“案例52”联想分拆，二少帅分掌今天明天（隔岸观火）
2001年3月8日晚，全国媒体都被一种强烈的悬念吸引到联想。柳传志特意携联想所有高层，包括常务副总裁李勤、高级副总裁杨元庆、郭为、马雪征一起，宣布神州数码准备从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市。郭为任神州数码集团的CEo。
从此，柳传志离开郭为，神州数码脱离联想集团。杨元庆与郭为从联想集团的高级副总裁变成了两家公司真正的CEo。“战鼓已敲响，赛跑的时候到了。”
杨元庆，浙江人。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。同年进人联想。1996年任联想集团副总裁，主管PC业务。现任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。分拆之后，联想电脑南杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售，号称要打造“服务的、高科技的、国际化的”联想，希望人们想起联想不仅是PC的联想。
郭为，河北秦皇岛人。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。同年进入联想。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理，主要负责代理分销业务。现任联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。分拆之后，神州数码由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造，2003年获得长城电脑的总代理权后，与联想在业务方面开始碰撞。
杨元庆对联想电脑业务定位于6个方面胸有成竹：一是消费IT，有数字家电、家用电脑。二是企业IT，包括笔记本、服务器等。二是信息运营，即现在的FM365承担的互联网接入与运营服务。四是手持接入，包括掌上电脑租手机。五是IT服务，包括宽带与系统集成服务。六是OEM和部件。
郭为则认为神州数码不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，公司在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。五大业务包括：第一是网络基础设施建设，其中包括宽带接入网的建设。第二是非公用的企业自有的数据中心的建设。第三是应用软件，其中一个重要变化是改变在集成领域硬件唱主角的局面，实现软硬件分离。第四是继续发展和推广e-bridge（电子商桥）平台，打造神州数码的e-channel（电子分销通道）品牌。第五是逐步向通讯领域渗透……
杨、郭分设，寄寓着老帅柳传志太多的心机。而从2000年4月至12月底的表现来看，神州数码的营业额约占联想总营业额的31%，利润仅占15%，联想最主要业务PC机的毛利率为13.16%，神州数码的主要业务分销的毛利率只有8%。引用2000-2001财年第三季度的数据，PC及其他接入设备的利润与上年同比增长125%，分销的利润增长为69%。虽然业绩绝对不能算差，但分拆后神州数码时时面临这样并不令人愉快的对比。柳传志介绍说，分拆之前半年，曾经尝试过杨元庆为主、郭为辅之的班子，但是两个人工作起来都觉得别扭，于是才打定分拆主意。
媒体称“柳传志把联想的过去给了杨元庆，把未来给了郭为”。尽管人们有做事后诸葛的权利，但当初联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来，无疑是让人赞叹的。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而将联想发扬光大的任务交出去，柳传志仍在想像着“能不能做得更多”。
2004年12月8日，联想收购IBM的PC业务组成新联想之后，柳传志把董事长的位置让给了杨元庆，退任董事。为何一退再退？柳传志在接受《中国企业家》记者访问时表示，“IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从没犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。”
“案例53”施振荣荣退，宏基一分为三
宏基与联想何其相似。
从5000美元起家，如今泛宏基集团已成长为一家年收入百亿美元的超大集团。
2001年底，世界闻名的电脑制造商台湾宏基集团也遭遇IT的冬天，导致巨亏。由于集团旗下的各业务定位不一，强求品牌统一，无异于自缚手脚。
痛定思痛的施振荣下令分家。
被施认为“保守”的、48岁的王振堂继承宏基（Ace。）的品牌盘子，主攻电脑硬件；而桀骜不驯的、50岁的李焜耀则自创名牌明基Benq，与Acer彻底脱钩，主攻“快乐科技”一块，如手机、光电设备等数字产品；纬创一块则由林宪铭执掌，主攻电脑外围设备的0EM业务。媒界形容这一幕为。“兄弟登山，各自努力”。
到2003年，宏基的营业收入大幅增长了100%，达到817亿元（台币），一口气击败了东芝、NEC，成为全球笔记本电脑的前五强。而强腕人物李焜耀统帅的明基电脑，其“国际本土化”策略也收到硕大甜头。李焜耀不无自得地说：“以前是共用品牌，现在来看一个独立运作的品牌到底是好或者是不好，坦白地讲，从来没有比现在更好的时候。”
和联想一样，宏基的分拆在很大程度上也是由于“接班人”的难产。王振堂、林宪铭和李焜耀都是宏基集团“一时之瑜亮”，而这三人由于企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的坚持与经营理念，三虎同处一室有相当的难度。和柳传志一样，施振荣出于“使用人才”的目的，将宏基一分为三。现在，李焜耀执掌明基，林宪铭掌管纬创，原宏科董事长王振堂当家Acer，三分天下的态势大致形成。
1996年，Acer20周年庆时，施振荣曾说，他有3个关于接班人的锦囊妙计：第一，希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程；第二，一旦第一个锦囊失效，期望Acer集团得以采取联邦制，大家轮流做主，这个计划在1998年的组织再造时曾经试过，后来随着过度投资、亏损而宣告失败；最后一个妙计，就是3个次集团各自发展。
有趣的是，明基与宏基分家之初，也曾定下了一个为期一年、互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏基在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响Benq品牌（这和联想、神州数码的兄弟之盟何其相似）。但与联想、神州数码一样，宏基、明基“哥俩好”的关系也并没维持多久，2002年9月，宏基突然宣布将推出自有品牌的外设产品，3年内将完成外设全线产品的供应，由此与明基构成竞争关系。
此后明基也推出了自己的笔记本电脑产品与宏基相抗衡。“并不是兄弟之间打架，做企业就是要竞争。”明基董事长兼总裁李焜耀对媒体表示。
随着明基易帜，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏基迎来“后施振荣时代”。2004年7月，施振荣全面退休，不再出席3家公司的任何会议，也不担当包括名誉职位在内的任何职务，施振荣说，在“群龙无首”的分散管理体系中，他希望做到无为而治。
他这个领导应该是无形的，“这是《易经》中的最高境界，是我一直在追求的”。
“案例54”亚洲首富李嘉诚敲定家业接班人
富豪的第二代，最为惹人注目的，当然首推香港首富李嘉诚的两个儿子李泽钜（Victor）以及李泽楷（Richard）了。人们都期待着看到，一旦李超人退隐江湖，这两位“龙兄虎弟”如何主理父亲打下的江山……
近年来，李嘉诚一直在为他退休后的长江实业做部署，安排两个留美归来的儿子进入公司担当重要职务。长子李泽钜，中学时代即赴美读书，后获美国斯坦福大学土木工程系硕士学位，随即回香港“长实”工作。1989年3月，他担任长江实业公司执行董事，4年后任副董事总经理，1994年1月任集团副主席。在这期间他还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。
32岁的次子李泽楷在美国斯坦福大学毕业后，在加拿大一间投资银行供职，两年后被老父召回香港，在“和黄”主理卫视。李泽楷1966年出生，较兄长活跃，经常出席社会活动的场合，公众了解他比李泽钜多。李泽楷坦言父亲的家教颇严：“严父毫不放纵我们兄弟两人，经常给我们灌输做人的道理。”在加拿大念完大学后，李泽楷决意学习经商。在效力父亲集团之前，先在多伦多最大的投资银行哥顿资本有限公司学习，以汲取投资银行的经验。工作2年半后，才应父亲的要求回港加入和黄资金管理委员会，出任董事经理一职。回港后，和黄投得卫星牌照，李泽楷被父亲安排兼任卫星广播有限公司副主席。
李嘉诚对两个儿子教导甚为严格。如今，李氏兄弟在香港商界承其父风范，做事稳健，同时又表现出新一代的特点。他们喜欢从事有创意、富于挑战性的工作，遇到困难则显示出潇洒自如、知难而进的从容风度。从他们独立处理加拿大世界博览会旧址庞大的物业发展计划和策划收购美国哥顿公司“垃圾债券”等一系列大动作，不难看出这对新一辈香港商界“小超人”具有的惊人胆识和灵敏的商业头脑。
李嘉诚曾公开表示对长子泽钜及幼子泽楷的表现满意，并放心让两公子做接班人。被称为新一代IT奇才的李泽楷自晋身科技界后，备受瞩目，其在该领域的卓异建树，使他成为年轻一代追捧的偶像。
1999年，李泽楷入选全球50名资讯科技界精英，是榜上惟一的香港人，而他的身价亦随即飙升，名字首见于《福布斯》财经杂志富豪榜上。次年李泽楷更人选（（Ho11ywood Reporter））的“国际50位权力人十榜”，更是榜上惟一人选的华人，替港人争尽荣光。
随父访京时，总理朱镕基曾边搭他肩膀、边竖起拇指在众富豪前赞许其为“后起之秀”。这番举动虽令李泽楷一时脸红耳赤，但能承获朱总理如此嘉许，年轻才俊不会有很多人。
李嘉诚欣慰地看到两个儿子的迅速成长和出色业绩，终于可以心安理得地宣布退休了。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM。COM事业，当然，李嘉诚为其提供了不菲的种子资金和创业定力。
除了这两个儿子，李嘉诚对“第三个”儿子也饱含期待和深情，并且自信李泽矩和李泽楷都会很好地看待“第三个”儿子——它便是“李嘉诚基金会”，主要投入教育、医疗、文化、公益事业等有系统的资助，历年来，累计捐款达50亿元。李嘉诚在基金会网站上撰有一段文字：“人生在世，能够在自己能力所逮的时候，对社会有所贡献，同时为无助的人寻求及建立较好的生活，我会感到很有意义，并视此为终生不渝的职志。”在由他捐资兴建的长江商学院里的一次演讲中，李嘉诚首次披露了他的两个偶像，中国的范蠡和美国的富兰克林。前者散财予邻里，后者逐富为天下。前者以无我之姿，追求自我的完善；后者以强烈的自我张扬之姿，达至无我的超然境界。
“启示”异曲同工之美
没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。他把联想文化归纳于3条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，不可能有比柳传志更清醒和更朴素的认识。
当然，从小就跟着寡母卖鸭蛋、瓜子、奖券的施振荣的“摆渡者，胸怀也非常可贵。某一年，施振荣与柳传志会面时，施曾感叹”宏基最缺的就是如联想所有的巨大的大陆市场“但是宏基仍然勇敢地出击全球，尽管在美国市场拼得非常悲惨，但不想让子孙永远做代工赚辛苦钱而执意创品牌的念头，使其坚持跑了下来。从这一点而言，他比勇敢之气不足，”龟缩精神有余的柳传志无疑更具强者风范。而二者分拆的决策，完全有异曲同工之美。稍不同的是，杨元庆和郭为比李焜耀、王振堂年轻10岁以上，这也意味着前二者达到的高度完全可能超过后二者，而设计师柳传志的高度是否比施振荣更高，也取决于杨、郭进取的高度到底有多高。
对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人：④把跑道分开，一定要清晰、明白、严谨地划分开，虽然手心手背都是肉，但是一定要学习联想，取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光n而且，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
