任正非说：“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”。华为在这条无形的、生生不息的、充满思辨色彩的、不断升华不断完善的文化线的牵引下走向成熟。“狼性文化”是华为企业文化的核心，也是推动华为腾飞的原动力。经过22年的发展，华为已经由一只充满血腥的“土狼”嬗变成一头凶猛无比、战无不胜的“东方雄狮”。华为的高速发展受到了广泛关注，其独特的企业文化更成为焦点中的焦点。
狼行天下
在创业发展的初期，华为的文化以狼性为主导。狼是一种让人畏惧、凶残的动物，很少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为“狼”。
任正非说：“做企业就是要培养一批狼”。他归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。这三点是狼为了生存在厮杀中获得成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业的辉煌。
如果说今日的华为是头战无不胜的“东方雄狮”，那它在创业之初就是一只随时会被狼吃掉的羔羊。
1998年华为在深圳创立时主要做程控交换机代理业务，2000年才开始自主研发。可以说，华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其他企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
任正非凭着他善抓机遇的能力、艰苦奋斗的精神，以及他的远见卓识和超人胆略，使公司初具规模，迅猛发展。任正非的个人性格、人生经验、经营理念和做事风格深刻地影响着华为企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。
有人说任正非是军营培养出来的“军人首席执行官”，这一称谓其实是很中肯的，正是经历了10多年的军营磨炼，任正非身上时时体现出军人的作风，在华为的处事和管理中表现出军人雷厉风行、不屈不挠的性格。任正非说：“一支军队假如没有灵魂，这支军队将可能在瞬间分崩离析；而一支有灵魂的军队，即使遇到一时的困难，也可能重新站立起来，重新在战场上扬威。对于企业的团队建设来说也是如此。”
2006年9月，华为公司的第一期三级干部后备队培训班结业。任正非在结业证书上写下：“只有具备牺牲精神的人，才有可能成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵。”
同时，任正非开始积极探索华为文化的转型。奋不顾身、不屈不挠的土狼心态逐渐变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。
在“土狼”时代，成长是华为的第一要务，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力。而作为“狮子”，目标的制定就需要更贴近现实，需要进行经营计划与科学协同。因此，理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土狼的活力。
一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑它持续发展，华为的文化就是奋斗文化，体现的是追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心。
华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为的核心竞争力。华为独特的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结、奉献、学习、创新、获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是—做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
在这个初创时期，华为内部还流行着“狼性文化”，“以结果为导向”，“烧不死的鸟是凤凰”，“板凳要坐十年冷”，“不让雷锋吃亏”，“成则举杯相庆，败则拼死相救”，“为客户服务是我们生存的唯一理由”等人人皆知的口号。
任正非的这些语录和口号成为华为这群土狼在艰难环境中拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使华为走过了传奇的创业期。但任正非却不喜欢给华为贴上这样鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单地归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿、出台。
华为在跨国公司占尽优势的情况下，为什么依然会不断成长，因为华为找到了跟土狼一样斗过强大对手的生存法则。
在“弱肉强食”的猎物竞争法则中，无论是狮子还是豹子，都十分惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为在市场竞争中正是扮演着不要命的狼群角色，使用了各种竞争手段，吓退了外来的狮豹。在短短数年内，这个狼群的狼就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大，并活跃在世界各地觅食，虎口夺粮。
销售是华为的核心业务，而华为在销售过程中把“狼性”体现得淋漓尽致。狼的特点就是善于群体协同作战，以整体力量向外发起攻击。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。在竞争中，华为的“武器”不一定是最好的，但一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
华为的技术研发人员也表现了不屈不挠、争先恐后、奋勇拼搏的狼性。他们在工作中勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不求广，而是要求深。所以华为的技术总是在国际上领先，而这是科技产品抢占市场的利器。
狼还有强烈的危机意识，任正非所写的两篇文章—《华为的冬天》和《北国之春》中的危机论，引起了业界极大的震动。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在研究了美国43家优秀公司的成功因素否，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其他的因素表现，作用于企业的经营管理的。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功的，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。
任正非带领着华为这群土狼，在短短22年时间，将华为从一家名不见经传的小企业，打造为世界500强企业。这样的佳绩，令人深思。
华为正是拥有了这样的“狼性文化”，才取得了一次次的成功。而任正非强调的这种“狼性文化”也被深深地印在了华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2005年以后，任正非已很少提“狼性”了，华为也经历了“狼性文化”后遗症的痛苦折磨，但“狼性文化”的影响之大之深已非一般文化现象可比。
“魔鬼训练”造就狼性铁军
前通用电气公司的首席执行官韦尔奇是全球最杰出的商界领袖之一。在担任首席执行官期间，他花了很多时间对员工进行培训，每次培训他都会耐心地回答员工所有的提问。他设计了很多传授领导方法的互动模块，每个模块用时半天。比如，在最高级的课程模块里，他会问学员们：“如果你将来成为通用电气的首席执行官，你会怎么做？”韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。他非常看重这种讨论课，并对自己的投入感到骄傲。
韦尔奇曾说：“20年来，我每隔一周都会去克罗顿维尔培训中心，在那里和新雇员以及中高层管理者们进行交流、互动，从来没有间断。”杰夫·伊梅尔特接任通用电气公司的首席执行官之后，也延续了这种对员工培训的关注。对员工的培训是韦尔奇在通用电气公司的重要工作之一，而他给通用电气所留下的这一财富成为了通用电气基业长青的基因。
其实，每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能处于什么水平，他都有提高的
余地。
任正非也清醒地意识到这一点。他十分注重员工培训工作，并探索出了一套行之有效的“魔鬼训练”方法，造就了一批能打硬仗的“狼性”铁军。
