大胆地舍弃非战略性目标能保证战略性目标的快速实现。美国著名管理大师彼得·德鲁克曾说：“战略最主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。”这话也适用于企业的目标设计。
阶段性成长迷失，战略行为错位
当前，中国企业普遍存在着一个非常严重的问题：阶段性成长迷失。
实践证明，企业成长有其自身的规律，也具有一定的阶段性。通常，企业成长要经历创办、成长、成熟、衰退四个阶段。脱离企业自身成长阶段，做出与企业发展阶段不符的行为，将严重损害企业的健康发展。
企业战略主要帮助企业解决以下三个方面的问题：企业在哪儿（行业位置、企业现状）、如何发展（发展定位和战略目标、竞争领域、目标客户）及怎样实现（方法措施、实施步骤等）。
在制定战略的过程中，企业往往注重对后两个问题的解决，而忽视了对自身现状的认识。所以，大多数企业制定的战略不是超前，就是滞后，甚至还有错位的情况发生。
企业战略超前指企业战略领先于企业的发展阶段，超出了企业资源和能力的范围；企业战略滞后指企业战略落后于企业的发展阶段，导致企业资源和能力的浪费，以致错失市场机遇；企业战略错位是指企业不从自身实际出发，盲目模仿、抄袭竞争对手的战略。
在制定企业战略时，企业要对自己在企业生命周期中的位置有清楚的认识。只有如此，企业战略才会有生根、发芽的土壤。
战略假设缺失
在检讨战略无法实施的原因时，多数人都把目光锁定在战略本身，而只有极少数人会考虑战略假设是否正确。在制定战略时，大部分企业不会把战略假设视为不可或缺的一部分，所做战略假设也几乎从未得到明确的记载或突出的标记，更没受到过审查或质疑。
战略假设缺失的一个主要原因，是企业还没有战略假设的概念和意识，只是想当然地认为客户的需求、竞争、市场等都会按照自己的预期发展。
能适用各种条件的通用性战略假设是根本不存在的，所以，在制定战略的过程中，企业要讨论和验证战略假设是否成立，这是制定战略时的首要问题，也是战略制定者要履行的首要职责。
盲目多元化
当企业具备了扩大规模或实现多元化经营的实力时，企业究竟该何去何从呢？是进入其他领域，还是顺势扩大已有的企业规模？这一问题要考虑清楚，否则，企业将会付出极大的代价。
1993年，珠海巨人集团（以下简称“巨人”）在中文手写电脑、电脑软件等方面的销售额已经达3.6亿元，公司员工也从最初的50多人发展到200人。但也就是在这一年，由于西方向中国出口计算机的禁令解除，国内电脑业步入低谷，“巨人”迫切需要实现战略转移。
这一时期，随着改革开放的进一步深入，众多行业和市场都处于发展的初级阶段，市场机遇众多。这对正处于上升期中的“巨人”来说，可谓诱惑多多。经过调研，“巨人”认为最值得投资的三个行业是保健品、医药和电脑。
按照当时“巨人”的资金充裕度及规模，它投资这三个行业并非冒险之举：这三个行业占用的资金都不算太多，且投资能在短期内收回，不会影响企业的主业运营。然而，由于经不住地产业暴利的诱惑，“巨人”又涉足了地产行业，开始建设当时珠海的最高建筑——70层的巨人大厦。
1995年，“巨人”一次性推出几十个产品，员工猛增到3000人。企业的经营领域、规模和人员数量出现了超速扩张。也正是在这一年，由于保健品涉嫌虚假、夸大宣传，假冒伪劣产品泛滥，以及多起保健品安全事件，保健品的生存环境日益恶劣。1996年，卫生部出台了《保健食品管理办法》等一系列规范性文件，大力整顿保健食品市场。在此形势下，“巨人”的“脑黄金”严重滞销，企业出现巨额亏损。
而在地产行业，“巨人”的情况也不妙。由于地产行业在运营上高度依赖政策、资金上高度依赖银行，而且对营销能力也有特别高的要求，所以，巨人大厦因资金、市场、管理等力量分散而无法按期完工。这导致“巨人”出现严重的资金周转问题。1997年，“巨人”最终因资不抵债遭法院查封，辉煌一时的“巨人”就此倒下了。
时至今日，多元化发展仍是企业战略选择中一个最值得探讨的难题。有人指出，从经营风险的角度来看，多元化能分散资金风险。这个论断本身就有待商榷。倘若将10亿元投入三个产业，可以采用两种形式：一是分别在一、二、三产业中投入3亿元、3亿元、4亿元；二是将3亿元投入一个产业，7亿元存银行。试问：二者哪个风险更大？
很明显，仅从风险角度考虑，越保守的做法越安全。因此，从单一因素或多个没有关联的因素来判断企业是否需要多元化的做法都不可取。
从世界范围内近20年的企业发展情况来看，有的企业成功地实现了多元化发展，而有的却失败了。在众多成功者中，美国通用电气是其中的佼佼者，而其成功是建立在拥有众多世界领先技术的基础上的。可见，企业要成功实现多元化，就必须拥有极强的核心竞争力。
也有人反驳：“中国有些不具备核心竞争力的企业也成功地实现了多元化。”的确如此。不过，这些企业有一个共同点，那就是经营业务与其他企业没有太大关联，且在运营和资金方面情况良好。这些企业的成功告诉我们：多元化经营须具备的第一个，也是至关重要的要素——朝阳产业。因为朝阳产业的市场需求和增长空间都很大，而且利润丰厚。
多元化经营的第二个要素是时机恰当。对企业来说，多元化不是随时都能进行的，它取决于企业所处的成长期和成长环境。倘若某个企业在自身领域已经发展得相当成熟，行业地位稳固，有核心专长，并有充足的寻求更大投资收益的资源，那么，它完全可以考虑并实行多元化的发展战略。
老板以个人之见定战略
战略迷失最易发生于中小型企业。这类企业在制定战略时，既不经过调研，也不经过科学论证，而是老板一人说了算。对此大家颇有争论。有些人认为，不能全盘否定老板的个人判断，毕竟是他们的判断和决策让企业能够发展到今天。如果老板的判断都不能相信，那谁的可信？而另一些人则认为，企业当初的成长模式已经不适合于目前的发展，此时仍将企业战略的决策权集中于老板一人手上，显然是不可取的。企业战略应该基于细致的调研、科学的分析来确立。这两种观点孰对孰错？
我们认为，上述两种观点都没错。我们既要承认老板的判断价值，也要肯定调研、分析的作用。对企业而言，二者缺一不可。
老板一手促成企业的成长，在商海打拼很多年。在这一过程中，老板具有了感应机会和风险的高度敏锐性，这是企业最为宝贵的资产，也是老板的价值所在。但是，在企业需要深化发展的形势下，企业的各种信息逐渐散落于企业的各个部门，日益细化的分工也降低了老板在各方面的专业性，于是，曾经的决策方式就无法推动企业的发展了。
因此，企业的战略决策不能由老板一人确定，应该先收集、整理企业各专业部门和基层组织提供的信息，对其进行科学的评估，再经管理层讨论制定战略。如此，企业战略才具有可行性。
战略挤“公交”，深陷红海泥潭
“红海”与“蓝海”这两个概念首次出现在2005年由欧洲商学院战略和国际管理教授W.钱·金（W.ChanKim）教授和蕾妮·莫博涅（ReneeMauborgne）合著的《蓝海战略》一书。在书中，“红海”指需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间；而“蓝海”指跳出传统市场空间而开辟出的鲜为人知的新市场。
红海战略是紧盯竞争对手而进行的比较血腥的竞争战略，代表的是企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间内实施的白热化的竞争行为；而蓝海战略则是指超越现有竞争范围，引领新的市场需求，通过价值创新来赢得新的生存空间。
深陷“红海”的企业一般采用的方法是，树立自己在已有产业秩序中的防御地位，逐个击败竞争对手；而践行蓝海战略的企业则将视角从市场的供给方转向需求方，从关注怎样比超竞争对手转向为买方提供更多的价值飞跃。只有跨越现有竞争界限来考察市场，对不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业才有可能挖掘出巨大的潜在需求，重建市场和产业边界，最终脱离“红海”。
1984年，英国最大的私营企业——维珍集团（VirginGroup）创始人理查德·布兰森（RichardBranson）与大西洋航空公司的雷道夫·费尔兹（RandolphFields）合作，成立了维珍航空。
在当时很多人看来，此时选择进入航空业是自杀行为——当时的航空业可谓是典型的“红海”市场。
但是，理查德·布兰森并不这么看。他认为，与其拼价格，不如在创造客户价值方面提升公司的赢利空间。他曾经说过：“我认为，竞争对手因自满而轻慢乘客，乘客希望能有不同的选择。我们只要找对点、用对力，定能有所作为。”而布兰森提及的“找对点、用对力”就是“为所有客舱乘客提供最高品质、最超值的服务”。
最终，维珍航空通过努力，在满足乘客的各种需求方面都力求做到极致。对于旅客来说，乘坐维珍航空，旅程已经不是简单地从起点到终点，而是变成了一种非凡的体验。
在竞争激烈的“红海”泥潭中，维珍航空通过扩展、提升客户的需求，满足客户的体验，终于找到了属于自己的蓝海市场，一跃成为世界商务旅行的领航者。
价值创新是蓝海战略的基石。在这一战略思想指导下，企业的精力不是用于如何击败竞争对手，而是用于怎样为客户创造价值飞跃，从而开创出无人争抢的市场空间，最终摆脱竞争。
企业的商业模式混乱
企业不仅要制定战略目标，还需对实现路径进行设计，即选择企业的商业模式。
