尽管笨重的越野车在城市水泥森林里移动速度缓慢、费用支出高昂，但都市里的男性白领们往往还是喜欢拥有一辆。因为日常工作生活循规蹈矩、琐碎无聊，只有开上越野车才让他们有种正在征服荒蛮世界的感觉，这种感觉里充满了男性力量，真的很爷们，就像古人可能不用上战场，但一样喜欢骏马和宝剑。这便是源于社会角色的认同。
市场调查与企业家直觉都不保险：靠什么把握客户的需求
咨询顾问们在刚接触BPR（businessprocessreengineering，业务流程再造）时大多深为赞许，觉得能打破一切瓶瓶罐罐排除一切干扰，坚定地只从业务效率最高、效益最优的角度出发来设计企业的运营体系，这才是真正的科学管理。尤其是BPR高手们经常强调，企业总体经营流程应该形成一个闭环，即流程最后面的终端销售、客户服务应当与最前端的概念设计、产品研发形成衔接，让设计研发工作充分依据第一线人员的感受和详细的市场调查数据来开展，这个观点更是让大家都奉为瑰宝。不过看过《蓝血十杰》后，大家对此可能就会有新的想法了。
《蓝血十杰》说的是第二次世界大战期间十位美国年轻军官的故事。战时他们一直在空军司令部负责后勤调度指挥，在指挥中他们严令各一线单位实时上报前线物资耗用和人员使用数据。以这些数据为基础，他们大量运用运筹学方法进行决策，将各类人员与物资有效地分配输送到全球的各个战场上去，卓有成效地将数字化管理模式用于战争。他们负责的空军后勤指挥体系非常精准，在为盟军节余十亿美元耗费的同时，还大大提高了美国空军的轰炸效率。
战后十人一起退役到哈佛学习经营管理，然后毛遂自荐要求福特汽车公司集体聘用他们，要么都留要么都走。这么一群汽车工业的门外汉，有的只是在空军运筹帷幄的经验，却让刚刚接班的公司董事长小福特接受了这个咄咄逼人的要求，并拿到了天价薪水。福特公司原本长期靠弹压工人来维持生产，现在则靠他们引入了全套的数字化管理体系。他们的工作稳定了劳资关系，大幅度地提高了效率、压缩了成本，让福特公司面貌一新，成为美国企业科学管理的标兵，也是战后美国最成功的企业之一。十杰成功地让福特公司在成本与运营管理上只用数据说话，以至于其他美国企业都以福特为标杆设计自己的财务控制体系。因为精通数字化管理体系，十杰之一的罗伯特·麦克纳玛拉当上了福特公司总经理，还在1961年被肯尼迪总统请去担任国防部长。美国指望他能用数字化的科学管理打赢越南战争。
就在这么一群笃信数字化科学管理并因此取得辉煌成功的人中，有一位法兰西斯·利斯却在他一生中最重要的豪赌里对数字不屑一顾。他在担任福特欧洲分公司总经理时赢得了非常辉煌的业务成长，所以小福特把他调回国主持未来主打车型的研发工作，大家都相信他只要这次再成功了，必然顺势接任福特的总经理。这次主持研发时，他对研发人员要参照市场调研数据来确定车型路线的想法嗤之以鼻。他认为一个车型从开始概念设计到真正成型上市销售要大概四年时间，而在这四年中消费者的想法会有多少变化只有天知道，但肯定与四年前大相径庭，所以要是按照当前的市场数据来确定车型路线，那么车子还没有设计出来就已经落伍了。这段话犹如平地炸雷，让人深有醍醐灌顶的感觉。回想起来真是如此，买车的确是一笔不小的开支，但其实没有几个人会把规格、价位合乎自己要求的所有车型都列出来，理性地打分比较一番再做决策。大家基本就是选几个自己比较中意的车型拿来对比一下，然后对哪个更有感觉就下单了。总结一下普通人的购车决策模式大抵就是“常识+冲动”。譬如三厢福克斯在国内火爆一时，主要就是因为两点原因。首先是因为这款车在欧洲连续几年都是销售量最好的中型车，大家感觉它的品质肯定不是问题。其次就是它的广告，在它的主打广告中，福克斯的车主无意中撞翻了几桶颜料，然后索性大秀车技，以车轮为画笔用这些颜料在广场上涂抹出一幅抽象派的现代油画，这个广告打动了许多人“拥有私家车就拥有了自由和洒脱”的梦想。(1)福克斯的车主们下决心买这款车时，恐怕都想不起来自己四年前喜欢什么车子，大概所有第一次买车的人也都想不起这个问题的答案。
数字化管理模范生罗伯特·麦克纳玛拉没能指挥美军打赢越战，这场以溃退收尾的战争成了美国此后几十年中最敏感的伤痕。数字化管理的模范公司福特慢慢变成一个财务人员称王称霸的地方，苛刻的成本管理使他们难以打造引领市场的创造性新车型，只是一味减少在产车的制造成本，回到了T型车的老路上，与通用汽车的距离再次被拉大。相信直觉是设计最好指导的法兰西斯·利斯造出了福特历史上最庞大、最奇形怪状的主力车型，这也是福特历史上销售业绩最惨淡的主力车型，利斯因此沦为福特高管中的边缘人，最终离开福特变成一个穷困潦倒的小商人。
蓝血十杰的故事让人默然，如果数据和直觉都无法锁定客户的消费意愿，那么客户数量与支付能力再令人心动又能有多大价值呢？企业到底怎样才能有效把握消费意愿，把战略构想变成真金白银呢？
对此管理学大师们提出了客户价值主张等理念，列举了各种案例，说明企业完全可以从顺应、跟踪客户需求变为创造、主导客户需求。也就是说企业有可能在交易对手的支付意愿上反客为主，从提供更快的马变成提供前所未有的汽车，实现不战而屈人之兵。那么反客为主的关键点是什么呢？“虚拟位移”与自我认同是很值得下功夫的两点。
梦境的温床：“虚拟位移”与自我认同
有一句话讲：今天的人们担心自己和别人一样，更担心自己和别人不一样。在一个标榜个性的时代里，人们担心自己不能显出特色而泯然众人，所以需要通过这样那样的标签来证明自己有异于常人的独到之处，同时又不能和别人太不一样，以免过于各色而被边缘化。那么应该在哪些方面选择与别人相同与不同呢？这多半取决于大家在社会归属感上“虚拟位移”与自我认同的需要，这两处都是值得企业下力气打出财富自流井的好地方。
先说“虚拟位移”。今天许多人谈起喝红酒喜欢讲让酒液在舌头上流淌的学问，即如何让舌尖、舌面和舌头两侧的不同味蕾感受酒液滋味的丰富层次，并借此品断红酒的年份与品质。大概二十多年前这套技术也被用在分辨可口可乐和百事可乐的细微差别上，当时这种本事在一些圈子里同样颇能让人肃然起敬。其实对饮用可乐或红酒习以为常时，我们未必会这么精细地去体味这些饮料的滋味，至少不太会对此中的细节如此津津乐道。但是当这些饮料在社会上还是比较罕见、普通人不易有机会消费的时候，显得精于此道就会实现一个小小的“虚拟位移”。人们总是喜欢让自己显得比身边的人略高一筹。
自我认同有两个方面，一个是对某种社会角色的认同感和归属感，一个是更具体些的忠于自身的某些习惯。
英国工人阶级的孩子们据说以循规蹈矩和学业优良为耻，他们喜欢炫耀自己的强壮体魄和不拘小节。改革开放前曾有一位英国记者在中国长期生活，他认为中国工人的孩子比英国工人的孩子要有文化得多，中国工人的小孩们会津津有味地看《参考消息》、热衷了解世界形势，英国工人的孩子们关心的只是酒、足球和性。其实这主要是因为两国的孩子在不自觉地模仿各自父辈的社会形象。尽管笨重的越野车在城市水泥森林里移动速度缓慢、费用支出高昂，但都市里的男性白领们往往还是喜欢拥有一辆。因为日常工作生活循规蹈矩、琐碎无聊，只有开上越野车才让他们有种正在征服荒蛮世界的感觉，这种感觉里充满了男性力量，真的很爷们，就像古人可能不用上战场，但一样喜欢骏马和宝剑。这些都是源于社会角色的认同。
说到忠于自身的某些习惯，我们可以看到很多时候人们选择一些固定的品牌和商家。这倒不是他们认为使用这些品牌和商家的产品、服务就能“尽享尊荣”，或者能让自己在身份上、品位上显得卓尔不群。他们只是感觉这些产品、服务与自己的需求基本吻合，无需自己再耗费时间做没有益处的比较、选择。亿万富翁会习惯只在米兰和巴黎指定专人定制套装和皮鞋，干粗笨力气活的棒小伙也可能只吃巷口王家铺子的羊汤就饼。
无论是“虚拟位移”还是自我认同，今天的商业化社会让这些需求很容易通过特定的消费来实现。如何让这种需求能和自己的产品与服务画上等号，这是企业掌控消费者具体需求、推动自身业务发展的最关键所在。到底能做多好就要看企业在品牌建设上、客户服务上有多少本事了。
能造梦才主动：梦境越美妙，客户越忠诚
亚马逊公司的首席执行官及创始人杰夫·贝佐斯说过：“品牌就是指你与客户之间的关系。说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此做出反馈。”这种关系的实质就是品牌拥有者能否引导、创造消费者的需求，而非跟在消费者需求变化的后面亦步亦趋。换句话说就是品牌拥有者应能为消费者创造梦想，让消费者感到我想要的就是你提供的这些，但你要不展示我还真不知道自己想要这些。在此基础上，品牌拥有者还须能进一步为消费者圆梦，即消费者一旦拥有了这种产品或享受了这种服务就有美梦成真的愉快感受，而非掉进一个充满无耻谎言的噩梦。
真正成功的品牌都是造梦的高手，它们为客户提供的利益绝不仅仅是便宜、便利、舒适等相对而言比较接近于生理层次的需求，而是涵盖了社会交往、受尊重感乃至自我实现这些对人们的自我评价更为重要的需求层次，越能满足高层次需求的品牌就越容易锁定人们“虚拟位移”与自我认同的需要，得到的回报自然也就越丰厚。
举一个不太恰当的例子。有一位做图书生意的老板，他的路数比较特别，没有把注意力主要放在单种或是单套图书的销售上，他更喜欢和那些刚刚成功的民营企业家交往，然后根据这些人办公室的大小来向他们推荐整柜或是整面墙的购书方案。当然这些推荐中的图书都是他差不多已经备好货的，只要对方一点头很快就能送来上架，甚至各种风格的书架书柜他也都可以提供。他的生意路数就是抓住这些企业家们的人际交往、能力提升和提高自我评价的需求，为其设置一个让他们心满意足的书籍组合。比如为了交际党政领导，就可以放一些马恩列毛和邓小平、江泽民的选集，以及《中国大百科全书》、《辞海》、《辞源》等大部头的工具书，可以让领导们觉得这个企业家注重国家大事、注意提高自身修养，能更快地建立顺畅沟通的气氛。而为了在下属面前树立起企业家们高瞻远瞩、高屋建瓴的指路明灯形象，像《中国统计年鉴》、《哈佛管理表格大全》、迈克尔·波特的“战略三部曲”自然是必不可少的。为满足企业家个人借鉴经验教训的需求，毛泽东批注版《资治通鉴》、《品谋略论三国》这样的图书当然得有。《三十六计》有点不上台面，那就剔除吧，不过要是企业家对军事确有兴趣，一套《武经七书》倒是很能镇场面，再加上一套温斯顿·丘吉尔长达360万字的《第二次世界大战回忆录》，统帅气质就跃然而出了。要是再加一套世界文学名著，这就文武双全了。有这么一面墙的书，任谁坐在这间办公室里都会有点鼎之轻重似可问焉的壮志豪情。所以这位老板的生意一直不错，他的客户是不问书籍码洋的，自然也就不会有什么折扣，不加上三五成的价就已经算是很克己了。
这位老板应当说已经深谙品牌建设之道。可惜的是他没有自己的出版机构，不能按照自己的理解来定制、包装相应的图书组合。所以他虽然懂品牌，但做的事情还是一对一的零售活动，并没有产生出用品牌聚集消费者的效应。
其实出版界并不乏具有品牌效应的产品。譬如商务印书馆的汉译世界学术名著丛书，几乎所有对西方学术有兴趣的人都有一种将这套丛书买齐的冲动，甚至在已经买了别家出版社汉译著作的情况下，如果看到商务印书馆后做了一个译本，人们往往还会再买一本商务印书馆的。虽然绝大数人不可能有充足的时间将这么多大部头学术著作读完，不过能够拥有就足以让人感觉满足了。毕竟坐拥书城的成就感有时并不逊于裂土封茅时的顾盼自雄，就像中国文人常有指挥十万羽林猛士列阵杀敌的英雄梦，不过精心裁布万千文字得一佳句的快意却常常有甚于此。
造梦的价值已毋庸多言了，就造梦的具体战术而言，让人印象突出的有这么三招。
第一招：以力取胜，借自我认同带动虚拟位移
茅台酒近些年来一直不断地涨价，靠涨价奠定了自己的品牌地位。一方面茅台充分利用自己的“国酒”名号为涨价壮势，另一方面也靠涨价使得自己的“国酒”身份更为显贵。这把其他知名白酒逼入一种两难困境：不涨价就会显得自己的品质不及茅台，就会在高级宴请与礼品市场中势微；涨价却又底气不足，面对茅台不停的涨价步伐，自己的品牌影响力总是有些力不从心，涨到一定程度总会令消费者感觉无法接受、价不符实。于是这些名白酒要么实际销售量因虚高的价格而萎缩，要么就只能另起噱头，用诸如几十年陈酿、某某洞藏的子品牌来跟进茅台的步伐。不管是什么样的选择，这些名白酒的主品牌终究是被茅台甩开了距离。茅台就这样从十大名酒之首渐渐变成了领军“茅五剑泸”，再变成茅五并列，而近年来五粮液在跟进茅台涨价上也越发勉强了，长年位居全国第三的泸州老窖只能靠“国窖1573”这种新开发的子品牌来跟进茅台。“酒鬼”、“水井坊”等新兴高端白酒虽然策划非常成功，但终究缺乏足够的历史积淀，也难以跟上茅台的涨价步伐，在全国高端白酒市场上逐步落到了第二梯队。至此茅台坐稳了第一高端白酒的位置，在各类宴请上成了确定档次的重要标志。在礼品市场上茅台也在烟酒糖茶等食用类礼品中力压群雄，能在知名度上与它相当的没有它那么高的价格，能与它价格相当的往往只在一个较小的圈子里有知名度，缺乏全面的影响力。于是茅台主要依靠涨价这一招实现了自己独一无二的市场地位。
