快鱼法则
当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。
有两个人在树林里过夜。早上，突然树林里跑出一头大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋。另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”
故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。
而这是由快鱼法则所决定的。这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯深度概括出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。
以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。
它对于现代企业的启示有两个：一个是要学会快，另一个就是要学会吃。
1.如何学会快
在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CE0默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。
正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度最慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。
加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为近水楼台的加拿大厂商则坐失良机。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，而第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。
如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。
众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
实施“抢先战略”，意在“先”、贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，是转瞬即逝的。正所谓机不可失，时不再来。
企业能否反应敏捷做个“快鱼”，关键在企业的厂长、经理既能好谋又要快断。眼下，许多企业也已明白了这个道理，但其中一部分企业对市场时机的把握还称不上得心应手。某报载：
某地一企业的一名年轻大学生，翻阅国内大量资料，长期蹲在市场调查研究，最后拿出一份周密而可行的调查报告，建议开发某项新产品，拓宽市场，拯救企业濒危之命运。企业领导慎之又慎，邀请有关专家40余人，展开讨论30余次。但众说纷纭、争论不休，几个月下来才达成一致意见，却闻讯邻厂早已捷足先登推出了同一系列产品，并获得国家专利，深受广大消费者青睐。
2.如何学会吃
在市场上，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”。有时是“大鱼吃小鱼”，这是指大企业兼并小企业，有时是“小鱼吃大鱼”，通过资本运作等方法实现小企业吞并大企业。
张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是“大鱼吃小鱼”，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏认为，既不能吃“活鱼”，又不能吃“死鱼”，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的“鱼”。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。
张瑞敏所说的“休克鱼”，事实上也就是对带有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”——海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过14亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！
对于传统产品来说，“快鱼”企业才能生存；而在新经济时代，企业之间的竞争就更为激烈，突出的表现就是“不快则死”。
企业是不是“快鱼”，厂长、经理能否对市场信息做出快速反应是关键。然而，面对惊涛骇浪、瞬间万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，不是易事，当从以下三个方面加以训练。
（1）培养事事关心、处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为做出快速反应垫底。“若将天地常揣摩，妙理终有一日开”，这句话很有道理。
（2）注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。企业家应是运用预测、判断能力解决复杂问题的专家，在没有正确的模式规律可循的时候，或者在有关信息不可靠、不全面的情况下，判断力是制定决策的一种能力。
（3）建立“灵活生产体系”，这是快速反应、快速决断进而付诸实施的必然路径。灵活的生产体系可以适应市场需求，改变大批量生产单一型号产品的做法，迅速将新产品发展计划变成现实，在最短时间内满足消费者的需求。
南风法则
南风法则也称为“温暖法则”，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
得人心者得天下，企业家与员工的关系是鱼水的关系，企业家是离不开员工的，因此，一定要在企业内部搞好员工关系，增强企业的凝聚力。
正泰集团始创于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备、汽车电器等产品。集团综合实力曾连续5年名列全国民营企业500强前10位。正泰集团董事长南存辉认为，“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。
到2002年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。
南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。
南存辉注重保障员工的利益，这是人人皆知的。在他的企业，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。
华人首富李嘉诚曾说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧。
领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
横山法则
日本社会学家横山宁夫指出：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这一结论被称之为横山法则。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是最有效的“管理方式”。在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，某公司始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在该公司，没有这种现象，也从未出现过一次职工上访情况。为此，被授予“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是该公司善待员工的一个注脚。
该公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年开始，公司累计拿出了17亿元来解决职工住房问题。
该公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在该公司，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工为降低产品成本，对某产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工对某产品进行了技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，该公司每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过12万元，远高于当地平均水平。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
阿什法则
阿什法则是指承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家M.K.阿什提出。
食用油行业三大知名品牌金龙鱼、福临门、金象对于问题的不同处理方式就说明了这个道理。
2004年12月27日，国家卫生部发布“2004年度食用植物油监督抽检情况通报”，判定部分食用油品牌抽检产品不合格，令人吃惊的是，食用油行业3大知名品牌金龙鱼、福临门、金象赫然在榜。此消息一经媒体披露，即引起众多消费者关注：“连最知名的品牌都出问题了，我还敢买什么油啊。”的确，如果知名品牌的产品都不合格了，还有哪个品牌值得信赖呢？
从三大企业应对危机事件的举措来看，能使人感觉出其策略有高有下。
27日，媒体披露国家卫生部食用油检查结果，28日三大品牌同时对检查结果发表声明，中间只经历了一天时间，过程之短，可谓“反应迅速”，三大品牌企业危机公关意识之强，由此可见一斑。
但是，如果把三大企业声明的内容进行系统比较的话，却发现其境界、策略、效果有天壤之别。首先看金龙鱼的声明，该声明分为三大部分：
§§§第一部分：简单回顾了一下事件基本情况。
§§§第二部分：陈述企业采取的行动及措施——对所有八家生产企业的产品全面复查；对于被卫生部判定有问题的产品实施追查并召回。
§§§第三部分：公布检查结果影印件及国家标准。意在让消费者自己看实际检查结果是否符合国家标准。整个声明层次清晰，表述完整，心平气和。
福临门的声明与金龙鱼基本相似，就国家卫生部抽检情况简单回顾，然后表述企业对此事件高度重视，并召回被认为有问题的产品等。但是，福临门声明的一个显著特点是，特别强调此前关于媒体所谓“福临门要与国家卫生部对簿公堂”做出澄清，说“福临门从没有说过这样的话”。
但是，金象的声明与前两者大相径庭。金象前后发表了两个声明，第一个针对国家卫生部。声明要点如下：第一，抽查检测程序不合法，依据是：抽查前没有知会金象，因此，无法确认是否被抽查、在何时何地抽查、抽查油样是真是假、检测结果是否准确等。金象由此认定，国家质量监督和新闻发布程序有问题。第二，鉴于自行检测结果与国家抽查结果差别较大，作为ISO9000质量认证通过单位，金象对国家抽查结果感到莫名其妙。第三，金象是国家免检产品，其他部门没有随便抽查的权力。第四，金象认为，国家部门不应该只关心大型超市和大型企业，而应该多检查和管理地沟油、掺假油、劣质油。第五，金象要求有关部门采取行动消除影响，给金象一个合理、公正的生存环境。第六，金象特别强调，对于不负责任的报道，金象保留使用法律手段的权利。
紧随这一声明，金象又发表了一封致消费者的公开信。公开信内容和金龙鱼、福临门声明大致相似，所不同的是，金象再次强调国家卫生部检测程序不合法，作为国家免检产品，金象保证自己的产品是安全合格的。
虽然三大企业迅速就抽检结果做出了回应，甚至金象坚决否认产品存在问题，但是，据各地媒体报道，三大品牌的“问题产品”还是被相继撤下货架。事实上，当时，在广州所有的超市，三大品牌的这些产品都已经销声匿迹。结果是显而易见的。有专业研究人士认为金龙鱼表现最好，福临门次之，金象最差。先说金龙鱼的声明：
首先，企业在第一时间做出反应，表明对该事件高度重视，这个很能赢得消费者认同。此前创维出现黄宏生事件，反应准备期是3天，而金龙鱼第二天即做出反应，行动之快，令人叹服。
其次，通篇声明逻辑严谨，说理清楚，用语平和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在面对问题、解决问题的态度。
