值得注意的是，在“不可控制型”错误那一栏中，团队中共出现 7个错误（一般的 3个，严重的 4个），占总错误次数的 14%。这是一个应该注意的地方。一般地讲，这类错误如果超过 20%，那领导人就应该考虑是否继续在这个组织（或部门）中任职。
在这个假设的例子中， CEO还可以通过这个自我测试发现另一个问题——团队成员内在的能动性稍差。因为表二的结果显示出一种倾向：凡是 CEO在某种程度上参与过的项目，出错频率就低。这个表格并不能完全解释这个现象，但它至少指出了应该注意的地方。
在使用这个自我检查方式时需要注意，对工作中的某些错误并不是立刻就能察觉到。比如，一个公司的信息数据部部长，在年初的时候因为备份服务器需要升级，就购置了一套新设备，使得公司信息系统的数据储存量达到了要求。但是刚刚到了同年度的夏季，备份系统再次需要增加储存量，原因是公司在春季推出新产品，销售量极佳，使得公司的客户量激增。信息部部长不得不要求追加预算，再次将系统升级，以适应新的要求。实际上，这个例子显示了信息部部长在年初系统第一次升级时就应该在新系统的设计中留出更大的余地，为类似的变化作准备。这就是一个错误（“稍严重的错误”）。公司的 CEO和其他部门的负责人可能不知道信息部部长在年初犯了一个错误，但信息部部长心里应该十分清楚。
最后，如果是邀请我们团队的成员也来参加这项自我检验活动，可将数据综合起来，按照团队平均数进行分析。
（四）有没有不可原谅的错误
有没有不可原谅的错误？有！人类在认识自然的过程中，有意无意地在使用那个尝试错误的方法。错误导致失败，再错再失败，当这个过程反复进行到某种程度时，规律就出现了。人们将规律总结出来，后人就不用再重复这一过程来得到结果。因为人们已经知道，当相同的条件具备时，就会得到相同的结果。这就是规律的定义。人类是唯一可以将规律变成系统的文字来传播的动物。其他动物对自然界的认识基本上也是通过那个尝试错误方法进行的，但它们却不能以文字传递对自然界的认识，它们将对自然界的认识通过遗传的办法代代传递。相比之下，人类之所以能在一定程度上支配自身与自然的关系，就是因为对规律的知晓。对规律的知晓和对新规律的研究推动了人类社会的发展，但由于人的能动性，常常会重复已经犯过的错误。相同的人重复犯的错误就是不可原谅的错误。
这个道理从玩魔方的过程中就可以看出来。我们玩魔方时，将错误的步骤重复，又重复，搞了好几个小时，最坏的结果仅仅是浪费了时间。可作为一个组织的领导人，重复以前的错误，为组织带来完全可以避免的重复损失，那是不可原谅的。许多领导人犯相同的错误，是因为：①对所领导的工作是外行；②存在侥幸心理：这次可能不会了吧？③其他利益驱动。这三个因素或单独起作用，或综合起作用。
二、犯了错误怎么办
我们在前文已经建立了这样一个概念：“即便是一个优质领导人也会犯错误。”问题的核心是犯了错误怎么办。在前文中，我们指出，第一，应该做一个强者，勇于承认错误。第二，要勇于承担责任。第三，要能从错误中学到如何避免重复相同的错误。只有做到这三点，才能够最大程度地减少犯相同错误的可能。这三点也是我们下面讨论的基础。
在各类有关领导学的教课书中，很少涉及如何处理自己错误的步骤问题。我们按照一些通用的方法，将犯错误之后应该做的事总结为以下六个步骤。这些步骤造用于各级的领导人，无论是国家高层领导，还是公司的董事长、 CEO，公司的部长、工作小组的组长，甚至一般的工作人员，都可以尝试一下这些步骤。无论是对领导人个人，还是组织机构来说，这些步骤对于处理错误都是很有效的。这六大步骤是：
第一，一旦发现错误，尽快承认，而且要承认是自己的责任；
第二，讲清楚到底发生了什么；
第三，将后果讲清楚；
第四，说清楚还有什么人或者组织应该知道这个错误；
第五，至少应该有一个改正错误的措施草案；
第六，必须介绍将要采取什么措施来预防同样的错误再次发生。
下面是对每一个步骤的解释。
1.一旦发现错误，尽快承认．而且要承认是 自己的责任
这里强调的是时间。如果错误发生，只有承认错误之后才能开始进行纠正。如果试图掩盖错误，而等待有什么奇迹发生使得错误消失，错误的后果就会继续；时间拖得越长，纠正的代价就会越高。承认错误的时候，不要试困将错误归结到其他团队成员身上，那样的做法很容易导致一场“指责大战”，而使得纠正错误的机会很快从手边溜走。
在承认错误的时候，尽管这个行为本身就很说明问题，但在说法上（无论是口头还是书面）避免使用那些推脱责任的语言。比如说，“有人如何如何”，“机器故障而造成”。作为一个领导，应该使用“我”、“我们”或者“我们团队”等有责任归属性的主语。
2 .讲清楚到底发生了什么
如果起因尚不十分清楚，不要过分地解释。应该将错误和后果的具体情况讲清，叙述事实，不加推测性分析。这时候需要实际发生的情况的细节，上级领导、受影响的其他方面、我们自己的团队成员都希望得到这样的信息。讲述清楚，以便受影响的各方能采取相对措施减少损失。
3 .将后果讲清楚
当我们承认自己或者领导的团队所犯错误的时候，上级领导、受影响的其他方面、我们自己的团队成员最关心的就是错误造成的后果以及后果的严重程度。例如，一个新产品的成功，从研究、设计到生产、市场推销，需要巨大的投资，包括人力和物力。但是在推出新产品的前一周，市场部的工作人员发现，产品价格中没有将售后服务和培训的费用计算进来。后来发现，研制部在计算戚本时，将售后服务的成本写错。售后服务和培训的总费用应该是 800万美元，但由于计算者笔误，将那部分成本写为 80万美元，而那之后的几个程序都没有发现这个问题。这样的后果是，产品价格过低，可能导致： ①利润低于原设计；或者②初期亏损额度较高。如果是一个公司的 CEO，在向董事会汇报这个错误时，还应该分析这个失误对整个的经营会有什么影响。如果是研制部的部长向 CEO汇报，那么在汇报之前应该与公司的财政部门分析结果。一个团队领导应该对错误的后果及其长远的影响有一个很好的了解。
4.说清楚还有什么人或者组织应该知道这个错误
一个部门犯错误，可能会影响到其他部门；一个组织机构犯错误，很有可能会影响其他组织。在上面的例子中，研制部部长应该对 CEO解释清楚，对那个“ 80万对 800万”的错误进行补救，有几个相关的部门就必须大幅度调整它们的近期计划，等等。所以那几个部门的部长应该尽快知道这个问题。
尽快使受影响的部门或者组织机构了解我们犯的错误是非常重要的，因为纠正错误需要自身的团队和相关的部门或组织付出成倍的努力。尽早让各方了解错误发生的原因以及我们的补救措施，会十分有利于各方采取必要的补救措施。这一点常常会被忽视，但却是非常非常重要的环节。
5.至少应该有一个改正措施的草案
在我们承认错误的时候，无论是我们的领导、其他团队成员，还是我们的客户，他们最想知道的就是是否能补救和通过什么方法纠正眼前的这个错误。在我们前面介绍的四大类错误中，可能除了“极其严重的错误”（不可逆转的错误）之外，其他三类都可以在不同程度上被纠正，以减少损失。我们主张及时承认错误的目的就在于此。
7.必须介绍将要采取什么措施来预防同样的错误再次发生
作为一个团队领导，本应该在犯错误之前就应该有类似的预防措施。错误的发生意味着，即使有这样的预防计划也是极其不适用，否则就不会犯错误。如果错误的严重程度（一至三类）仍然允许我们在现任职位上继续工作的话，这个环节就是我们在原地爬起来的机会。
行文至此还没有提及“道歉”的问题。我们在前文中特别提到为自己错误道歉是一个必要的环节。在通过这六个步骤处理错误的后期问题时，应该首先道歉，但不要过度道歉。因为后期的主要任务是处理事故，而不是“歉声连连”，道歉声连连会给人以我们“束手无策”的感觉。
如何对待自己（或者自己领导的团队）的错误是判断优质领导人的重要依据。在通向成为优质领导人的路上，错误一定会伴随在我们的身边。在这种时刻，阻碍我们成为优质领导人的不是错误本身，而是我们自身懦弱的一面。有时候，我们明明知道应该怎么办，但脑子里似乎总有那样一个微弱的声音告诉我们：也许这次你能设法推脱，别承认错误。事实上，强者在错误中成长，弱者在错误中继续弱化！
本章索引：
①此案的相关资料详见 http ：//www. downers. us/minutes/2008/2008/02/26/ february -26 -2008。
②ODict. net： http：//odict.net/trail-and-error/.
