法则释义
所谓定式效应，是指人们因为局限于既有的信息或认识，久而久之，就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。不可否定，一成不变的工作环境往往会让下属的思维直来直去，管理者必须改变他们的这种思维，创造出更新、更好的产品或服务，以提升企业的竞争力。
有这样一个著名的试验：将六只蜜蜂与同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。由于蜜蜂基于出口就在光亮处的思维方式，想当然地设定了出口的方位，结果它们不停地想在瓶底上找到出口，一直到力竭倒毙或饿死；而苍蝇则全然没有对亮光的定式，在不到两分钟的时间内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
也许，定式有时有助于问题的解决，但有时却会妨碍问题的解决。很多时候，能够把人限制住的，只有自己，因为人的思维空间是无限的，就像曲别针一样，至少有亿万种可能的变化。当企业被困在一个看似走投无路的境地，或处于一种两难选择时，管理者一定要明白，这种境遇只是固执的定式思维所致，只要勇于重新考虑，一定能够找到不止一条跳出困境的出路。
因此，管理者必须改变下属的思维模式，才能使企业更符合市场竞争！
经典案例
索尼公司推出的随身听产品在市场上取得巨大成功后，公司决定继续进行研究，推出更加方便携带的款式，以满足更多客户的需求。高条静雄被授命负责这项工作，他向研发部门提出的目标，是将随身听缩小到磁带盒大小。面对这个艰巨的任务，研究人员做了无数次的尝试，尽管已经创造出比以前小了很多的产品，却仍然无法达到高条先生要求的标准。
最后，实在无法再缩小产品体积的研发部人员，只得告诉高条先生说：“随身听已经没有一点压缩的空间了，也无法再缩小了。”
高条先生听后说：“难道真的一点空间也没有了吗？”
研发部门的人员，都一致肯定地回答：“真的没有了！”
这一次，高条先生没有说话，而是转身离开了研发部，但当他回来时，手中却端着一个鱼缸。随后，高条先生对研发人员说道：“我会将随身听放进鱼缸里，如果没有气泡冒出来，那说明确实已经没有空间了，到时，我们就采用这个设计方案。如果有气泡冒出来，则说明里面还有可以缩小的空间，那么，你们就必须继续想其他的办法，来缩小这个空间。”
听完高条先生的这番话，研发部的工作人员不禁瞠目结舌，因为想让随身听中完全没有空气，几乎是不可能的，没有人可以设计出一款无法容纳一滴水的随身听，但在鱼缸冒出气泡的结果之下，这些研究人员们只好承认里面还有空间，不得不继续绞尽脑汁进行技术攻关。
其实，高条先生只是想用这种方式来逼迫研发人员继续创新，他不仅要挤出随身听里多余的空间，更要挤出研发人员的创意潜能。在高条先生严格的要求下，研发人员一方面开始尝试从不同的角度，去缩小随身听中的零件；另一方面，他们还以不同的形状来包住随身听，尽量节省每个零件的位置。最后，索尼公司终于研制出了像磁带盒一样大小的随身听。
智慧启迪
古往今来，人类的一切智慧成果中，无不体现着创意的力量。企业的发展也需要创新思维的支撑，唯有不断创新，才能推动企业的发展与进步，才能创造一个又一个的商业奇迹。很多时候，经验并不是才能的唯一体现，相反，那些经验较多的下属，往往会受到思维的局限，使思维按照固有的路径展开，进而无法创造出更好的业绩，这就需要管理者适时引导了。
从人入手，获取新思维
作为管理者，应时刻保持一种新思维。但要做到这一点，就必须多听取三种人的声音：第一种是新来的人，尤其是那些来自外部竞争组织的人；第二种是年轻的人，他们是代表企业未来与希望的新血液；第三种是距离领导层最远的人，这些人一般拥有较少的资源，所以不得不更有创造性。
以重金奖励，刺激创新思维
俗语有云：“重金之下，必有勇夫。”这句话也适用于企业管理中，精明的管理者势必懂得这是获得优秀创新的最佳途径。管理者一定要认识到，今天为创新所支付的金钱，在明天将会得到十倍甚至百倍的回报，因此，决不能因这些小钱而痛心疾首。要知道，小钱若不出，大钱就不会入。
增加弹性，培育创新氛围
在企业管理的过程中，很多管理者都是通过下属正在做什么，而不是拥有些什么来定义他们的才能。但一位优秀的管理者，则会为这个定义增加一点弹性，他绝不会对下属的业务做过多限定，而是让其充分发挥自身拥有的特长，为企业创造出新产品和新服务。
