心的基础上，通过按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，将经济责任落实到各部门、各单位。
所谓可控成本，是指在特定时间内，责任中心可以直接控制或能够通过其工作影响的成本。可控性是确定责任成本的关键，责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。可控成本与不可控成本是相对而言的，有空间相对性和时间相对性。
美国会计学会的成本概念和准则委员会发表的《关于管理用报表中成本概念的初步意见》中提出了可控成本与不可控成本的划分原则：
管理者能够并且有权使用某种劳务，则管理者应该对这项劳务的成本负责；
管理者通过自己的活动能够影响某项成本的数额，则管理者应该对这项成本负责；
管理者虽然不能直接影响成本数额，但通过上级的参与从而对该成本负责人产生了影响，则管理者也要对这项成本负责。
（1）空间相对性
空间相对性是指，由于责任中心管理层次、权限等的不同，成本可控性可能是不同的。某一中心的可控成本对另一责任中心而言，可能是不可控的，每个责任中心都有其可控与不可控成本。对生产车间而言，研究开发费用是不可控的，然而对研究中心来说，就是可控成本；同样，对于研究开发部门而言，招聘培训费用是不可控的，却是人力资源部门的可控成本。一般来说，责任中心层次越高，责任中心可控成本的范围越广。对于整个企业来说，所有的成本都是可控的，而对于其内部的各责任中心来说，都有其特定的可控成本和不可控成本。
（2）时间相对性
在产品投产前的产品设计阶段，成本的决策与计划阶段以及工厂的筹建阶段，一切尚未发生的产品成本都是可控的。如设备的折旧费会因资本支出决策的不同而不同。同样，厂址、设计方案、工艺路线和生产组织形式的不同选择，都会对成本的形成产生重大影响。而在产品的生产过程中，产品成本只是部分可控，因为有些成本在设计、筹建阶段就已经决定，属于先天性因素而不可控制。而当产品生产完工后，成本均已发生、形成，也就无所谓可控了。由此来看，产品投产前成本的可控性最大，其控制效果也最佳，这也正是成本控制的重点所在。
责任成本以责任中心为对象归集成本，而变动成本和制造成本以产品为对象核算成本。除此之外，责任成本与变动成本、制造成本的目的、范围以及费用的分摊均不相同，三者的区别。
5.1.2 责任中心划分
1.责任中心的运作
责任中心的核心运作，是以材料、劳动力和服务的形式直接投入，利用运营资本、设备及其他资产，履行责任中心的特定职能，将投入转化为有形或无形的产出［（美）安东尼·A·阿特金森，（加）拉吉夫·D·班克，罗伯特·S·卡普兰，S·马克·杨.管理会计（第三版）[M].王立彦，杨松，袁颖，马文杰，译.北京：北京大学出版社，2005.］。本质上是将企业资源通过各种经营活动转化为各种形式的产出，从而达到其经营目标。责任中心运作所投入的经营资源以成本形式计入，可能是人、财、物，或其他企业的资源。产出的形式可能是面向市场的最终产品或服务，也可能是面向企业内部的中间产品或基础服务，后者的产出以企业内部转移价格来衡量。了解责任中心的运作，首先要明确其投入与产出的关系。
在某些部门，投入多少资源，在怎样的条件下可以得到产出的最大化，或在产出一定时怎样做到投入最少，是可以通过分析得到的，我们称之为投入产出直接关联。如生产部门，企业投入的材料、人力等与产出之间的关系是直接、可测量的。
然而，在一些部门，受时间等因素的影响，投入与产出之间的关系是不确定的，我们称之为投入与产出间接关联。如研究开发部门，产出受时间影响，可能现在的投入在以后几个月甚至几年中才能获得产出。而广告部门则受因果关系的影响，难以确定收入的提高是否由广告引起，也难以衡量广告在其中的贡献大小。
投入都可以计算为成本。经济学上，投入指的是生产物品或劳务的过程中所使用的物品或劳务。而责任中心的投入指的是其耗用的资源。投入的资源可以用货币的形式计量。除此之外，人力资源、因广告投入等都可以用货币的形式衡量和控制，但不是所有产出都能以货币的形式进行计量。如研发部门的新技术、因广告投入增加的销量，都难以直接以货币的形式衡量。
2.责任中心的类型
合理划分责任中心有助于划清管理范围，使各个责任层次明确分工、明辨责任，同时也便于业绩考核，区分各责任实体及责任人的功过。责任中心的划分要掌握度，如果责任中心划分过粗，则达不到管理的要求，失去成本核算的意义；如果划分过细，既加重了工作量，又会造成不必要的负担。因此，应根据企业的实际情况进行责任中心的划分。
责任中心的划分应该符合专业化管理、责权利一致和可控性原则。根据职能、承担的责任、控制范围的不同，责任中心一般可以划分为四类：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
实例5.1 成本中心还是利润中心
华新公司是国内著名的IT系统集成商，但近几年却连续亏损。因此，公司新任高层认为华新公司技术服务部门费用过高，决定借鉴国外惠普、IBM等的做法将其技术服务部门由“成本中心”转变为“利润中心”。
公司对其服务进行了细致分类，对其中1000多项服务进行了定价，并专门成立了供应链管理部，对服务的价格进行核算整理。
但却因此产生了大量问题。对于客户产生的问题，技术部门业务员不但不能直接解决，还要向技术事业部咨询收费，导致客户不满。业务部门因此也受到客户的指责，公司内部业务部门与服务部门之间矛盾也逐渐激化，顾客满意度也大幅下降。
资料来源：中国MBA考试网：http：//www.mba100.com/ZywcMBAmanager/list.asp？id=299[EB/OL].情景案例：服务是商品.
5.2 成本中心
成本中心（cost center）就是对成本或费用负责的责任中心，即只考核所发生的成本和费用，而不考核其收入的责任单位。成本中心的管理人员只对成本负责，而没有收入压力。成本中心的划分可大可小，可以是部门内的某项业务，也可以是组织中某一独立方面。因此，成本中心被广泛应用到生产、销售、服务以及各种非营利性组织中。
利润最大化已经成为现代企业追求的最重要的目标，而成本（费用）是影响利润的重要因素之一。在企业中设立成本中心，能够比较产品间的实际成本与预算，分析差异产生的原因，找出产生差异的根源，从而实施有针对性的纠偏行动。
成本中心只考评成本费用而不考评收益，只对生产或经营过程中投入的成本和费用负责，即只对消耗负责，而不承担实现收入的责任。成本中心的任务是在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，尽可能降低成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。
5.2.1 成本中心的划分
成本中心按照责任范围可以划分为基本成本中心和复合成本中心。前者没有下属成本中心，后者包含若干成本中心。基本成本中心就其可控成本对上一级责任中心负责。为了方便管理和考核，一个大的成本中心往往再划分成很多个主要的成本中心，而这些主要的成本中心又把所管辖的单位再划分成更小的成本中心这种成本中心类型为复合成本中心。
成本中心按照职能和权限可以划分为标准成本中心（standard cost center）和酌量性费用中心（discretionary expense center）。
1.标准成本中心
标准成本中心是指那些能够计量产出的数量，并知道其投入产出存在的明确比例关系，可以进行重复性经营活动的单位。制造业中的工厂、车间、工段和班组等是典型的标准成本中心。而随着社会对服务需求的提高和服务业的快速发展，对服务成本的控制成为当务之急，标准成本中心在这类服务机构中得到快速发展。组织中任何可以建立投入产出关系或单个以及单批作业的标准成本的营业部门都可以称为标准成本中心，例如包装、运输、项目、设备、房屋清洁、干洗、信贷处理等。
2.酌量性费用中心
酌量性费用中心通常指的是产出不能用财务指标来计量，或虽产出可计量但投入产出关系不明确，难以判断其经营效率的单位。酌量性费用中心通常以一定的业务量为基础，按期间编制“费用弹性预算”作为评价与考核实际费用水平的依据，并用其实际费用与预算费用相比较，以衡量其绩效，评价管理人员的业绩。会计、公司规划、电子数据处理、法律服务、人事管理、研究与发展以及广告部门等大都采用酌量性费用中心，政府机关及非营利性组织亦适合采用这一成本制度。
投入产出关系不明导致酌量性费用中心的管理者与高级管理层之间存在极大的信息不对称性，因此酌量性费用中心的预算制定，中心人员的劳动水平和产品质量都需要依赖了解情况的专业人员做出有根据的判断。
5.2.2 成本中心建立原则
成本中心的建立应遵循以下三项原则。
①与组织结构相适应。
建立成本中心，首先要与组织的结构相匹配。建立成本中心一般有两条途径，一是成立专门的成本中心；二是对原组织机构进行适当调整，重新划分。后者是采用比较多的方法，既可以保持企业正常的管理秩序，又可以达到成本控制的目的。
②划分责任权限，单独核算，单独考核。
责任中心最重要的是权责明晰。因此，建立不同层次的成本中心，最重要的也是划分其责任权限，明确责任范围。
③标准成本中心与费用中心相结合。
标准成本中心与酌量性费用中心是成本中心的两种模式，两者并不是相互矛盾、相互排斥的。标准成本中心核算的是能够用标准进行衡量和比较的成本，酌量性费用中心更多的是负责管理、研发等行政或辅助部门产生的费用。一个组织或部门既可建立其中之一，也可以两者同时存在。
从国内外企业来看，成功的成本中心模式一般是将一个大的成本中心细分为若干个小的成本中心，并在责任成本的基础上进行考核奖惩。这种方式能够引导和激励下属积极主动地完成工作任务，并采取措施降低成本。
5.2.3 成本中心考核
成本中心考核的目的是检查成本计划的执行情况，揭示成本的升降并找到导致其升降的原因，以寻求进一步降低成本的途径和方法，提高企业的成本控制意识和成本管理水平。成本中心考核不是片面地降低成本，更不是简单地归结为减少支出。成本控制应该与企业整体经济效益相联系，以成本效益观念看待成本控制问题。
考核指标的设定需要满足以下三点要求：
（1）一致性
企业的总体目标是追求利益最大化、承担社会责任、满足顾客需求等，是财务与非财务、长期与短期、内部与外部的综合。而企业总体目标的实现依赖于各个责任中心目标的实现，责任中心的目标进一步具体化为业绩评价指标。因此责任中心的业绩评价指标必须与企业整体目标一致。
（2）数量适当
用单一指标进行业绩评价难以综合企业各个目标，因此设计多个业绩评价指标是必要的，但并不是越多越好。过多的指标一方面提高了业绩考核的成本，另一方面容易分散管理者的注意力，使其难以抓住工作的重点。
（3）可计量
可计量是评价指标客观性的基本保证。无论财务指标还是非财务指标都要能够计算或者通过某种方式取得明确的数字结果。
1.标准成本中心考核
由本章的前一节可知，标准成本中心的投入可用货币计量，产出可以按照标准评价，而且可以确定最优投入，通常以理论成本与实际成本之间的差异来衡量业绩。标准成本中心不仅应该对效率负责，同时应该对产品的质量和数量负责，防止相关部门为了降低成本而牺牲产品质量。
标准成本的设定是标准成本中心考核的关键，科学合理的定额及费用标准又是制定标准成本的首要条件。定额是根据企业设备、技术情况以及职工的技术水平等诸多因素，结合企业成本消耗的实际情况，通过分析而制定出的科学合理的消耗标准。费用支出标准则是根据国家、集团公司的有关规定和可参考的实际情况，运用科学的方法测算出的费用支出最佳水平。各个小成本中心根据定额或者费用标准，以实际工作量和实物量为条件编制出自身的标准成本，据此对实际成本进行分析考核。
成本中心一般的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项。
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
是一个地毯清洁产品制造商Moncton地毯系列产品生产单位的成本预算与实际成本。根据比较，我们会发现产品1和3的实际成本高于预算成本，而产品2和4则低于预算成本。而且，与单位有关的成本和每批有关的成本比预计的低，产品水平成本和公司水平成本比预计的高。比较时还要注意预计产量与实际产量不同所带来的总成本的差异，而不能单纯地对总成本差异进行判断。
2.酌量性费用中心考核
由于难评价产出和缺乏目标一致，酌量性费用中心往往难以考核。酌量性费用中心的产出无法用货币标准进行衡量，因此考核的重点也与标准成本中心不同。对于酌量性费用中心，预算和实际费用之间的差异（标准成本中心常用）并不能反映效率。这个差异只能说明实际费用未超出预算，也就只能说管理者是在预算内经营，但是在预算内经营并不能说明经营效率高。因此在酌量性费用中心，财务业绩报告并不能作为管理者的效率评价指标。
5.3 收入中心
收入中心是只对收入负责的中心，一般指为企业实现收入的单位。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。收入中心没有制定价格的权力，不考虑成本，其管理者只须对实际销售量和销售结构负责。其投入与产出之间不进行关联。
收入中心管理者的职责是管理销售收入（数量）征收过程，对本单位的整体产品销售活动负责。收入中心管理者没有制定产品价格的权力，但是具有影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素的权力，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。收入中心的管理者应该对市场进行分析，了解产品的需求、供给情况，及时掌握通过市场的最新信息，不断提高销售收入，提高企业市场份额。
收入中心的考核只考虑销售收入，不考虑产品成本，因此收入中心考核的目的在于实现销售目标、回收资金和控制坏账。
（1）企业销售目标的实现
收入中心的分目标要与企业整体目标协调一致，即销售目标的设定要能够实现企业的经营目标。为保证销售目标的实现，收入中心要制定切实可行的销售措施，包括销售策略、销售方法、销售技术等，而且要及时了解和掌握市场行情、外部环境的变化等。
（2）销售收入的资金回收
销售过程是企业的产品向货币资金转化的过程，资金的回收也是收入中心的重要工作。收入中心会为了提高销售目标而赊销，这会严重影响企业的资金流。各收入中心必须建立完善的机制保证货款的回收，包括对销售人员制定明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户制定催款制度等。应将货款的回收与收入中心销售人员的个人利益结合起来，纳入考核范围。同时，收入中心应该建立合理的机制，及时掌握货款的回收情况。
（3）控制坏账的发生
坏账是收入中心可能发生的情况。对于坏账的控制以预防为主，每项销售收入都要签订销售合同，并在合同中对有关条款做明确陈述。在发生销售业务（特别是重大业务）或者与一些不熟悉的客户初次进行交易时，必须了解客户的财务状况、信用状况、付款能力和经营状况等，以预测销售的安全性和及时回收的可能性。
对收入中心做预算没有太大意义，如果销售收入是销售定额的两倍，那么成本超出预算的10%是可以接受的。对于收入中心的考核，销售收入指标比预算更加重要。
根据收入中心的主要目标，其考核指标一般包括销售收入目标完成百分比、销货款回收平均天数和坏账发生率。
销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入/目标销售收入×100%
销售款回收平均天数=Σ（销售收入×回收天数）/全部销售收入
坏账发生率=某年的坏账发生数/某年全部销售收入×100%
销售收入目标完成百分比是最直观、最容易理解的，也是收入中心考核的重要指标。销售款回收平均天数是衡量收入中心是否能够及时回收货款的指标。如果货款的回收平均天数过长，意味着企业的资金被大量占用，不利于企业自身发展，应该进行检查和控制。坏账发生率指标主要考核收入中心收不回货款的情况，即收入中心在销售过程中发生失误的情况。
5.4 利润中心
21世纪的企业中每一个员工都是自己的CEO。
——彼得·德鲁克
授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。
——国际战略管理顾问林正大
一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。
——杰克·韦尔奇
利润中心（profit center）指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的赢利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司以及有独立经营权的各部门等。利润中心的权利和责任都大于成本中心。
利润中心是具有独立的经营自主权，对利润负责，并且利润可衡量的单位。因此，我们认为利润中心最明显的特征是独立性、获利性和可计量性。
（1）独立性
利润中心对外虽无法人资格，但是具有高度的经营决策自主权。这种权力不等于完全自治，利润中心的权力一般仅限于生产、营销、人力资源管理、资金使用、价格谈判等，即利润中心在总部战略规划下享有一定的权力。
（2）获利性
利润中心承担与其经营决策权相匹配的经济责任，即对其业务经营范围内的利润负责。每一个利润中心都有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营业绩。通过考核利润能力对总部战略的支撑作用，来评价该利润中心对公司价值的贡献程度。所以每一个利润中心有一定的收入与支出。
（3）可计量性
利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心的前提。换言之，利润中心责任必须具体、明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心必须有一定自主的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格计算的。
由于以上特征，利润中心管理逐渐成为一种新的运作模式和管理模式，受到理论界和学术界的追捧。
首先，利润中心是企业内部推行分权管理的手段之一。利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化，使组织决策更加迅速、准确。同时，利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决“一收就死，一放就乱”的体制困境。
其次，利润中心是公司内部的一种竞争机制。所谓竞争机制，即分析、评价各利润中心的表现及其对总公司的贡献大小，可以用来指导、修正公司的资源配置方案。对于表现好的利润中心，赋予其更多的资源与权限，甚至将其提升为投资中心。相反，业绩不好的利润中心，则可降级为成本中心。这种利润中心的竞争机制是为了区分有效率作业和无效率作业，合理配置组织资源以达到利益最大化。
再次，实施利润中心，使企业在控制成本的同时重视产品销售。利润中心考核的是综合的利润指标，既考核成本又考核收益。采取利润中心模式，使利润中心自主经营、自负盈亏，利于组织总体目标的实现和风险的分散。进行这种划分使得利润中心的利益关系更加明确，使其既注重收益，又不会忽视成本的控制。
最后，利润中心业绩与工作人员挂钩，便于落实责任，加强管理。利润中心采用与其工作人员经济利益直接相关的利润指标进行考核评价，更有利于明确责任和加强管理。同时，利润中心的管理者享有更多决策权，更多实践机会，这能够激发他们的积极性和创造性，更有机会发展成为优秀的管理人员。
实例5.2 台塑：利润中心转亏为盈
1967年以前，台塑集团主要有台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，由王永庆监督协调，组织结构简单，并无正式的管理制度。但是，随着组织规模的的扩大，产品复杂多样，管理未上正轨，集团连年亏损。
调查发现，各子公司之间没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，无论成本高低，质量好坏，统统照单全收，于是成本层层积累转移，造成了公司的年年亏损，子公司都认为自己的单位是赢利的，但这只是一个假象。
为此，管理层决定建立利润中心制度，明确考核各个子单位的成本和收入，明确了各单位的赢利亏损情况，使得各单位负责人有了降低成本、提高收益的动力。仅仅几个月的时间便转亏为盈。
台塑集团目前已经是世界上最大的PVC粉生产厂，资本额为612亿元。
资料来源：周放生.台塑式管理[J].商界评论，2010（5）.
5.4.1 利润中心的组织形态
利润中心在组织中基本上是以职能部门、子公司（分公司）、产销合一、产销分离的形式出现的。
1.职能部门
职能部门形式的利润中心就是将各个职能部门都设置成利润中心。这种方法在实施上难以掌握，是近年来责任中心研究的热点。下一节将会详细介绍职能部门作为利润中心的特殊情况。
2.产销分离
实施产销分离的利润中心是为了明确企业利润的根本来源。企业采用内部转移定价的方式来衡量产销分离的利润中心的收益。这种利润中心的形式使得企业清楚地知道自身的赢利点和亏损点，但是在制定转移价格的时候容易产生内部争议，如销售部门希望转移价格越低越好，而生产部门则希望价格越高越好。
3.产销一体
产销一体即在一个利润中心中既有销售部门，也有生产部门。这是最早出现的利润中心组织形态，是严格意义上自负盈亏的形式。采用这种利润中心形式，不会产生转移定价问题，可以避免内部矛盾。
4.子公司或分公司
把子公司或分公司直接作为利润中心是实际中常用到的方法。很多企业将其视为投资中心，而区分投资中心和利润中心的关键点在于子公司有无投资决策权。利润中心在集团公布的投资方向确定后进行具体经营，有日常生产销售的经营决策权，但没有投资决策权。相反，总部不干涉投资中心的投资活动，投资中心对其投资的收益负责。
5.4.2 利润中心的实施与考核
1.利润中心实施
战略控制与财务控制是利润中心的两大支撑点。利润中心的实施是公司战略控制与财务控制相结合的过程，组织的战略目标是利润中心实施的出发点。组织根据公司的总体目标划分组织利润中心（或者在已划分利润中心的基础上明确各利润中心的目标），并在此过程中进行财务控制。对利润中心的财务控制有事前的预算、事中的管理报告、事后的业绩考核等方式。
上述利润中心制度能够实现财务集权与经营分权，因此把握集分权的平衡点是利润中心实施的重点。在实际中，公司内部“财政权”与“经营权”的具体界定和两者结合点的选择十分关键。利润中心制度是分权管理的一种形式，利润中心要在充分利用总部战略导向和协调能力的基础上，最大限度发挥其积极性和灵活性。
2.利润中心的考核
利润中心是相对独立的经营单位，自负盈亏。通常利润中心的经营情况与其工作人员的个人利益直接相关，因此利润中心业绩考核是否合理对于提高利润中心工作人员的积极性，提高管理者和员工的工作效率非常重要。利润中心的考核依据主要是利润表上的综合利润指标（如营业收入、资产回报率等），但在考核时也应该结合非财务性指标，避免利润中心盲目追求利润指标，进行业绩操纵。因此，在利润中心考核时应该遵循以资本保全为基础，以收益衡量为核心的原则。
衡量利润中心经营业绩的指标要起到两个作用：一是使利润中心管理者意识到利润中心的首要任务是利润；二是通过不同的利润指标引导利润中心协调经营活动，实现企业整体战略目标。因此利润中心的指标既要使各个利润中心的考核价值取向符合公司战略控制的总体要求，又要根据不同利润中心的信息需求和管理需求的不同而选择不同的衡量指标。利润中心选择利润指标时要遵循以下几个原则：
①战略性，即一致性。
企业战略是利润中心经营发展的大方向，也是选择利润指标最重要的考虑因素。在企业不同发展阶段，企业战略对利润中心的要求相应不同，因此指标的选择也应该有所侧重。企业在高速成长阶段时，主要目的是发展主营业务，扩大市场占有率，发展核心竞争力，此时公司总部更加重视核心业务的发展，可以选择毛利作为考核的主要指标；而当企业进入成熟阶段时，市场和业务趋于稳定，管理重点转为费用控制，可选税前部门利润、净利润、经济增加值作为评价利润中心的经营业绩的指标。
②可行性。
利润指标的最终目的是评价和衡量利润中心的经营业绩，指标的计量范围应能明确确定，指标的数据应容易取得。财务上的指标可以直接从财务报表中得到，非财务的指标要采用合适的方法转化为可测量的指标。
③全面性。
利润中心考核指标的选择应该包括其控制范围内所有的可控因素。在进行考核时，可以将多个指标结合使用，单一的指标不能全面体现利润中心的经营状况。
④财务指标与非财务指标相结合。
以下几项研究成果表示，利润中心考核指标应结合财务指标和非财务指标。
美国管理会计协会（MIA）1996年所做的一项调查发现，仅有15%的回应者认为传统的业绩评价体系可以很好地支持高层企业目标，而43%的人认为它不够好或不好。因此，许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计划替换业绩评价体系。越来越多的管理者开始重视非财务指标在业绩评价中的重要作用，用非财务指标来解决财务指标难以衡量或者难以解释的问题。例如，对高管层进行评价时，可能会遇到净资产收益率、净利润等指标不理想，但质量和市场占有率方面却有所改善的情况，但是质量具体体现在哪里，衡量指标是什么这些问题通常都与非财务指标的选择有关。因此，在大多数业绩评价的过程中，都采取少量的非财务指标，如客户满意度、产品传递的准时性等。
霍尔的“四尺度”论认为，评价企业的业绩须以质量、作业时间、资源利用和人力资源开发四个尺度为标准。克罗斯和林奇提出了把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统，并列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。
平衡记分卡用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的财务评价指标，提供了一种把企业战略转化为有效联系战略内涵和激励业绩的工具，是使用最广泛的将财务指标与非财务指标相结合的考核办法。平衡记分测评法的基本思路是：将影响业绩的各种因素划分为几个主要方面，并针对各个方面的目标设计出相应的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，为企业的战略管理服务。
此外，平衡记分测评法还引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。的麦德龙银行的平衡记分卡中，第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的测评指标。第二个程序是将组织的战略与各部门及个人目标联系起来。第三个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使公司能及时修改战略。平衡记分测评法是个动态的系统，可以根据企业的具体环境来调整。
指标的选取是利润中心财务控制的重点，直接决定了考核的效果。常用的财务指标有毛利、边际贡献、可控边际贡献、税前部门利润、净利润和经济增加值等。各财务指标各有优劣。
5.5 投资中心
在利润中心中，管理人员要考虑的是如何利用总部分配的资源得到最大的产出，而不用考虑资源投入问题。当利润中心的主管对企业营运资金及资产投资也有决策权时，利润中心就变为投资中心。
投资中心是既对成本和收入负责，又对利润与所投入资源的使用效果负责的单位。投资中心不仅在生产和销售上享有较大的自主权，能够独立进行短期经营决策，而且能相对独立地运用所掌握的资金，并有增减价值较大的固定资产，从事有关项目投资的权力。
由于企业经营领域与经营范围的不断扩展，很多企业开始跨行业、跨地区甚至跨国经营，出现了分公司、子公司、事业部等组织的二级单位，为投资中心的出现奠定了条件。投资中心是企业内部最高层次的责任中心，即在投资中心的内部有可能设置利润中心、收入中心、成本中心等。
5.5.1 投资中心的特点与运作
1.投资中心的特点
（1）独立法人
投资中心是最高层次的责任中心，一般而言，大型集团的子公司、分公司、事业部往往是投资中心。投资中心一般为独立法人，利润中心则不一定。
（2）投资决策权
投资中心的独立性强，向公司的总经理或者董事会直接负责。投资中心如果没有真正的投资决策权，就失去了设立投资中心的意义。
2.投资中心运作
投资中心与利润中心最大的区别是具有投资决策权。每一项投资都面临各种各样的风险和问题，投资中心应建立标准的工作程序，提高风险的防范能力，确保投资工作的顺利进行。
（1）了解企业的资源和财务状况
投资中心首先要了解企业集团的资源和财务状况，从企业的现实情况出发，不应受会计假设的局限性影响。投资中心人员在了解企业集团的财务状况时应该注重以下方面：现金和非现金，账面价值与实际价值，账内资产与账外资产（如划拨的土地使用权、专营权、专利）、有形资产与无形资产、未来合同收入、赢利能力与股票溢价发行、国有企业负担、或有负债等。
（2）进行项目评估和财务分析，理性投资
投资中心在寻找项目资源时，应掌握该项目充分的信息资料，再进行比较分析，做出正确的决策。不考虑利率等外部宏观环境以及内部管理不当等情况，仅从投资项目的角度出发，企业所面临的投资风险主要来自以下几方面：
①投资不当
投资不当的原因主要是投资前没有对投资项目进行严格、科学的经济论证，仅仅凭借少量的信息资料，进行主观判断。而且投资中心可能缺乏广泛的市场调查能力，难以获得有价值的信息或资料。
②管理不当
投资中心应该建立合适的管理队伍，聘用高素质的经营管理人员和专业技术人员。此外，投资中心还要建立内部组织制度、授权制度、风险控制制度等一系列管理制度，保证投资过程中投资项目的顺利进行。
③时机不当
选择了错误的投资时机或者卖出时机，实质上是对企业外部经营环境以及项目本身的错误判断。
投资中心应该如何避免这些风险呢？理论上往往很容易界定，实践中却难以做到。最重要的是“修炼内功”，培养自己独立的思考与行动能力，选择那些盈余能够稳定增长，前景乐观或资产价值高于价格的项目。
5.5.2 投资中心的考核
由于投资中心与利润中心最大的区别是拥有投资决策权，因此投资中心的业绩考核不仅要考虑部门的赢利情况，还要考虑该部门对投入资源的使用情况，即明确其投入产出关系。投资中心的指标应该能将其责任与所使用的实物和财务资产联系起来。常用的评价投资中心的指标有两个：投资报酬率、剩余收益。
投资回报率=投资中心利润/投资额×100%
剩余收益=利润-投资额×预期最低投资报酬率
投资报酬率，是投资中心所获得的利润占投资额的百分比，反映投资中心的总体赢利能力。投资报酬率是一个相对的指标，当一个投资项目的投资报酬率低于投资中心的投资回报率但高于整个企业的投资回报率时，会导致投资决策的次优化选择。
剩余收益是投资中心获得的利润减去其投资额按预期最低投资报酬率计算的投资报酬后的余额。剩余收益是绝对指标，利用该指标考核投资中心的工作业绩能保证企业整体利益和部门、个体利益的一致性。
5.6 特殊的责任中心
由于产出难以评价以及部门目标与组织目标缺乏一致性，行政管理部门、研发部门、营销部门等部门的控制十分困难。一般将这些部门视为成本中心，但越来越多的企业通过制定企业内部转移价格将其转变为利润中心。人力资源部门、会计部门等职能性部门一般设为成本中心，但越来越多的企业将其设置为利润中心。尽管对这些不同的设置方式还存在各种争议，但不能否认一些企业在将其成本中心转化为利润中心的过程中取得了成功。下面以人力资源部、内部审计部为例进行说明。
5.6.1 人力资源部门
传统的观念是，人力资源部门是花钱的部门，因为它所涉及的所有活动，如招聘、培训、发工资、买保险等都要花钱，而且人力资源部门并不直接面对市场，不能直接为企业创造价值。而现代观点则认为，人力资源部门对不能产生价值的工作应该减少投入时间，提高效率，将更多的时间和精力放在能够改进组织运作效率和支持组织战略目标的工作上。著名经济学家舒尔茨就认为，人力资源部门对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率比传统物质资本高得多。人力资源部门存在由传统的成本中心模式向利润中心转变的可能性。
传统的人事管理向现代人力资源管理的转变可以视为是其成本中心和利润中心的转折点。在传统的人事管理中，一切以降低成本为目的，使得人力资源部门的工作人员过分关注短期利益，执著于降低短期成本，而忽视了人力资本的长期投资。而现代人力资源管理将人力资本的投资视为一种长期投资，通过团队协作、工作轮换等方式，鼓励员工提高和改善个人业绩，进而影响公司整体的绩效。同时，现代人力资源制度还从员工的角度出发，通过提高员工的参与度、满意度，降低劳动纠纷和离职率等方式提高产品和服务的质量以及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
利润中心的首要目标是创造利润，这也是大多数企业将人力资源部门设置为成本中心而非利润中心的原因，因为很多企业并不认为人力资源部门能够给企业带来价值增加。那么将人力资源部门设置为利润中心的关键点就在于：人力资源部门是否能够创造利润，怎样为企业创造利润？如能创造利润，这种利润又是如何表现和衡量的？
作为利润中心的人力资源部门所面临的顾客主要有企业内、外部两种。内部主要是管理人员和普通员工，外部主要是合作伙伴，如政府部门、人才市场、培训咨询公司等。从客户对象、服务目的、服务内容、服务方式和服务提供者五个维度对作为利润中心的人力资源部门的主要职责进行概述。
通过中所提的内外部各项活动，人力资源部门为企业带来了有形的利润和无形的价值。有形的利润是以市场虚拟的人力资源服务的价格作为标准，减去人力资源部门向企业内部提供服务时产生的成本。比如，在人力资源部门实施的培训工作中，市场上培训公司的收益减去人力资源部门实施招聘工作的成本，就是这次招聘产生的利润。
把人力资源部门设置为利润中心的另一个关键点是转移定价，即制定本企业人力资源部门日常活动的价格标准，作为计算其利润的基础（将在第6章详述），对其他部门提供的支持性活动也依据转移价格收费。
一般企业的人力资源部门能够带来有形利润的活动有以下几种：成功招聘员工带来的劳务利润，成功招聘高管人员带来的猎头利润，内部人才培训产生的培训资费，内部人力资源项目实施带来的项目咨询利润等。
有形利润比较容易考核和测量，无形利润部分则比较困难。人力资源部门的间接利润难以直接用数据表示，但可以与企业的年度经营指标挂钩。无形利润产生的活动主要是：营造良好的工作氛围，保持员工较高的满意度和忠诚度，降低离职率；通过培训开发提升员工的工作技能；通过企业文化的塑造，建立员工的归属感和认同感；通过与外部客户建立良好的工作关系，做好企业支持性工作等。在无形利润方面，企业可以根据自身情况与企业经营指标挂钩进行衡量。
人力资源部门作为利润中心的这种形式避免了传统人力资源部门目光短浅、工作积极性不高的问题，但同时带来了新的问题，如加大了考核的成本，在制定转移定价时与其他部门产生矛盾等。受传统观念的影响，人们可能仍认为人力资源部门应该是支持性部门，而对其使用的转移定价不满（影响其他部门的利润核算）。因此，将人力资源部门视为成本中心或利润中心，应该从组织要求出发，与组织战略相匹配，而不应盲从。
