一个优秀的管理者，可以影响整支队伍。作为团队里最特殊的标杆，管理者的行为将产生莫大的效用，用好你的影响力和精通各种管理技巧一样重要。
有诺必践，别让员工失望。
言而无信，员工就不会听你的。
人生最快乐的事情是什么——心想事成；人生最失望的事情是什么——本以为心想事成了，结果只是个梦。
每个人的心里都有一个预期的底线，之所以会难过与失望，不是因为完全的失败，而是事情的最终结果没有达到预期，心理学上把这种现象称为“预期效应”，当我们的心理已经有了预期，实际的情况却没有达到时，就会产生一系列的消极情绪。
就像家长答应了给小孩子买糖果，最终却没买，小孩子会哭闹。正是因为已经有了预期却没有实现，这时候的失望情绪要远远大于家长没有答应之前。
在团队中也同样如此。如果员工对你有情绪，或是工作积极性突然下降，先想一想是不是你失信了？
管理者需要有威信，而这种人格魅力最首要的表现莫过于信守承诺，否则，你在员工的眼里就没有什么威信可言，又有谁会听你的指挥呢？
你撤销奖励，她撤销行动。
葛女士工作三年之后，为了寻找更好的发展机会，跳槽来到一家新的咨询公司。因为有海外留学的经历，良好的英文表达和书写的能力，再加上面试中的良好表现，她很顺利地进入了公司。做起了企业咨询方面的工作。
但是在工作过程中，她发现这家公司并不是她想象中的那样。这里的领导经常会忘记以前做过的事情。刚开始，她并不在意。但是后来发生的一件事情，让她非常失望。
进入公司半年之后，公司就要求她独立承担公司的业务。她欣然接受了，因为这个项目不仅能让她赚到很好的提成，还享有出国旅游的机会。
怀着极大的信心和努力，葛女士提前并保质保量地完成了任务。可令她意想不到的是，公司扣了她一部分提成，而且以业务繁忙的理由剥夺了她出境旅游的机会。
葛女士对此非常不满，她甚至以为是不是自己做得太快了？于是，以后的工作她都拖着，能快的也放慢速度。她的业绩开始逐步下滑。
很多管理者抱怨留不住人才，都没认真思考过原因：用高薪、高福利吸引人才，却不兑现承诺。
言而有信的意义。
做出承诺后，人们便会对结果产生预期。1928年，心理学家廷克波用猴子做了一次实验，研究心理预期效应的影响。
首先，他当着猴子的面，将香蕉放入其中的一个盒子中。然后，用挡板挡住猴子的视线，过一段时间后，他将挡板拿开，让猴子选择哪个盒子里有香蕉。猴子成功地吃到了香蕉。
第二次，他依然是当着猴子的面，将香蕉放入了其中的一个盒子里。但是，在挡板后，他偷偷地将香蕉换成了莴苣叶子。当挡板拿开后，猴子依然像上次一样去拿香蕉，结果，拿出来的却是它不喜欢的莴苣叶子。
猴子很生气，它扔了叶子，找了一圈，也没有发现香蕉的痕迹。于是，它冲着廷克波大发脾气，表达着自己的不满。
当原本应该存在的东西却没了踪影，任谁都会生气。所以说，当我们的心里已经有了预期的底线，实际情况却没有达到这个底线时，就会产生一系列的消极情绪。葛女士在面对扣提成、取消境外旅游时，发生了急剧的心理变化，令她从积极做事转变为拖拉。
管理先做到言而有信。
承诺虽然看起来是很简单的事情，其实包含了很多东西。除了会令人们产生心理预期外，当你给员工承诺时，员工也会给你认真工作的承诺，这在一定程度上提高了员工的忠诚度。
组织承诺又称为“组织归属感”、“组织忠诚”，它指的是一个人对组织的认同感，相当于一份心理合同。
有研究显示，在落实工作，或者提高员工的工作绩效上，组织承诺发挥着极其重要的作用。
在人际交往中，信守承诺是非常重要的一项道德品质，能够遵守承诺的人也是我们愿意结交与相信的对象。朋友况且如此，更何况是起到领导作用的“团长”呢？因此，你信守承诺，员工才能保持动力。
管理者必须有诺必践。
有的管理者总是开玩笑般地许诺他人愿望，他也许没当真，但是“说者无心，听者有意”，员工会把话记在心里。如果管理者总是做不到，人们对他的评价将是言而无信。
所以，管理者在做出承诺之前必须考虑清楚能否兑现这个承诺。不要随便夸下海口，一旦答应了就要记在心上，爱忘事的管理者更让人愤怒。
再者，不要试图用各种借口推脱失信的责任，即使是有各种合理原因。将真实理由诚恳相告，并且，尽最大可能弥补，才能获得员工的尊重。
总之，对员工做出的承诺，必须有诺必践。这样，才能赢得员工的信任，他们才会心甘情愿地为你干活儿。
“跟我冲”而不是“给我冲”
领兵就要身先士卒。
战场之上，如果将领身先士卒，冲在最前面，那士兵们的士气必然高涨；如果领兵的人畏畏缩缩，藏在士卒身后，无论你多大声地吆喝“给我上”，士兵们的行动也是犹豫的。
“你个当头儿的这样怕死，让我们卖命当炮灰！”不管士兵有没有说，他们的心里肯定或多或少有这样的想法，而这种想法极大地阻碍了士兵们冲锋陷阵的积极性。
“跟我冲”的领导方式在带团队的时候非常重要。你的员工永远生龙活虎，勇往直前？还是畏畏缩缩，踌躇不决？如果没人敢站在前面，先看看你站在哪里。
管理者不能只占好处。
杰克是某实业集团的生产主管，他的团队刚出色完成了一个大订单。
适逢公司总经理前来检查工作，杰克信口开河，大谈自己在半年中所做的努力，将所有的功劳都归功于他自己，仿佛是他一个人完成了整个订单一样，对下属的贡献闭口不提。
总经理非常满意，表扬了杰克，并许诺给他很多奖励。
他的下属很不满意。在过去的半年里，他们夜以继日、不辞劳苦地为了这个订单奔波劳碌，杰克的工作只占了一小部分，到最后所有的功劳和苦劳都被杰克据为己有。
下属对杰克非常失望，从此，不管杰克做什么，他们都不再积极地配合，甚至有些人故意跟他对着干，向高层管理者们揭发他的错误，杰克在工作中遭遇种种阻碍。
几乎所有的成大事者，都懂得把功劳与自己的下属分享，这样下属们才能死心塌地地效忠。
“跟着老板有肉吃”，员工知道跟随你会有收获，所以更加卖力。
“跟我冲”，是有难同当。
“跟我冲”能让员工感到不只是自己在作战，而是有强大的后盾支持他们，心里会感到安全，有信心。“连领导都冲了，跟着他肯定没错！”
同时，这种身先士卒、率先垂范的表率作用，还体现着一种令人信服的精神力量，能让下属从心中萌生出敬佩与信赖之情，“领导都这么努力，我要是不努力那就太不像话了！”员工们都这样想，就能产生一股凝聚力、感召力，大家不约而同地向一个方向使劲。这也是为什么古代的皇帝会选择御驾亲征的原因，其实皇帝并没有真正上沙场，他只需坐镇后方，就足以激起士气。
H国大宇集团的总裁金宇中常对下属说：“为了企业明天的繁荣，请与我一起牺牲今天的享乐。”
他每天工作10多个小时，仅睡5个小时，这样的生活习惯坚持了20多年。他的行动感动了大宇集团的所有人，每个员工都能自觉地为了企业利益而努力工作。
管理者的行动往往比语言更有说服力，还更容易博得他人的信任与认同。即使没有声色俱厉地发号施令，下属也会心甘情愿地奋勇跟上。
凡事做个表率，带着大家一起干。
让员工干工作，不是动动嘴皮子的事，你得和大伙一块干。这在创业初期，或是困难时期对鼓舞士气尤其重要。一个老板，几个下属，几个人同心协力，共同吃苦，白手起家。几年后创建起自己的商业帝国。这样的例子并不少见。
如果工作量大、任务重，你该做的不是把鞭子抽得啪响，而是卷起袖子和员工们一起干活。
有一次，美国达美乐比萨配送中心的某分店经理唐·；维尔塞克走访一处物流中心时，发现了一些凹凸不平的面团。他很清楚这些面团属于劣质品，不能出厂。
但是他并没有说什么，而是卷起袖子和那里的工作人员一起解决这一质量问题。在场的工作人员都很受感动，并保证以后不会再有同样的事情发生。
喊“跟我冲”的管理者会把团队成员视为相濡以沫的朋友，而不仅仅是唯命是从的下属。这样的管理者往往会像拥有强大的磁场一样，将整个团队紧紧地吸附在身边，无论是遇到怎样的困难或是发生什么样意想不到的情况，大家都能跟他并肩作战，共渡难关。
真诚，是拉近距离的一把钥匙。
距离，产生的一定是美吗。
我们都说“距离产生美”，这话本身没有错。但是，这个距离究竟有多大，却需要我们好好把握。距离太远，真实的情况就会与你看到的有出入；人与人的感情也会因为距离渐渐变淡。
同样，企业管理者与员工的距离如果拉得太远，也是不明智的。距离让你与员工之间产生隔阂，员工无法对你敞开心扉，也就无法保证与你同心协力。而你也不能准确地了解员工的所思所求，无法很好地掌控和协调。
所以，拉近与员工的距离是非常重要的。
员工不懂你的心，还是你不够真诚。
张强是一位销售主管，事业心强且工作兢兢业业。可是，让他头疼的是：自己的下属对自己总是一副毕恭毕敬的样子，凡事都表现得很客气，谈话也很少涉及工作以外的事情，不像其他部门主管和员工关系那样融洽、亲密。
起初，他并没有意识到员工的冷漠有什么问题，毕竟君子之交淡如水，自己是很诚恳地与人相处。但是，最近一次在电梯里听到的对话彻底改变了他的想法。
电梯里的人很多，几个员工没有注意到他。
“主管怎么搞的嘛，五一又要加班！我还打算回家呢！”其中一个人说道。
“还不是想让你多挣点加班费，工资可是翻翻呢，你不是老嚷嚷着没钱嘛！”第二个人说。
可是第二个人接着说道：“可惜呢，主管总是用自己的心思来揣度别人，以为是为了别人好，却没问过别人真正想要的是什么。”
“他不是很欣赏你吗？你怎么这么说？”
“这个……我的确很佩服他，可是总感觉和他有些距离感，安排任务时都是格式化的语气，完全看不出他内心真正的想法，弄得别人很不舒服。”
这下张强明白了，原来自己的一片真心下属并不认可，自己的说话方式让下属难以接受，员工也觉得有苦难言。
张强自以为自己是真诚待人，没想到员工们不领情。说到底，是他工作和沟通的方式让员工对他产生了距离感，双方都无法真正触及对方的真实想法。
莎士比亚曾说，一颗好心抵得过黄金。在与人特别是与员工交往时，一颗真诚的心能超越物质，创造奇迹。如果你发现你的员工躲着你，或是始终和你保持距离，你就要好好思考一下，自己真的做到真诚了吗？
真诚是一把钥匙。
1968年，美国心理学家安德森曾做过这样一个调查：将500个描述人的形容词列在一张表上，随机挑选受试者从中挑选他们喜欢的品质和厌恶的行为。
结果表明，在人们喜欢的品质中，排在第一的便是“真诚”。在8个评价最高的形容词中，有6个是与“真诚”直接相关的，分别是：真诚的、诚实的、忠实的、真实的、信得过的、可靠的。而最讨厌的行为则是：撒谎、虚伪、作假和不老实。
由此可见，人们在心底都是期盼着能与他人用真诚的态度进行交流的。
按照人的心理发展规律，真诚能够让人们对正在和自己接触的人接下来会有怎样的行为产生明确的预见性，因而容易建立起安全感和信任感。
面对不真诚的人，他究竟会做什么是无法确定的，自己有可能受到伤害。在心理上，人们最恐惧的不是一件糟糕的事即将发生，而是不知道会发生些什么。
这样的恐惧会使人长期处于高度自我防卫状态，并使人在主观上感到焦虑和不安。
案例中，张强的做法并没有错，只是在和员工交流中缺少真诚的表现，因而员工感觉到生疏，对他的问题也从不敢表达自己的真实意见。
试想，如果员工一直这样，你或者工作上有什么问题员工也不谈，员工的想法从来不让你知道，那你带领的将是一队听话的机器人，没有活力，也没有提高的空间。
其实，管理者希望能和员工真诚地交流，员工也同样如此期望。但是由于地位不同，员工往往不会主动表达自己。因此，想打开员工的心扉，促进交流，首先就要求管理者做到真诚，真诚待己更要真诚待人。
付出真诚才能得到信任。
一些管理者被员工疏远完全是自己的主观选择，因为他觉得自己高高在上，员工低自己一等，所以根本没想过要真诚对待他们。
所以，你先要摆正自己和员工的关系。管理者和企业都要依靠员工发展，管理者和员工相互依赖，谁也离不开谁。大家只是职位不同，没有三六九等。
管理者只有从内心将自己与员工放在平等的位置上，才能做到真正的真诚。也才能让员工发自内心地信服，缩短相互间的距离。
另外，管理者还要注意，不要从自己的角度考虑问题，并把自己的想法强加给员工，觉得这样对员工好，结果往往会出现“狗咬吕洞宾”的情况。
每个人的思想和立场都不同，世界上没有两片完全相同的树叶，也不会存在一模一样的考虑问题的人。所以你在管理员工时，一定要看到这一点，切勿用自己的想法替代员工的想法。
真诚不仅仅表现在行为上，言语上的真诚也很重要。与员工交流的时候，注意你说话的语气和方法，引导员工说话而不是让员工听命令。这样的双向沟通才能表现出你的真诚。
太完美，反而高处不胜寒。
完美，让人退避三舍。
在与人交往时，人们习惯于将自己最完美的状态展现出来，因为越是优秀的人越可以吸引更多的目光，获得更多的好感。
但是，遇见一个完美的人，我们更愿意以欣赏的角度来看待他，却很少有想跟他做朋友的念头。尤其是当一个人非常完美时，我们甚至会刻意与他保持距离。
在企业中，员工与管理者由于本身的不同立场，已经有了一定的距离，如果管理者太过完美、太优秀的话，那你与员工就更难打成一片了。
管理者只有真正处于成员之中，了解每一位成员，才可以更好地进行管理工作。所以，亲和力已经成为现代管理者的特质之一。
向员工道歉的企业家。
一次，松下幸之助对一位员工大发雷霆，因为那位员工的一笔贷款没有收回。员工当时并没有辩解什么，默默地承受了。
不久，松下幸之助无意中发现那笔贷款发放单上有自己的亲笔签名，是自己的疏忽造成了贷款不能及时收回，那个被批评的员工只是把关不严，自己才应负主要责任。松下幸之助想到自己当时的过激行为，觉得羞愧难当，马上拨通那位员工的电话，向他诚恳地道歉。
那天正好赶上那位员工搬新家，松下听说后亲自登门祝贺，并帮他一起搬家，忙得满头大汗。那位员工深受感动。
你能否像松下幸之助一样，拉下脸来给员工赔礼道歉，甚至帮忙搬家吗？亲民，没有架子的领导其实更容易受到员工的信服。
那么，为什么人们不喜欢与太优秀的人交往？美国社会心理学家艾略特·；阿伦森曾为研究人际吸引做过一个实验，这个实验可以对此作出解释。
太过完美的表现，让人有距离感。
阿伦森让所有参与实验者同时听一段录音，录音的内容是四位选手在一次演讲比赛上的演讲。
在这四位选手中，有两位是才能出众、水平几乎不相上下的选手；另两位是才能平庸、水平较为一般的选手。根据心理学家事先的安排，才能出众和才能平庸的两组选手中各有一位不小心打翻了桌上的咖啡。听完录音后，阿伦森要求所有实验的参加者排列一下对这四位选手的喜爱程度。
通过对所有实验参加者给出的答案统计和分析，阿伦森发现最受人喜欢的是那位能力出众却打翻了咖啡杯的人；与他相比，同样能力出众没有犯一点错误的人却排在了第二位。
能力出众的完美之人在犯了无伤大雅的小错误之后，反而会增加其人际吸引力。阿伦森将这种现象命名为“犯错误效应”。这与我们印象中“越完美越受欢迎”的观念有些出入。我们可以从以下几个方面解释。
（1）人们喜欢与那些能力出众的人交往，因为这是一种自我价值提升的过程。人们可以从中学习到知识与经验，同时我们本身也会受到感染，认为自己也是能力出众之人。
（2）与才华相比，态度是人们在选择交往对象时更为看重的条件。每个人都希望自己可以得到他人的尊重，而那些不友善的人，人们不想与之交往。所以，如果能力出众的人是冷冰冰的姿态，往往会令人退避三舍。
（3）过于完美，往往会给他人造成压力，让人自卑，产生心理不适的情况。毕竟，我们更喜欢轻松愉悦的交往环境。所以，人们更喜欢与自己能力相当的人交往。
因此，当完美的人犯了一些无关痛痒的小错误时，脱下了完美的外衣，更贴近普通人，所以看起来也更有亲和力。
在企业管理中也是如此，如果你高高在上，让员工望尘莫及，那员工自然会与你产生距离感。当员工不敢、不愿和你接近、沟通时，企业的问题也会随之而来。
如案例中的松下幸之助，高高在上的他即便冤枉了员工，员工也不敢、不愿辩解，可是一定会在内心产生不满情绪，长久下去必将导致问题出现。
不过松下幸之助发现自己的错误后并没有顾及面子，主动承认错误，就像朋友之间一样。员工不但原谅了他，而且对他、对企业更忠心了。
管理者总想把自己打造成为完美的神人，但这往往只是个美好的愿望。既然根本不能实现，为什么不放低姿态，培养自己的亲和力呢？
打好亲和牌，不要做完美的管理者。
世界上根本不存在绝对的完美，那些希望在各方面都表现优异，害怕别人看到自己的缺点、害怕别人给予自己负面评价的心理本身就是一种焦虑心理。
如果你有这样的心理，不仅会给自己带来巨大的压力，还会因对员工要求过于严苛而致使双方关系的紧张。
因此，适当放松有利无害。“人非圣贤，孰能无过”，一些无伤大雅的小错误也是可以犯的，小错误会让员工觉得你更亲切，“原来领导也会犯错啊”，员工就不会用太崇拜的眼光看你，反倒更愿意接近你。
当然，犯了错误就要坦然承认。承认自己的错误，不但不会有损自己在员工中的形象，而且会让员工觉得你客观公正、光明磊落。扭捏伪装甚至恼羞成怒的做法反而会给员工留下更坏的印象，显得没有气度和风范。
但是，那些有关团队发展的错误是绝对要避免的。我们说完美的人犯错会显得更有亲和力，但是，如果总犯错则是能力不足。
在不完美中成就完美。
“完人”在别人面前表现得滴水不漏，在生活里是个不食人间烟火的超人，其实还不如做个普普通通的凡人。
每个凡人都有缺点和毛病，让员工知道你这些小毛病也就是让员工知道你同他们一样是凡人，员工才乐于与你交往。
比如在员工的聚会里，或是很多气氛轻松的非正式场合，主动爆料，说一下自己的糗事，不但不会影响你的良好形象，还会给大家带来快乐，让自己更受到员工的欢迎。
偶尔来点“八卦”的举动，会让你显得更加随和。员工也会觉得你不仅关注他们的工作，也关注他们的生活。但是，一定注意不要经常打探和传播你的“小道消息”，不要让员工觉得被打了小报告。
是监督，不是监视。
监督是必要的，但过犹不及。
为了员工上班不偷懒，管理者有事没事就到工位上转一转，看看大家都在做些什么，有没有认真工作。
你有没有做过这种事？想必还不只一次两次吧！
员工需要被监督，很多人没有监督就没有动力，甚至还会偷奸耍滑，荒废工作。管理者的职能之一就是监督员工的工作，这样才能督促员工努力工作。
但是管理者对员工的监督又不可过多，过多的监督让人心生厌倦，会让员工丧失主动性。
公司装了摄像头之后。
张辉是一家中小型私企的经理，这家企业拥有上百名员工。张辉发现有些员工在上班时会玩游戏、网上购物。他觉得这一来影响员工本人的工作效率，也对公司整个工作氛围产生了很不利的影响。
张辉心里暗暗决定，五一节趁着员工不上班的几天，张辉联络了一家公司给员工办公室装了一套监控系统。监控系统的控制终端就在张辉的办公室里，这样张辉可以不用走出办公室，随时监督员工的工作情况。
由于监控摄像头分布于办公室的各个角落里，每个员工上班时间在做什么可以一目了然。终于，张辉从监控里发现一名员工正在进行网购。随后这名员工被张辉叫进了办公室。
可想而知，张辉把这名员工狠狠地批评了一顿，这时这名员工才发现原来自己的行为都被老板从监控器上看到了。
张辉很欣慰有了监控器这样一个监督员工的利器，他想员工以后肯定不敢再轻易出现怠工的情况了。第二天，所有的员工都注意到了监控器的存在，上班时间打游戏网购的人数大大减少了。
然而员工私底下都在议论着这件事。他们觉得似乎工作的时候总是有老板的一双眼睛在盯着自己，这让所有人感觉很不舒服。
虽然怠工的现象越来越少，但是员工对工作的热情似乎也变得越来越少。甚至部分优秀员工也出现了工作热情下降的情况。
管理者为了方便监督员工，安装了监视器。这在管理者看来似乎没什么不妥，但在员工看来，那就很不爽了。
监督不是监视。
管理者是否应该监督员工的工作呢？答案是肯定的，因为员工本身是有惰性的，如果管理者对员工的工作不进行任何监督，员工就会缺乏效率。这就像不论多优秀的企业，都需要对员工的行为进行基本的规范一样。
但是管理者不可过多地监督员工，像案例中，当监督变成了监视，员工的工作热情下降了。
在社会心理学中，有一种现象叫旁观者效应，说的是当处于是否有旁观者在场的不同情况时，人们会产生不同的行为表现。当有他人在场，促进了原本行为效率的现象，叫做学习助长。而当有他人在场，反而使得效率降低的行为，称为学习抑制。心理学家进行了相关的实验，以发现这种现象的根源。
1897年，特里普利特用实验证明了学习助长现象的存在。实验发现，当有人跑步陪同，或是同样骑车陪同时，被试骑自行车的平均速度要比单独一人时的速度快7英里至8。5英里。同样的对比用在跳跃等运动上，得到了相同的结果。这说明学习助长现象的确存在。
当旁边有人看着的时候，你有没有想表现得更好的欲望？这就是学习助长现象，由于产生了竞争心理或想要引起他人注意、获得良好评价，你会表现得比独自一人进行时更加优秀，从而促进了学习效果。
有的人在学习时，如果有别人在场，反而会表现得不如独立学习时的情况，这就是学习抑制。在别人在场时，他们会感觉到被干扰，无法完全投入思考；或者感到很压抑，从而影响学习效果。
监督员工工作也是如此，适当的监督会起到学习助长的效果，而过度的监视，则会让员工感受到压力、干扰，无法全身心地投入，从而出现效率下降的情况。
因此，你在监督员工工作的时候，不可监督太多，让员工产生监视感和压迫感。换位思考一下，如果每天都有一双眼睛看着你，你是不是也会感到非常不自在呢？
监督员工工作有原则。
英国管理学家赫勒提出了赫勒法则，指出员工是有惰性的，因此管理者必须运用好监督机制，这样才能最大限度地克制员工的惰性；但是人也渴望发挥自己的能力，实现自己的价值。
所以，人本身就是处在这种矛盾之中，一面想偷懒，一面也想做出成绩。对于管理者来说，你就必须认识到这种矛盾的存在，并学会在两种矛盾中求得平衡。
既然监督员工是为了保证员工有良好的工作业绩，那么监督只是一种手段，根本是业绩的提高。所以，通过对员工工作绩效的定期考察和评估就可以实现监督，员工的工作表现如何，有没有用功，绩效上一清二楚。
员工也不会拿自己的绩效开玩笑。所以，加强绩效考核，让员工自己去调整，比你每天跟在员工屁股后面的效果要好。
当然，常规的监督巡视也是不可少的。出其不意地巡视办公室，员工不知道你下次什么时候进来，就尽量每时每刻都保持认真，以免被你抓个现形。
此外，还有一些其他方法，比如肯德基专门培训了一批佯装顾客的监督人员，这些监督人员混杂在顾客之中，他们会不定时不定点地去各家店当“顾客”，这样，店员就不得不服务好每一位顾客，保证顾客满意。
你觉得他能成功，他就能成功。
期望真的有用吗。
希腊神话中有这样一则故事：
塞浦路斯的一位名叫皮格马利翁的王子非常喜欢雕像。一天，他成功地雕刻出一个美女。王子对这个美丽的女雕像爱不释手，每天以深情的眼光观赏，心想，要是她是真的，我一定会娶她为妻。王子就这样每天看着美女雕像，想象着她会活过来。后来，天神见他心诚，真的将这座美女雕像变成了真人。
这毕竟只是一个神话，是人们一种美好的愿望。在现实生活中，期望会有这样的作用吗？
社会心理学家罗森塔尔根据上述的神话故事，借用了其中王子的名字，描述了他发现的一个有关期望的心理效应——皮格马利翁效应。
罗森塔尔认为，期望，特别是权威者的期望，会形成激励作用，那些被赞美的、寄予希望的人为了使他人不会因为期望落空而对自己失望，会非常努力以达到期望的水平，并希望可以继续获得权威者的支持。
上帝赐予的人才。
在花店做伙计的詹姆斯收到了一封电子邮件，邮件是一家知名的大公司寄来的，信中说，他们对詹姆斯的能力和品质非常满意，希望他能够尽快去一所分公司报到并担任市场总监一职。
詹姆斯觉得莫名其妙，但这家公司给的条件实在是太诱人了，他还是决定去看看。詹姆斯来到邮件中所说的分公司，受到了热情的接待，公司甚至提前为他安排了公寓，于是他就这样稀里糊涂地从一个花店伙计变成了知名大公司的市场总监。
他非常珍惜这次机会，尽管之前不懂这方面的事。为了提升自己的能力，詹姆斯经常工作到深夜，大小决策也都积极地和员工们讨论。通过勤奋学习，他很快掌握了自己管辖内的所有业务，不出半年，分公司的业绩提升了一倍。
为示表彰，公司总裁约翰逊决定亲自来慰问，这半年间，詹姆斯经常和他互通邮件，他对詹姆斯的每一项决策都表示出了极大的信任。
当约翰逊与詹姆斯见面的一刻，约翰逊傻了，这并不是他录取的人啊！原来，曾有一名叫詹姆斯的高级人才到约翰逊的公司应聘，由于他在原公司已经做出了不错的业绩，所以约翰逊对他非常满意。
由于两个人的名字一样，邮箱名称又都是由名字加后缀组成的，极可能是人事部将邮件错发给了做花店伙计的詹姆斯。由于员工是在公司总部接受面试，然后直接到分公司任职，所以这么久以来竟然毫无发觉。
詹姆斯很沮丧，他知道凭自己的资历是不可能有机会来这里担任这个职务的，他决定辞职。当辞职信交到约翰逊手中时，约翰逊紧紧地拥抱住詹姆斯说：“你是上帝赐予我的人才，我不允许你离开公司，你就是最优秀的市场总监！”
不是谁都有机会从一个花店伙计一跃成为知名公司的市场总监，阴差阳错毕竟是小概率事件。但在所有人的期望之下，詹姆斯成功地完成了人生的飞跃。
期望，带给人自信。
期望和赞美能产生奇迹。1960年，哈佛大学博士罗森塔尔用实验证明了皮格马利翁效应的真实存在，这一效应因此也被称为“罗森塔尔效应”。
罗森塔尔在一所小学里从一至六年级中各选出三个班，在学生中进行了一次“发展测验”，然后，给老师提供了一份有优异发展可能的学生名单——事实上，这份名单上的学生是随机抽取出来的。八个月后，罗森塔尔又来到这所学校进行复试，结果发现，名单上的学生有了显著的变化，他们的学习成绩进步了，性格也变得更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
这些随机抽取的、并没有显著优势的学生之所以在八个月后有了如此显著的变化，难道是因为罗森塔尔有神奇的预言能力吗？当然不是，这是因为“期望”在其中发挥了作用。
罗森塔尔是著名的心理学家，颇具权威，老师们对他的话深信不疑。因此，老师拿到那份名单后，在教学中，不经意地通过眼神、音调等表示出了对这些学生更高的期望。
而学生们觉察到老师的期望后，会对自己的能力深信不疑，这种自信与对自己的高标准要求让学生们更加努力，做得更好。最终，他们真的成为了优秀的学生。
皮格马利翁效应所揭示的道理可以概括为这样一句话：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
就像案例中的詹姆斯一样，他不认为这样一家大公司会出现这样的纰漏，因此他们对于自己的分析一定是对的，他就是一个人才。在这种心理的推动下，为了不让公司失望，詹姆斯调动自己全部的主动性和积极性，发奋图强，成长为真正优秀的市场总监。
期望其实是给他人的一种成功的心理暗示，可以催生出强大的精神动力。
因此，你对员工的态度也会影响他们的行为表现。想让员工发展得好，就要向其传递积极的期望，你觉得他是个人才，他就真能做出个样来给你看看。
想让他做得好，你先要对他有信心。
企业和管理者给予员工的定位不光是职位，还有心理定位，也就是对员工有多大能力的定位。
想让员工发挥多大的能力，你就该给员工多高的心理定位。也就是说，你相信他，他才相信他自己，他的工作水平也就会是你期望的那个水准。
这就像我们常说，你觉得一件事将会变成什么样，结果往往是你想的那样。我们认定了一种结果，便会不自觉地做出有利于这种结果的行为，最终促成这种结果。这也是期望的作用。
要想利用期望的作用，首先你就得相信员工的能力。
在日常管理中，坚信你的每一位员工都是人才，都有能力为公司做出积极的贡献，并且用行动把这种积极的期望传递出来，这种感情和希望的诱导，能使得下属发挥自身的主动性、积极性和创造性。
如果管理者一味地否定下属，认为下属是饭桶和庸才，并且经常批评和指责下属，那么，即使下属本身很有能力，也会在管理者这种不良的暗示下变得一无是处，给团队造成巨大的损失。
说出你的期望，让他上一个层次。
那么，你该怎样利用你的期望鼓舞员工呢？
多多关心成员是表现你的期望的一个方式。员工对于管理者总是本能地信任，如果你告诉他，“你应该是什么什么样的人”，“我不觉得你的水平就是这样”，“你肯定还能做得更好”，这之类的话语会给员工一种积极的心理暗示，“领导都这么说了，那我肯定能行！”
如果在与员工接触中，有意无意地传递这种信息，员工就会感受到你对他的期望。权威越大的管理者，越不需要多么不切合实际的夸奖，只要用一两句加油的话，就可以让员工信心倍增。
GE原CEO韦尔奇就很重视良好的期望对员工的积极影响，在日常工作中，他常常用一些词汇来描述一个理想的团队状态，比如精力、活力、锐气等，通过这些词汇，韦尔奇暗示团队成员：“如果你想，你就可以”。
并且，韦尔奇还会经常用手写的便条向某位为团队做出贡献的成员表示感谢。韦尔奇的这些做法，给了团队成员很多自信，使得团队充满了活力。
所以说，员工需要得到的是你的支持，不仅是工作资源上的支持，还有心理上的支持。
但是，赋予期望也讲究因人而异，不同的能力水平、发展情况的员工对期望的使用都会有不同的标准。如果你提出了过高的期望，只能给员工带来过大的心理压力。因此，管理者对这个“度”一定要把控好。
管理不是体力活。
当管理者，怎么成了体力活。
美国著名管理顾问斯蒂芬·；柯维发现，现代社会许多大小公司的领导者、部门主管早已被信息、电子邮件、文件、会议压得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他们审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花。
他们每天都忙忙碌碌，大到人事调整，小到卫生保洁，几乎所有的事都由管理者包办。而员工相对比较清闲，老板安排什么就干什么，老板说怎么做就怎么做。
为什么管理者比员工还要忙？为什么员工这么听话，只是机械地执行你的命令？因为管理者对手中的权力抓得太紧，一点也不授权。
张明是一家中小型广告公司的老板，最近他正在为两名员工的工作问题发愁。这两名员工进公司的时候，为了使他们尽快适应工作角色，熟悉自己的工作，张明一直非常耐心地教他们，为了避免出现错误，还不断地叮嘱他们有疑问先问自己，别贸然行动。
现在这两名员工已经工作将近一年了，但是大小事仍去问张明。对工作两个人也都挺认真，可就是在应该发挥自己主动性和创造性的地方，没能发挥出自己的主动性和创造性，处处依赖张明。
其中一名叫吴华的员工，在设计好一份广告文案之后先拿给张明过目，张明提出修改意见后吴华又会把重新做好的文案拿给张明过目，就这样反复了三次。
本来张明只过目下终稿就可以，检查文案是否存在大的错误，但并不能完全判断出文案本身的好坏，因为张明对每个客户的个性化需求并不是十分了解的。
但是员工从来不发挥自己的能力，张明只是提出建议，员工立马照做出来。好像老板的话肯定是对的，想都不用想。
你有没有遇到过这样的员工？可能你的本意只是帮助、辅导他，到头来他却把所有的工作推给你，你说什么就是什么，你累得满头大汗，他却很清闲。
但是说到问题的根本，还是你管得太多。因为你处处“指点”，员工渐渐对你形成依赖，很难发挥自身主动性。
自发的，才是有效的。
人都喜欢自己做主，凡事都要别人来告诉的话，人的积极性会被渐渐消磨的。关于这一点，心理学中有一个自我决定理论。
自我决定理论指出，人有实现自己的理想的需求，人总是倾向于自己做决定，这种自我决定的追求构成了一个人行为的内部动机。一旦人处在不能自主决定的情境中时，人的动机就会被削弱。
这说明，人的动机很大程度上是来自于自己是否可以自主选择。如果你过多地干涉员工的行为，就会像案例中那样，员工对你言听计从，机械地执行你的命令。
而很多管理者，把什么事都掌握在自己手中。事实上，这样的领导效果往往适得其反。
被管得太多，员工会感觉束手束脚，不能发挥出自己的水平，或者觉得你不信任他。久而久之，员工的工作热情就没有了，团队也会陷入一种萎靡的状态。
这个时候，也就只有你整天忙忙碌碌，似乎只有你在操心企业的发展。
对于这种情况，东洋国社会学家横山宁夫提出的“横山法则”是这样解释的：如果强加在员工头上的规矩越多，员工越容易产生消极怠工的心理；只有减少对员工的管理，变领导者的消极控制为员工的自发控制，才能激活员工的主动性和创造性。
自我决定理论和横山法则给了我们这样的启示：真正的管理就是没有管理，员工自发的控制才是有效的控制。
管理者不妨学学“偷懒”
所以，管理者不妨学学偷懒，把权力交给员工，他们想怎么做就怎么做，你只负责指导和监督就行了。
海底捞的老板张勇的授权可谓是“大胆”的。
在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。
而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权。他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。要知道，在其他餐厅，这些权利起码要经理才会拥有。
当然，授权不等于放任。选择合适的授权人选，注意监督他们，不能让他们肆意使用自己的权力令管理陷入混乱。同时，如果发现了员工不良的行为，权力也必须及时回收。
