以上显示了无论政府运作方式有多么不同，不同形式的制约是存在的。各种制约的力量使得领导人手中天然权力变成相对权力了。
3.不同形式的组织结构导致不同的权力结构
在美国有一种分事型的组织权力结构，这一权力结构叫做“共同治理”（ Shared Governance）。这一权力结构的特点是，在组织运作中，一般组织成员和领导人双方分享管理权。这种管理方式的目的是能够在最大程度上调动每一个组织成员参与管理的积极性。共同治理的管理方式在美国的大学和医院系统最常见。在大学和其他高等教育机构中，作为组织成员的教师们各自负责教授自己的课程，他们之间的配合不是十分紧密。整个组织是在一个非常松散的过程中运作，而且各个课程和研究领域的发展步伐和程度迥异，很难由一个单一的领导（或者领导群体）负责。于是，各个院校、系或者项目的管理权就落在各种形式不同但实质统一的委员会手中。这个委员会的成员有院长、系主任等领导人物，也有一般的教师。在这种情况下，似乎就没有一个人有绝对的权力了。让我们看一实例：
美国北伊利诺大学（ Northern Illinois University）是一个州立三流大学，在美国大学总排行中位居 120位开外。但是这个大学中的公共行政管理系（ MPA）的水平在美国各个院校中是在前 5名，尤其是它的政府财政和市政管理两个领域，很多年来在《美国新闻与世界报道》的排行中都名列前 3、4名。这个公共行政管理系是由詹姆斯·班诺维兹博士（ Dr. James Banovetz）在 20世纪 70年代中期建立的。詹姆斯·班诺维兹博士是美国公共行政管理专业中很有名的学者，尤其在对美国政府管理的研究和实践上有巨大的贡献。他的著作、论文和其他研究项目，仅仅列出来就要用 16张纸。他不但在许多学术问题上有杰出的贡献，而且还培养出一代代高质量的市政 CEO。今天，全美国有许多城市的 CEO或者高级主管是北伊利诺大学公共行政管理系的毕业生。在毕业生中，继续深造，搞学术研究的人也很多。 2000年，班诺维兹博士与系里的“共同治理委员会”的成员在教学发展方向开始有分歧。最后这个由人文学院的代表、系里教授和班诺维兹博士本人组成的 7人共同治理委员会投票，请他留任的占少数，于是请班诺维兹博士辞职。就这样，在 2001年，班诺维兹博士只能伤心地离开这块由自己一手建立并发展的教学园地。那之后，班诺维兹博士便退休回家专心搞研究去了。这个“政变”事件，当时在美国公共行政管理界引起了震动。
这个真实的故事说明：一个领导的权力是有限的，尤其在这种“共同治理”的组织框架中更是如此。即便像班诺维兹博士那样在学术上和市政管理领域中“祖师爷”级的领导也不得不交出自己的权力。共同治理的组织决策架构还常见于医院和其他医疗机构中。美国许多大医院在病房和护士的管理中，常采用共同治理的形式。尤其是一些护理中的规章制度、安全标准，都由护士和相关领导组织共同治理的委员会来制订。这后面的原因是，医院的护理工作繁杂而且技术性强，很难由一个统一的领导来指挥调配。
可见，对于打算成为一个优质领导人的人来说，依靠天然权力行事是靠不住的。天然权力是成为优质领导人的必要条件，但不是必然条件。天然权力会随着组织文化的变化而变化，随着组织中的人事变动而变动，随着组织任务和运作目的的不同而不同。要想成为一个真正的优质领导人，更重要的是自身的一些品质，这些品质使一个优质领导人在运用天然权力时表现出与其他一般领导人不同的特点。
（二）个人品质带来的 “权力”
这里的讨论不包括领导人应该具有的专业知识，因为这一点是作为一个领导人的前提，无须赘述。但需要指出的是，在一些情况下，一个外行会被派去管理一个自己并无专业知识的组织和运作领域。在这种情况下，这里的讨论就更为重要了。
为什么一个领导人的个人品质会比天然权力还要重要呢？
美国哈佛大学的斯坦利·米尔格兰姆（ Stanley Milgram）进行了一个很有意思的实验。在实验中，心理研究人员请两个志愿参加者为两个角色抽签，一个当提问的老师，一个当被提问的人。其实在这两个人中，只有一个是真正的志愿者，另一个实际上是个研究人员。这样做是为了保证那位真正的志愿者能抽到“老师”的那个角色。实验的内容是，“老师”念几个成对的概念，比如“蓝色，天”，或者“狗，猫”等等，请对方重复。如果被提问的人重复错了，那么老师就按动一个电钮，通过事先固定在被提问人身上的电线用轻微的电流击一下对方。但随着对方重复的错误越来越多，电流就会越来越大，以致被提问者高声喊叫起来。随着实验的继续，被提问者似乎越来越痛苦，但由于站在一旁的实验主持人不断地催促，“老师”还是继续提问，手不停地按动那个电钮。有一些“老师”，听着被提问的人的不断呻吟，自己也觉得越来越不舒服，有的居然都快要昏厥过去，但迫于“要求”还是进行下去。其实在这个实验中，根本就没有电流通到被提问的人身上。而且由研究人员扮演的被提问的人，也有意犯一些低级错误，将一些很简单的概念错误重复。这就是著名的“米尔格兰姆实验”⑤。这个实验的结论是，人类本身具有服从权威的倾向。米尔格兰姆实验后来被其他学者和研究机构反复实验，得出的结论是一样的。
米尔格兰姆实验从几个方面揭示了人的内在心理活动。首先，由于人有一种强烈的、要将工作出色完成的愿望，所以他们将完成这些实验当成首要任务而忽视被提问人的状况。其次，人们将区分道德上的对与错视为领导的责任，而自己仅仅是服从指示、命令，让上级满足而已。再次，人们将自己的行为、工作视为一项更大工作的一部分，从而可以不计较眼前他人的小损失。最后，在这项实验中，有 一些老师认为由于被提问的人连那样简单的事都不能正确地完成，那么用电击来惩罚一下也未尝不可。⑥
既然人有服从权威的天性倾向，那么为什么我们还要认为天然的权力不可靠呢？从米尔格兰姆实验结果看，领导人的天然权力仅仅能够使得他人服从命令。是否能使团队每一个成员都能与他们合作以达到共同的目的就是另外一个问题了。
领导是指一个人通过对其他人实施影响以达到一个共同的目标的过程。这里提到的影响有两层意思。领导的第一层含义是通过前文讨论的天然权力实施影响，另一层含义是通过领导人的个人品质来影响他人的过程。什么是一个优质领导人应该具有的个人品质？这些品质可以从三个方面——信念，价值观和个人品行来考察。
信念（ Belief）是指人对周围环境与事物发展的看法。信念这个概念是中性的，本身没有正面与负面的含义。比如，有的人坚信自己可以改造将来，建立一个全新的人类社会。同时，有的人却认为社会发展本身是有规律的，人类无法左右社会发展。一个组织的领导，根本就不相信自己所领导的组织会有什么前途，工作本身仅仅是养家糊口而已。在这种信念驱动之下，这位领导人不会全力为组织运作努力的。
除了对组织发展前途有信心之外，另一个重要的信念是对自己的能力有信心。与其他两项个人品质相比，信念为最重要的一项，因为信念显示了领导人对组织和组织运作目的的根本看法以及对自己领导力的估计。缺乏这两项，无论领导人多么有风度、多么有职业道德，也无法动用任何“权力”来挽救这个组织，或者挽救自己在这个组织中的领导位置。这就好像在一条在海上遇难的船上，大家同舟共济，共同努力，但船长觉得大家的努力可能无济于事，面对茫茫大海，没有希望了。如果船长对前途丝毫不抱希望，那船员们还能齐心协力地划船吗？
另外，相信自己的能力——相信自己能够成功并有效地管理一个组织，也是一个领导人的行为基础。何为基础？既然是基础，就意味着信念决定了其他个人品质。
价值（ Value）是一个比信仰还要抽象的概念。价值是指人们在社会行为中对不同事物的重要性的看法。由于家庭、组织环境的影响，我们每一个人都会有一套与他人不同的价值观。比如，有的人很重友情，因为在他／她的价值体系中，友谊十分重要；还有的人觉得在生活中，职业、工作比个人家庭生活更重要，在这种价值观支配之下，此人就可能是一个工作狂；如果一个领导不相信团队精神，而且觉得所有的下属都不可靠，在这种信念驱使之下，这位领导就可能事必躬亲。一个领导的价值观直接影响他的领导风格。我们在下文要专门讨论价值观与领导人的关系。
个人品行（ Personal Characters）是指一个人在平时待人处事时所表现出来的特点。在处理一些比较紧急的事件时，或者是遇到某种具有挑战性的情况时，个人特点最能表现出来。但另一方面，一个人在平日的举止行为也能很好地表现个人品质。
个人品质的这三个方面，既相互联系，又是独立的人格表现。
伊利诺伊州有一个莱奥市（ City of Lisle， IL），市政府人事部的前部长是一位兢兢业业的职业干部。她在那个职位上巳经有二十多年了。她在工作中的表现非常好，帮助不少职工解决了许多工作中和生活中的难题，深得下面职工和市政 CEO的称赞。我和她有接触，也感到这位人事部长是一位很出色的领导。但是 2010年年初，她因在商店里偷东西被逮捕。这条消息不胫而走。可能是因为她的职位吧，此案一时间在媒体上被大肆报道。她对自己在地方政府工作为社区服务的这份工作十分喜爱，觉得政府的工作涉及整个社区。她对下属也很照顾，那个部门的人都很喜欢和尊敬她（看重团队精神）；作为人事部的负责人，她能接触许多有关职工隐私的资料和情况，但她，从来都是坚守各种政策，严守职业道德。这些消息都是媒体报道的。但最让人们大惑不解的是，这样一个人为什么要在商店里偷东西（她的工资不低）。哪里出了问题？是个人品行不好还是其他偶然因素。我们可以想象，当她在商店里犹豫不决——是否要交钱买呢还是偷走时，她的信念、她平时工作中支配她职业行为的价值观、职业道德全没起作用。她个人性格中的阴暗面控制了她，导致这样一位职场上的成功者在生活中身败名裂。
无论在我们日常的生活、工作中，还是在社会生活和政治生活中，常常可以看到这样的例子。在历史上，为数不少的政治领袖，有夺权打天下的能力，有坚强的信念统治和打造国家，但在个人生活上却是腐朽糜烂；有的在个人品德上行为端正，但在政治系统中玩弄权术，毫无职业道德。在不同的文化中，公众对领袖人物不完整的“形象”有不同的容忍程度。但是对我们讨论中的领导人来说，这三个方面必须是一致的。而且与领袖人物领导支配的国家和社会相比，组织机构的规模小、活动范围小，运作结果短期内即可见效。所以组织成员对领导人是总体上从“三合一”来看待的。就前文提到的人事部长的例子看，即便她事后能回到那个市政府工作，她的工作也很难进行了，因为她平时谆谆教导其他人的那些做人的道理，从她口中说出来，就成为虚假的，没有人再会相信。实际上，她被逮捕后的第二天，莱奥市的 CEO就宣布将她除名。一个组织机构不能容忍一个有偷盗行为的人，即使她的行为对组织机构尚未构成直接的损害。
信念、价值观和个人品行是优质领导人影响他人的重要因素。讨论至此我们应该能够看到，在某种程度上，一个优质领导以个人品质为基础的影响力比天然权力要更难获得。天然权力来去匆匆，而个人品质终生相随。
三、为付么领导人的价值观能影响他人
领导人手中都有“天然”权力，但良好的个人素质创造优质领导
领导人的天然权力仅仅能够使得他人服从命令，但高素质的领导人能赢得真正的“跟随者”
