商业模式是一个三维立体模式，由客户价值、企业资源和能力、赢利方式三者构成。客户价值是指企业在既定价格范围内给客户提供产品和服务时须完成的任务；企业资源和能力是指对客户价值主张和赢利模式予以支持的具体经营模式；赢利方式指的是企业实现股东期望的经济价值的过程。
作为全球最大的管理咨询公司，埃森哲（Accenture）凭借其对商业模式的研究和咨询经验，认为成功的商业模式应该具备以下三个特征：
一是能提供独特的价值。这个独特价值有时可能是某种新思想，但更多的时候是和产品、服务有关的独特性组合。这种组合不是能为客户提供额外的价值，就是能让客户花少钱、获大利，或花一样多的钱获得更多的利益。
二是难以模仿。企业通过打造自己的独特性，如悉心关爱客户、超凡的执行力等，来提高行业的准入门槛，进而确保利润不被瓜分。
三是脚踏实地。企业经营要以量入为出、收支平衡为准则。这个道理人人都懂，但是要一天天、一年年都这样做却很难。
其实，商业模式的本质就是解决企业做什么、如何做、如何赢利等问题，是商业规律在经营实践中的具体应用。
对于商业模式，很多企业并无清晰概念。有些企业虽有一定认识，但还不充分，从而难以意识到企业的商业模式是企业战略的重要组成部分。还有些企业尽管认识到了商业模式的重要性，却不知道应该怎样设计适合自己的商业模式。
从海尔和格兰仕这两大家电巨头的身上，我们可以看到两种截然不同的商业模式。
海尔和格兰仕均为中国极具实力的家电企业，但二者在成长模式上却各不相同：海尔注重强调品牌，强调多元扩展；格兰仕则自甘“贴牌”，致力一业专营。海尔和格兰仕形成现今的成长模式，跟它们的发展道路有很大关系。
1985年，在海尔创立之初，张瑞敏通过砸冰箱这一戏剧化的举动正式宣告其品牌战略的启动。在此后六七年中，海尔逐步建立并完善了全面质量管理体系，并形成了以“人本主义”为核心的企业文化。以此为基础，20世纪90年代初，海尔又提出了其特有的“全方位、全过程的控制和管理”工作法，即OEC工作法。
不仅如此，在营销方面，海尔继而推出了星级服务概念。它和客户导向型产品改进与开发方式、OEC工作法构成了海尔高效、高质的运营体系。以这个体系为基础，同时配合“真诚到永远”的广告宣传，海尔在创立和提升品牌方面自然水到渠成。
这个体系奠定了海尔在国内家电企业中的领先地位。依托这个体系，海尔迎来了以产品多元化来实现品牌扩张的第二阶段成长。
格兰仕最初是一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。1993年，格兰仕推出了同名品牌的微波炉，成为进入该行业的首批国内企业。1995年，行业老大蚬华电器被另一家外资企业惠尔浦收购后，因磨合不好而转入了调整期。格兰仕便利用这个有利时机突破了蚬华的压制，当年产量就达到了25万台，市场占有率也增长到25%，跃居行业第一。
1995年年底，松下异军突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。为了夺回市场，1996年，格兰仕产品价格大举降价，市场占有率升至近35%，超出松下2倍还多，最终确立了自己的行业霸主地位。从此，格兰仕将价格战视为微波炉产业的行规，前后发动了7次。2000年，格兰仕微波炉的国内市场占有率已经达到70%。
海尔和格兰仕的成长轨迹告诉我们：能助企业成功的商业模式并非只有一种，具体采取哪种，既要取决于企业所处的环境——经济学家常说的“路径依赖”，也要取决于企业老板的战略远见。对企业而言，路径依赖无从选择，但战略模式却可以选择和设计。
看清全局，构建内部战略体系
看清全局，才能布好局。但这个全局，并非个人眼中的全局，而是企业的战略决策层能够看清的全局、达成的共识。
单个的战略管理也许能支撑企业的生存，但无法支持企业持续地发展、壮大。所以，企业必须要有自己的战略管理体系。
战略管理体系的构建从三个方面展开：
一是提升团队能力，为领导者分担战略管理职责，同时为其决策提供依据。这就要求企业既要重视内部人员的培养，也要有计划地引入职业经理人，以构建完善的战略管理梯队。
二是有效授权。在此前提下，战略管理才能形成囊括基础信息收集、深入研究分析和决策等在内的多层次系统，从而使企业老板能够最大限度地发挥决策能力，做出正确的判断和决策，提升企业战略管理的效率。
三是积累战略检验的经验。战略实施是一个长期的过程，其中难免出现各种偏差。怎样发现偏差、确定偏差、判定偏差，并迅速更正，也是战略管理的分内之事，以便战略执行能尽早回归正常轨道。
优化战略执行流程
研究表明：在理论上，企业处理一个简单的文件只需花费7分钟，但落实到实践中，这个时间可能会延长为几天。如果战略从制定到执行需要经过多个部门、不同层次的领导的审批，就会使得具体的执行人员耐心耗尽，从而影响最终的执行效果。因此，优化战略执行流程、缩短非必要的审批环节、提高战略执行效率，是有效贯彻企业战略、目标的必要措施。
施乐（Xerox）公司曾是IT业创新精神的代表。它开发过很多具有革命性的产品，如鼠标、图形用户界面、激光打印机等。然而，这些已经成为施乐公司的历史。导致施乐公司衰败的原因不是创新技术或战略决策能力的欠缺，而是产品更新换代落后于竞争对手——庞大的官僚体制、过于繁杂的战略执行流程使得新技术无法快速转化为现实生产力。
而中国人寿保险青岛分公司恰恰相反。该公司以新单处理流程为起点重建执行流程，对新单出单涉及的6个部门和相应环节分别设置对应岗位，从而形成了流水线式的操作控制体系。结果，新单出单时间从过去的5~7天缩短为2天，极大地提高了企业的执行效率和执行质量。
由此可见，无论战略多么伟大，只有转化为能执行的流程，才有实现的可能。
合理配置人员，明确分工
在工作中，很多老板都会有这样的感受：所有工作都得自己亲自去催，催就动，不催就不动。之所以会出现这种情况，除了企业组织文化氛围压抑、员工能动性不高外，关键还在于岗位责权不清、分工不明。
责权不清，老板势必在内部运营管理上耗费很多精力。只有在企业内部建立起职责清晰、分工明确的管理体系，老板才能从鸡毛蒜皮的事务性工作中脱身，专注思考企业战略层面的问题。
有些企业即使明确了职责、分工，但在执行时仍无法一一落实。这就说明老板在制定战略时，没有明确战略的目的、目标。因此，老板在制定战略时，不仅要明确目标，还要清楚这些目标包含哪些任务及完成这些任务需要做哪些工作。只有做到这点，才能让各岗位的工作人员清楚地了解自己的工作内容，从而保证工作完成的质量。
实现战略的策略要多样化
影响阶段目标实现的因素有很多：一要看企业资源和能力的支持度、发挥度；二要看环境因素是否与预计的情况相符；三要看企业的应变策略是否适应现实环境的变化。企业所处的环境是时刻变化的，而战略在执行中也总会遇到各种风险。这时，就需要企业正确地预估和评价风险，从而制定出应对的预案或措施。
1.多样化策略
众多实践证明，任何成功的策略都是在实践中经过反复检验、修正后才形成的。因此，要想获得成功，企业就得制定多样化的配套策略，以应对随时变化的环境和可能遇到的风险。此外，企业成功的路径并非只有一条，所以，企业应该从自身的成功要素出发，思考各种能够促使企业获得成功的策略。
2.一种策略突出一两项赢的要素
当各个竞争要素最终都趋向均衡时，企业要想继续保持某种或某项竞争力，就需要持续不断地加强那个方面的成功要素。如某个产品的功能、购买便利性、价格、质量等要素对于客户来说都趋于均衡时，也就是说，提供此产品的各竞争企业在这些选择要素上最终趋同时，赢得客户的最佳方法就是企业根据自身的情况，突出某项要素。比如，京东商城靠给客户提供最大的便利而大获成功，恰是这个策略的最好证明。
3.预测新的商业模式的风险，做到有备无患
新的商业模式强调的产品或服务也许会与原有的传统商业模式相抵触，而且这种抵触在很大程度上可能无法避免。所以，新的商业模式需要解决的第一个问题就是，淡化当前的产品或服务，抢占现有客户。
作为企业老板，需要辨识并制定有效的战略措施，帮助企业从传统商业模式顺利地转变到新的商业模式上。
新的商业模式要想取得成功，大都需经历一段较长的摸索期。怎样将细分市场变为大众市场，就成为打造新的商业模式需要解决的第二个问题。
企业需要做好完备的财务准备和计划，以应付新的商业模式赢利之前的困难期。在公司遭遇“不耐烦资本”时，更需有完整的市场风险应对计划，以保障新的商业模式能成长到赢利阶段。
与在成熟市场运作的模式相比，新的商业模式在价值链、组织结构、内部流程、企业文化等要素上会有较大改变，作为老板，需要辨认并保障这些要素得到良好的执行。
最后，也是最重要的一点，当新的商业模式还未完全成长起来，又与传统模式相抵触时，企业老板仍应持续地支持创业团队的热情，保证这股创新活力不被传统模式所扼杀。
在前来咨询的企业客户中，我们发现，大多数老板喜欢多元化经营，凡是觉着有资源、有市场的，有机会就做。他们常常挂在嘴上的一句话就是“有钱不挣，傻呀”。直到这些“机遇”让自己不堪重负的时候，他们才会意识到多元化经营的风险。
这些年，中国经济的快速增长掩盖了这一问题，当技术变革或其他变革引起整个产业发生变化时，这种广种薄收的增长方式将真正面临极大的挑战。
这种挑战还不是致命的，真正致命的是竞争：你会做的，竞争对手也会做，也许比你做得还好。走到了这一步，企业就将面临关闭的境地了。
