整改经营模式 20世纪80年代，零售业面临着巨大的挑战，市场上迫切要求变革传统的生产商主导型的流通体制。 这首先是因为，到了20世纪80年代，随着零售业的集中和大规模发展，零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。例如，从20世纪年70年代末开始，零售业中就一直在进行着超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国大型的超市M&P，投入资金约1.2亿美元；连锁店界的巨型企业斯卡格茨收购了居超市业界第6位的美洲公司，投入资金约3.2亿美元（仍名为美洲公司）；1982年，超市业界另一巨型公司克罗格投入6亿美
元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高纪录；只过了两年，美洲公司又以10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并了。所有这些都表明20世纪80年代既是美国零售业剧烈动荡的时代，也是它迅速发展的时期——从那些投资额就可以看出零售业界的实力，以及投资者们对该行业的乐观预期。这为大型零售企业夺回产销交易谈判中的主动权奠定了基础，毕竟资本实力决定一切。对产销关系变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展。也就是说，进入20世纪80年代以后，零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃。
这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效迅速提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，其结果只能是市场占有率逐年下降，企业的长远发展面临挑战。
20世纪80年代中期，宝洁的销售副总普利切特开始推动渠道政策上的战略转换和调整。他意识到了上述两个问题，决定改革原有的企业运作方式，寻求改善与零售业中大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等、互动式的合作关系。
巨人相会 一开始，普利切特试图和当时排名第一的折扣店凯马特建立起长久的关系，但是，他的请求遭到了财大气粗的凯马特的断然拒绝。在这种状况下，宝洁公司只好把目光转向当时正处于高速发展期的沃尔玛。 可是对于普利切特来讲，与沃尔玛的合作仍然有难以逾越的障碍，那就是由于长期以来两个企业之间的矛盾非常尖锐，甚至普利切特都很难接近沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。显然，处于这样“互相连头儿都不相见”的状况里，宝洁与沃尔玛之间的合作关系根本无法建立。 在山姆·沃尔顿的自传中，曾经描述过当时两家企业之间的紧张关系：
我们（山姆·沃尔顿和宝洁管理者）之间经常发生激烈的争吵，我经常说“不再进你们公司的产品”来威胁宝洁公司。每当我说这话，他就反击，“如果连我们的产品都没有，还能叫销售吗？”接着我又说把你们的产品移到货架的两边，像高露洁这种产品放到你们的旁边。而且比你们的产品更便宜1美分怎么样？听完这话，他一边走向我，一边说“这些话仅是说说而已”……事实上当时我们不得不经营宝洁公司的产品。而对于宝洁公司来讲，我们存在不存在对他们无所谓……我想宝洁的员工一次都没有到我们公司拜访过，我们的采购员和他们的销售人员矛盾异常尖锐。
从以上山姆·沃尔顿的自述中可以看到，普利切特要想通过正常的渠道与山姆·沃尔顿达成合作关系几乎是不可能的。在这种形势下，普利切特委托其青少年时期的一个阿肯色州的朋友普林克斯莱与山姆·沃尔顿接触，以寻求见面的机会。
1987年7月，深知山姆·沃尔顿对正式会谈十分厌恶（特别是与宝洁的会谈），普林克斯莱不得不邀请山姆·沃尔顿去阿肯色州斯普林湖旅游，以此为名帮两公司牵线搭桥——这必将是划时代的会谈。
出发当天，由于飞机故障，山姆·沃尔顿整整晚到了3小时。而此时执意要与沃尔玛合作的普利切特和普林克斯莱一直等待着山姆·沃尔顿的出现。据说当时山姆·沃尔顿到了集会地与他们共赴斯普林湖时恰恰坐在普利切特的旁边，并和气地问普利切特：“告诉我，你正在做什么事？”得知此事后，宝洁公司的所有管理者都认为当时山姆·沃尔顿的问话非常粗鲁，但这只是宝洁公司长期以来所具有的优越感在作祟。
其实山姆·沃尔顿的“和气”是很好理解的。应当讲，尽管宝洁公司为了企业的长远发展，主动积极地寻求与沃尔玛的合作，但是，从另一个方面讲，这种意识和要求也早就滋生于沃尔玛的发展观念中。 其实“对抗”只是传统而已。
在当时，国内市场面临着来自国外各行业企业和商业资本的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争。因此先进的零售业管理者们也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。
所以，在旅途中山姆·沃尔顿对普利切特也坦白了沃尔玛所面临的问题。具体讲，当时山姆·沃尔顿所面临的最大问题之一是在出货量极大的香皂市场——沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，结果大大提高了成本，从而在与国外零售企业的竞争中处于不利的地位。如果把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展。 因此，山姆·沃尔顿从战略角度认为：要全面提升国内企业的竞争力，只有厂商渠道之间紧密合作，才能确实地解决实际问题。而这种想法无疑与普利切特不谋而合。正是在这种背景下，双方在旅游结束时，基本达成了意向性的合作协议，而且彼此对对方产生了好感，形成了一致的对企业未来发展的设想。他们同意回去后，双方管理人员进一步进行具体的磋商，以研究出可行的合作方法。可以说，山姆·沃尔顿与普利切特的这次会谈为推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。
合作形式与绩效 以山姆·沃尔顿与普利切特的会谈为契机，两个大型企业正式开始了合作的历程。当时，双方各有10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。其主要的合作形式和方法正如山姆·沃尔顿所说：
3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共享。宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制订出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方进入一种新的境地。
实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JUST-IN-TIME型即时、追求极低库存的自动订发货系统。其具体的形式是： 双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制订出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经过进货、保管、分拣、补货到销售整个业务流程的时间。
具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer，电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机及终端等电子设备来完成。 显然，EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了贷款的支付在商品完成以后进行（此前有先期垫款要求），同时，也加速了它的资金周转、提高了资金效率。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以环节为主的多环节流通体制。
所谓多环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经销商甚至更多环节。而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它增大了整个产业波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。
十分有意思的是，宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时，恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在。即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动越来越大，例如，零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。假定一个四阶段供应链，即零售商、批发商、分销商和生产商（见下图）。
在通常的情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量；批发商接到零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。显然波动已经得到了放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了达到与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。
显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效地控制。
而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作出及时响应，其结果是在库水准下降，有效遏止了滞销品的产生。 事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元，而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势打下了基础。
综上所述，不难看出宝洁公司与沃尔玛的产销联盟，对双方来讲，所产生的绩效可以归纳为（见下表）：
由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品。 在宝洁与沃尔玛合作的第一年中，宝洁公司在国内市场销售额中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（156亿美元中的20%）。 对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立和拓展，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为国内第一大零售商。从此，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。
