法则释义
美国著名的管理学家R·F·范希尔总结多年的管理经验指出：一个企业如果要生存、赚钱和成长，它就必须既有效率又有效益。这就是被管理界称为范希尔定理的黄金定律，其旨在提醒每位管理者要注重效益，因为效率的核心是速度，而效益的关键在于增值。
对于管理者而言，效率与效益一直都是企业追求的目标，但在企业管理的过程中，有效率却不一定就代表有效益。人们往往会因为追逐效率，而忽略了效益的重要性。在管理界始终流传着这样一句话：效率是工业社会的第一原则。由此可见，管理者常常将效率与效益直接画上了等号。
然而，管理学家却从多年的管理实践中，得出了效率与效益的异样性，“效率”只是管理的一个方面，而“效益”才是管理与经营的基点。注重效益的工业社会，不过是商业社会的一个特殊阶段罢了。优秀的管理者应该将效率与效益进行有机结合。
经典案例
在如今的工业中，流水线被广泛应用，它将品种繁复、工艺复杂的生产流程，分成一个个单一的工艺流程，工人间的分工也更为精细，这使生产效率与产品质量都得到了大幅提高。而流水线的发明者，就是福特汽车公司的创始人亨利·福特。
福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具，但是在流水线未被发明之前，汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要728个人工小时。当时，汽车的年产量大约只有12辆，毫无疑问，这一速度远不能满足巨大的消费市场需求，所以汽车绝对是富人的象征。若想使汽车普及，提高生产速度与生产效率就成为解决问题的关键，只有降低成本，才能降低价格，才能使普通百姓也能买得起汽车。
1913年，福特应用创新理念与反向思维逻辑提出：在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃、车轮——一辆完整的车就组装完成了，这样便形成了初步的流水线。在之后的生产实践中，福特不断对流水线进行改进，他不仅把汽车放在流水线上组装，也花费大量精力研究如何提高劳动生产率。
福特将装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到工人面前，工人只需站在输送带两边，节省了来往取零件的时间。而且在装配底盘时，他让工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件，负责装配的工人只需安装，这样装配速度自然加快了。第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒，生产效率提高了4 488倍！
就这样，福特公司在一年之中就生产了几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济。与此同时，福特又将汽车的价格削减了一半。1913年，美国人均收入为5 301美元，1914年，一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车，福特也因此成功实现了自己的梦想！
智慧启迪
在一些企业中，不难发现这样一些现象，下属的效率很高，但耗费很多资源所做的工作，却从根本上是错误的，其经济效益也就难以保证。由此可见，效率与效益不一定是同步的，效率通常是指单位时间内完成的工作量，它强调的是数量、产量，而效益指的是完成工作所取得的效益与结果，强调的是结果与产值。管理者要做的，就是实现最佳的经济效益，进而实现企业利益的最大化！
培养明确的工作目标
下属的工作目标决定了他们的工作方向，如果他们没有紧跟企业的目标走，没有将企业的目标当做自己的目标，随心所欲、没有计划地按自己的想法去工作，那么他们所做的工作势必不能为企业的发展服务，只会造成人力和财力的浪费，长此以往，工作效率也会大打折扣。因此，管理者必须培养下属明确工作目标的态度，使个人的工作目标与公司的发展目标相一致，这样才能做到事半功倍。
提高下属的工作能力
企业在竞争中不断发展壮大，这就要求管理者应与时俱进，不能停滞不前。如果下属的工作能力不够，无法按照时间与质量的要求把工作做到位，如有些下属非常积极努力地想做好一件事，但由于个人能力有限，无法承担这项工作，那么，就会给其他人带来不必要的麻烦，进而拖累整个企业的工作进程，影响整体的工作效率。
培养高度的责任感
整个企业的高效运转，来源于每位下属的高效工作。这就要求下属都具备高度的责任感，如果在工作中缺乏责任感，该做的工作没有按照时间与质量完成，没有严格履行自己的责任，也没有与同事进行良好的沟通，而是一味想着从企业中谋求自己的利益，必然导致效率的下降。此时，管理者应对这类下属的做法给予否定，并积极地培养他们的责任感，以提高企业整体的工作效率。
