法则释义
所谓适才适所法则，是指管理者应该将恰当的人，放在最恰当的位置上。这条管理界的黄金定律，旨在告诉管理者应学会知人善用，唯有给下属提供最合适的位置，他们才能充分发挥自己的才能。做好人力资源配置，是企业管理的基础。这需要管理者建立完善的激励机制，掌握合适的激励手法，这样才能激发下属的内在潜力。这些都是管理者的中心任务。
人才，就像企业生产产品所需要的材料一样，这种需要具有强烈的针对性，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要，因此，企业管理者必须按照生产经营管理的要求，以及下属们的素质特长，合理地“用兵点将”，并根据他们的不同情况，给他们安排最适合的工作。
众所周知，任何一家企业都是由各种人组成的，他们都有属于自己的独特优势，管理者的重要工作之一，就是要对这些人才的特点、能力与性格了如指掌，进而做到适才适所。唯有如此，才能做到既不埋没、浪费人才，又能使他们得心应手地开展工作，进而增强企业持续发展的内在动力！
经典案例
在管理松下电器公司的过程中，松下幸之助认为，企业运用人才的原则主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才适用，才能使人的作用发挥到极致。对于这一点，在松下公司刚刚起步时，便已经体现得淋漓尽致了。
1918年，松下幸之助刚开始做生意，当时公司的规模非常小，所幸那时的他已经拥有了适合的人才。按照公司当时的规模，那些在学校排前三名的优秀学生，基本都不会去松下电器公司，即便他们来了，松下幸之助也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做。来松下店里来工作的人，大部分都来自普通小学，那时，公司想要招中学毕业的人才都须费一番工夫，直到1927年，松下公司才开始网罗专业学校的人才。
在松下幸之助看来，雇用太优秀的人有时甚至还有些麻烦，虽然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但如果公司聘用的不是这么自负的优秀员工，他们就会常心存感谢，因满意自己担任的职务与工作环境而认真工作。所以，松下幸之助认为，有时雇用太优秀的人反而不好。
事实上，松下幸之助做了9年生意，才第一次雇用了两名从专业学校毕业的学生。这9年中，那些学历不高的员工们始终努力工作着，在他们的不懈努力之下，松下公司获得了一次又一次业绩上的突破。这使松下幸之助感觉到，企业雇用的人才都要适合工作的需求，才能把生意做起来，因此，后来松下集团旗下的每个分公司或事业部，都以寻求适合自己立场与经营状态的人才为原则。
松下幸之助非常信奉日本的一句管理谏言——适合身份，其意思是以公司经营政策为前提，雇用身份合适的人。因此，他在演讲中常说，世上没有十分圆满的事情，如果公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，又何必一定要去找100分的人才呢？在他这种知人善任的管理理念之下，松下公司正呈现一片人才济济的勃勃生机！
智慧启迪
管理者必须明白，只有实施“分工放权”的制度，企业的管理才能“纲举目张”，事业才能蒸蒸日上。因此，一个健全的、科学的用人制度，是每一家企业的生命，而给予下属以合适的发展空间，则是衡量一名管理者能力大小的尺子。聪明的管理者绝不会造成企业人才的浪费，他们会知人善用，为下属提供一个最恰当的位置！
加深对下属的了解
俗语有云：“天生我材必有用。”每个人都有属于自己的长处与优势，下属也不例外。管理者的工作就是要找出下属的优点，并使其得到充分的发挥，但要想让他们淋漓尽致地发挥才能，就必须先对他们有足够的了解，因为了解是给予他们发展平台的基础，否则，便只会阻碍他们的有效发展，也就更无法达到为企业做贡献的目的了。
合理分配职位
对于任何一家企业而言，不但岗位的类型性质不同，下属的专长与素质各异，即便同样类型性质的岗位，内部还有高、中、低等不同等级的要求。具有同类专长与素质的下属，其能力又有大小、强弱之区别，因此，管理者在对下属进行任务分配时，不仅要注意岗位与他们的能力是否同质，也要注意其量的问题。
岗位应随需要而更换
在企业发展的过程中，管理者必须适时调整下属的岗位，以使其更符合企业发展的需要。任何事都不可能是绝对的，岗位会随着企业生产的发展而发展，下属的才能与精力，也会随着年龄的增长，以及所受教育、锻炼的积累而演变。作为管理者，则应当按照这两个方面的变化，做出相应的调整与更换，以实现企业效益的最大化。
