螺丝里面做道场。思路决定出路，方向决定过程。卖场只有找到正确的模式，研究模式，探讨模式，才能真正的走向成功。永辉也好，步步高也好，胖东来也好，还是富迪、信誉楼也好，都打出了自己独有的特色牌，形成了地区绝对垄断，形成了自己独有的生存空间。
卖场赢利模式是什么？
一句话概括，卖场赢利模式就是卖场赚钱的商业模式。换句话说，只要掌握或发现一种商业模式和业态，就意味着发现了赚钱的工具。
近几年以消费升级为主题的零售行业迅猛发展。零售行业形态正逐渐从传统单个经营的百货模式，逐渐向以连锁经营为特点的现代零售业态转变。整个行业呈现出多业态经营格局，以大型百货商场、大卖场、购物中心、超市、专卖店、连锁便利店等为代表的17种零售业态均已出现。
而在当前金融危机之下，各大业态的增长都放缓，但是有一种业态却依然保持着较为强劲的增长，来客数与客单价都保持良好，这就是来自日本、融合百货与超市于一体的社区百货业态GMS。它以超市上面的百货业态提高客单价与毛利水平，充分实现了商家销售与毛利的双丰富。
日本的日本伊藤洋华堂集团就是GMS社区百货业态的优秀代表。
首先、他在成都北京两个区域开店。
第二、12年的时间，只开12家店。
第三、没有一家店是亏损的，更不用说关店。每家店在当地都拥有很好的声誉。每家店都是处于加速度的盈利性增长。不管当年的非典，还是现在的经济危机，这种业态显示出来它强大的生命力。日本的所有的零售企业几乎全部都在裁员，但是日本伊藤洋华堂集团依然在开新店，一个人都没有裁，这样的卖场业态非常值得我们关注。
我们再仔细观察一下三家进入中国以零售商自有品牌开店的外资零售店——宜家（IKEA）、迪卡侬（Dekathlon）、优衣库（Uniqlo）——的发展现状，就会发现他们正以低成本高回报的发展方式航行在市场经济的“蓝海”之中，没人与他们竞争，他们的商品独一无二，毛利不可想象的丰厚，应对相类似商品的价格竞争空间巨大。
IKEA应对相类似商品的价格策略就是，IKEA的同类商品可在竞争对手价格的基础上再降价50%，因为市场营销中两个核心的要素——商品策略和价格策略都掌握在IKEA手中。在60年的时间里，IKEA发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，成为全球最大的家居用品零售商。这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场，被人们用一个名词所代替——“品类杀手”。
在卖场各个业态中，除了上述有名的大卖场，中小型卖场、区域卖场都有一些典型的经营模式和盈利模式自主创新案例。如福建永辉、山东家家悦等企业已经成为生鲜卖场经营成功的典范，福建永辉给我们一个生鲜联营的反合作模式，给我们有借鉴；快客便利提出“Q+e”模式，改造后门店业绩明显提升；五星家电提出“家电顾问”模式，实现差异化营销；特力屋以“每天都有新感觉”为主题，提升消费者体验等等。
湖南的步步高，它不仅有自己非常系统的便民店，社区店，而且还有自己独有特色的大卖场，有自己以服装为主导的百货加超市，形成了以县级单位为主导的自己的管理模式和管理中心，形成了三种业态的最合，得到了充分的认可。
它的模式和和别的不一样，永远是用部门、生鲜、服装和日用品作为环节形成了一个大店，三个小店的整合体。步步高是用三种业态进行有效的客户锁定，形成自己独有的盈利模式。它已经成为所谓中小连锁企业（仅仅有四五十亿元的销售额）独家上市的第一人，股票也有20几块了，做的也非常成功。
许昌的胖东来，“侠商”“东来哥”有购物中心、家电上乘、服装皮鞋、量贩店、评价服饰城、便民店，它用自己的多业态组合基本上垄断了许昌很多的模式，形成自己的独有的特色，这也是一种模式，也很成功。
胖东来不仅仅内部模式清晰，外部模式清晰，内部也形成自己独有的管理体系。我们看一下，胖东来内部的分配模式是这样的，胖东来最基层的员工平均每月拿到2200元，加上公司的股份每个月可以分到300元，也就是说2500元。科长助理是4万元，课长6万元，处长助理12万元，处长22万元，店长助理35万元，店长50万元，区域经理100万元，企业副总100万元以上，不仅如此，胖东来把股份都分给了员工，目前在公司已经不占任何股份，听起来有点像神话，甚至令人难以置信，这也是零售业发展的一种模式。
卖场盈利模式不仅仅说我们要卖什么，更要关注怎么卖，我们不仅仅在卖商品，我们还在卖服务，所以如何对待员工，如何身体力行，能够符合自己的情况，能够善待员工，也是研发的一种模式，员工稳则企业稳，员工定则企业定。
湖北仙桃富迪，一个在武汉下面的县级市仙桃能做出近20亿的销售额，不可理解。但确实，富迪形成了自己这种围绕着县乡镇为主导的体系，形成自己独有的经营模式。富迪有着对农民的深刻理解，左边是中老年服装，服装旁边堆着油，从陈列上来说毫无道理，但是有散装油，没有标签的油，自己独有的模式，这也是一种特色，也拥有自己非常成功的体系。
河北的信誉楼，来自于河北的县级市现在的销售额也近20亿，它很独特，采用了加盟分配法，在外面开的分店50%都是从公司出来的副总带着股份去做了分公司的总经理，老板，把加盟体系和分支机构开设有机的结合起来，形成自己跨地域的，当然今天跨地域仅仅是在山东跨地域，非常成熟和成功的模式。
零售行业是一个速度抢规模，以规模创效益的行业，只有规模才能产生收益，在这个过程中，信誉楼通过自己的独特的拓展，比如说，扶持了一个村的书记，这个党支部书记是从岗位上下来的，本来是国家人事部的一个官员，下来之后到村委当书记是一个硕士生，后来到信誉楼去做总经理助理，经过几年的学习和工作之后，最后回到了山东故乡去开了16000平方米的小型城市购物中心，非常成功，成为了信誉楼主力排名前三名的企业。信誉楼先把人收进来，孵化器，再送出去，统一品牌代理等等模式实现这种整合，也非常的成功，走出了百货连锁的第一步，
零售行业最难的是做连锁，标准化程度低，每个地区都有自己的品牌结构和业态特色，但是信誉楼一个县级的农村的零售企业，凭借着感情加模式的体系，凭借着孵化器的模式，现在也有20亿的销售额。所以说，螺丝里面做道场，思路决定出路，方向决定过程。
永辉也好，步步高也好，胖东来也好，还是富迪、信誉楼也好，都打出了自己独有的特色牌，都形成了在地区绝对的垄断，都形成了自己独有的生存空间。
可以看到，不管是大卖场还是中小卖场，一切模式都是围绕消费者来转。为了适应消费者的快速变化，ZARA、H&M“快时尚”的模式席卷全球，你可以在最短时间内获得世界流行前沿的信息。庞大地设计师队伍，20多家自有工厂，最快地信息处理系统，一个仅30多年的品牌，已在全球70多个国家开设了门店。
所以说，真的不好说，用什么样的模式才能成功，但有一点是肯定的，模式对了，才能真正去跨越。人才永远是培养不完的，员工总是要跳槽的，制度总有不断完善的，流程要不断的简单的，只要做了零售业，做了卖场，就要找到正确的模式，研究模式，探讨模式，才能真正的走向成功。
全价值链法则
全价值链盈利法则是指以强化企业的自主经营为目的的、通过获取销售毛利为主要盈利点的盈利模式。
如果我们按照连锁企业的盈利模式来分的话，大约可以把我们这近二十年的连锁企业发展历程分为三个阶段：
第一阶段以标准化经营为主线、立足门店卖场经营获利的连锁经营获利阶段，这个阶段大约持续到2000年底左右开始退潮；
第二阶段是从2001年开始到2008年前后逐渐退潮，这阶段的特征是以规模快速发展来获取供应商的通道收入为主要盈利点，门店卖场的经营性收益大幅度下降，甚至出现大量的亏损门店，但由于通道收入的支撑，从总体来看，企业的盈利还是在不断增长的，但是到2008年，伴随全球金融危机的逐步深化，大量的中小企业生存困难，此时连锁企业的通道费对于这些企业来说就成了勒在脖子上的一道绳索，于是政府出面干预，连锁协会和业内有识之士也在大声呼吁，再加上本身这种模式的欠缺和市场容量的渐趋饱和，这种模式也开始走下坡路了；
第三阶段就是从08年开始的、以强化企业的自主经营为目的的、通过获取销售毛利为主要盈利点的盈利模式，其定义为全价值链盈利模式。预计再过三四年，这一盈利模式将会成为连锁卖场的主流，因为这是一种更加和谐、供应商与零售商共赢、且零售商充分挖掘利用了自身的资源优势的一种盈利模式，同时也将是零售商在短兵相接后优者胜劣者汰的分水岭。
象福建永辉通过农超对接项目能够做到比一般超市甚至菜市场降低24%的交易费用（交易环节由原先的四五道压缩到1-2道，损耗也大大减少，鲜度大大提升）就是一个非常鲜明的例子。
他们通过渗透到全国各地的田间地头，通过订单农业的项目实施，牢牢地把控了产品设计（确定需要哪些生鲜品种）、原材料采购（对种子、施肥、农药施加影响）、生产（对采摘时间、包装方式、源头的分类分拣提出要求并进行指导）等价值创造点施加强有力的影响，为自己赢得了巨大的利润空间。
在一般的大卖场，生鲜往往只能占到20%左右的销售，而利润贡献更是远远低于该比例，所以生鲜常常被视为大卖场的鸡肋——食之无味弃之可惜，但是据有关媒体报导，永辉的生鲜商品销售却可以达到50%左右，生鲜的利润贡献所占比例也非常高，这就是永辉在生鲜经营领域实现全价值链盈利模式所结出的硕果。
事实上，这种全价值链盈利法则在跨国零售巨头那里早已开花结果了，比如沃尔玛就是通过指导一家家中小企业的产品设计、指导他们的原材料在全球采购、指导他们把生产基地搬到成本更低的发展中国家或采用更低成本的生产工艺技术，从而将这些企业的生产成本降到业内最低的，当这些企业追随沃尔玛一道成长的时候，沃尔玛其实才是最大的受益者，他获得了这种价值增值空间的绝大部分，大家知道沃尔玛在国外是从来不收进场费的，但是他的这种全价值链盈利模式不是能够创造更大的盈利空间吗？
再说7-11，不要说进场费，即便是促销费，7-11也不会向供应商收取一分，但是奇怪的是不收取通道费的7-11的综合收益率却可以达到31-34%，而国内的便利店在收取了大量的通道收入以后，其综合收益率一般能够达到25-27%就已经是相当不错了，那把刀已经是磨得够锋利的了。
原因在于，7-11利用自己所掌握的消费者的详尽信息，指导供应商设计开发新商品、指导如何选取原材料、指导生产环节的控制如何做到最佳，这样供应商生产的东西由设计到消费者货币投票这一阶段的无形浪费就可以降到最低，而由于7-11在这一过程中占据绝对的主动权，自然这价值增值部分——利润的大头也就非7-11莫属了。
商圈法则
“商圈”也称商势圈，概念最早来源于地产、百货业的商业聚合，是吸引顾客消费、具有规模性的空间方位。如某店能吸引多远距离的顾客来店购物，这顾客到商店的距离范围，就称为该企业的商圈。
北京当代商城对年连续购物5000元以上的顾客均可享受该店的优惠待遇，每个被优惠顾客均有详细的档案记录在该店电脑中。商店便可以根据这些资料了解基本顾客的住址，并将其在地图上标明，将最远点相连，得到的外周边线即是其商圈的边界线。
在现代市场中，零售商店进行销售活动的空间范围，是由消费者的购买行为和零售企业的经营能力所决定的。
值得提的是，随着市场经济的发展，商圈的内涵也在不断发展，目前以竞争理论为导向，商圈的内涵已不局限于区域交通的范围，而是超越了时空的界限。“商圈”的内涵不是一个固定不变的数值，而会随着政策导向、卖场门店布局、区域竞争、生活中心转移以及相关商业聚集等方面产生内在和外在的变化。
如北京的家居卖场商圈已扩展到市区边缘甚至外埠，五里店建材市场、高碑店古典家具一条街、香河家具城等都是广大消费者非常熟悉的家居卖场。
卖场测定自己的商圈是企业进行科学选址的基础，通过商圈分析，可以具体了解商圈内消费者的构成及其特点，从而为企业进行目标市场定位，确定经营方针和进行经营预测打下良好的基础；可以深入了解本企业的地理环境和交通状况；可以决定怎样进步开设分店和连销店；本企业所开分店和连销店般不应同自身的商圈范围相交叉重复，以免互相影响，相互掣肘。
卖场作为商圈中的一个个体，如何善用商圈所构成的独特竞争优势和业已存在的经营资源，换言之，如何把商圈的信息流、商品物流、消费者市场、客流、供需交易资金流、关联合作的边际资源整合和市场配套服务的合作伙伴资源等呈现出的商圈资源，纳入自己的经营管理中来，才是重要之举。
卖场商圈主要具有以下特征：
●区域性
卖场商圈指的是个具体的区域空间，这个区域空间是由每个商店的特有的地理环境作为基础所决定的。它的商圈，对于商店经营者来说，即是他们进行市场营销活动的空间范围，在这空间中，卖场向消费者提供他们所需要的商品与服务，也正是由于卖场采取积极的营销活动，才创造出各自独特的商圈。这个商圈对于消费者来说，则是他们进行购物活动的行为空间。
●层次性
卖场商圈具有比较明显的层次性特征。区域性卖场商圈大小由消费者居住状况及人口、交通状况及距离、市场竞争状况等决定。如根据日本的理论与实践研究，他们把大型卖场商圈划分为四种类型：
* 徒步圈。指步行可忍受的商圈半径，也可称为商店的第一商圈，单程以10分钟为限度，商圈半径为500公尺以内。此种商圈消费习惯是以生活必需品的高频率购买为主。小商圈是零售业的起源，多半分布在大都市的住宅区及郊外的住宅区。
* 自行车圈。指骑自行车方便可及的范围，也称第二商圈，单程为1．5公里。此种商圈主要以购买选购品为主，供周末假日全家次性消费购物。
