法则释义
英国著名的行为学家L·W·波特，通过对管理行为的观察得出了一个结论：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这就是管理学中的波特定律，它旨在告诉管理者：一味地盯着下属的失误，只会令他们更消极地对待工作。但凡优秀的管理者，都具有一颗宽容的心，将下属的失误当做一个新的起点。
在企业发展的过程中，新员工由于不懂行规，往往会提一些错误的建议，或者做一些不正确的事。此时，管理者即使知道下属提出的意见是错误的，最好也不要直接指出来，而应该谦虚地接受并表示感谢，以后再寻找机会婉转地让他明白真相。如果新员工的积极性受到挫伤，以后就再也不敢提意见，也会没有了创新的胆量，这将是企业的损失。
针对这条黄金定律，管理学专家曾做过一次企业调查：当你犯错以后，你认为管理者什么样的态度你更容易接受，或者更有利于你工作的改进？结果显示，有70%的人选择了单独批评与善意指导。从这个结果中不难发现，批评只是手段，解决错误才是目的。因此，管理者不能只盯着下属的失误，而应当想办法避免这些失误，否则下属的失误就会变成自己最大的失误了！
经典案例
索尼公司的总裁盛田昭夫，对于员工犯下的错误通常都会以宽容的态度去处理。这种独特的人事管理哲学，使整个公司充满了活力，大批优秀的人才脱颖而出，为公司创造了辉煌业绩。
这一天，索尼公司旗下一家公司的总经理急匆匆地去见总裁盛田昭夫。
这位经理一见盛田昭夫便开始抱怨：“公司里总出现点差错，但又找不出该负责任的员工，如果继续这样下去，失误一定会越来越多，因为发生了错误可以不用承担责任。”盛田昭夫看着这位经理，微笑着说：“其实，找不出犯错者是件好事。”他解释道：如果真找出了犯错的员工，严厉的后果势必会影响其他员工，而这种怕错的情绪，会使员工在以后的工作中缩手缩脚，不敢再创新。
盛田昭夫接着说道：“员工不可能不犯错误，从长远来看，这些错误还不至于动摇整个公司的利益。但如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许会就此一蹶不振，更谈不上为公司做出贡献了。因此，只要犯错误的原因被找出来公之于众，无论是犯错的人，还是没犯错的人都会铭记在心。”
盛田昭夫还告诉这位总经理，即使找出了这个犯错的人，也不好处理。如果这个人已经在公司里干了一段时间，即使将他开除也于事无补，公司还要另找一位熟悉情况的员工接替他；如果他是一位新员工，犯点错误也是正常的，公司是处分还是不处分呢？若处分重了，可能会产生负面影响；若处分轻了，又显得公司不够公正。所以，没找出那个人是件好事。
面对盛田昭夫的宽容与明智，这位总经理深受触动，从此以后，这位总经理再也没有去寻找犯错之人。而索尼公司在盛田昭夫创造的自由豁达环境中，始终保持着不断追求“更有特色”传统。
智慧启迪
通常当下属犯错时，管理者都会严厉地批评一番，甚至有时还将他们骂得狗血淋头，似乎只有这样，才能起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃，才能显示出管理者的威严。殊不知，过于关注下属的错误，尤其是一些非根本性的错误，不但会挫伤他们的积极性与创造性，更会激起他们的对抗情绪，进而产生不利于管理的效果，巧妙地解决问题才是最明智的选择！
承担属于自己的责任
作为一名管理者，下属犯下的错误其实也是自己的失职，从某种程度上来说，是管理上的失误。因此，管理者应该主动承担起属于自己的责任，然后检讨下属犯的错误是否有自己疏忽的地方，认真思考是指导不到位还是监督上出了问题。这样做有利无弊，一方面管理者通过这次错误自我升值，另一方面还能获得下属的佩服与信赖。
以宽容之心理解下属
当下属犯错时，先不要急着去批评他，而应站在他的立场去想一想，是否这是个不可避免的错误，并协助他寻出错误的根本原因。如果发现他不适合目前这份工作，不妨帮助他完成角色的转变，或询问他需不需要换一份工作……如此宽容的处理方式，下属一定会在今后的工作中努力地避免失误。
有技巧地进行批评
犯错就应当受到批评，但一定要把握好尺度，并讲究必要的批评技巧，如尽量不要简单重复地批评，应换个角度与说法；也不要陈年旧事都挖出来数落，这样只会让下属反感；亦不要在大庭广众之下批评，应尽量私下单独进行；更不要让下属感觉对人不对事，最好能够让下属在赞美或肯定中愉快地接受批评。
