沃尔玛的EDI系统规范了信息处理程序，传递信心过程中无需人工干预，在提高了信息可靠性的同时，大大降低了成本。
规模化采购
在利用其规模向海外扩张方面，沃尔玛发现很难将其最大的优势之一扩展到海外。沃尔玛在管理大规模库存和供给网络方面的专长在欧洲和亚洲没有收到预期的效果，这是由于海外的高速公路系统不够好，商店规模也往往较小。
现代流通变革
20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得了普遍成功。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。 沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺在附近自行采购外，店铺销售的所有商品全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 第一，由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩能够大量集中采购、配送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且生产厂家面对如此大批量订货的客户，愿意在价格上给予优惠。因此，沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
由于山姆会员店实行仓储式销售，其会员中有1/3左右是小零售商，这使会员店同时具备了批发功能，价格比购物广场还要低5%左右，大大增强了竞争能力。 第二，供应商把商品送到配送中心后，沃尔玛公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检；新的供应商进来的商品则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入店内，影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化检验的困难。 第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品，而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售策略，包括对商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案，并且用电脑制成图示发到每个店铺。使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，从而在竞争中处于有利的地位。
第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等，要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，并在沃尔玛公司的连锁店中销售。沃尔玛公司的自有品牌在连锁店中已经占到20%～25%左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构、改进产品质量、充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性也使得沃尔玛公司获得了较其他同类公司更高的利润。 沃尔玛公司1962年开始进行连锁经营，经过前十几年的探索和进步，1979年销售总额超过10亿美元。20世纪80年代沃尔玛公司逐渐成熟，经过10年的努力，1990年销售总额达到326亿美元，成为美国最大的零售企业。进入20世纪90年代后沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展，到2002年销售总额增加到2445亿美元。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
向采购成本下手
沃尔玛越来越擅长采购，追溯到供应链上游向工厂采购，而以前是向销售商和进口商购买。负责全球采购的肯·伊顿表示：“我们认识到，随着我们越来越向海外扩张，利用国内外购买力是一大关键，唯一一种最有效率的做法就是由我们自己来做。”沃尔玛的方法是为所有可能的商店进行统一的全球采购，因此，巴西的沃尔玛商店能与美国沃尔玛商店具有相同的进货价格。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。通过成为一名承包商、进口商和批发商，沃尔玛希望这不仅能节约采购成本，还能通过增加供应链运转速度而削减库存。沃尔玛的绝大多数毛巾来自印度，他们每个月重新安排一次订单，如果有一种图案销售很好，提前卖光，销售收入就会受到打击。
沃尔玛要把在印度的工厂发展为零售环节系统（Retail LinkSystem）的一部分，这将使Sara Lee等销售商经常通过沃尔玛的计算机查询销售情况并更新供应，同样，沃尔玛将对这些工厂的社会和环境影响负有更大的责任，耐克等公司的经验证明这有相应的风险。 沃尔玛希望在今后5年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点。沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的Royal Ahold、德国的Makro发动价格战的能力。这些欧洲公司都比沃尔玛更早进入全球市场。沃尔玛1999年中期收购的英国连锁店ASDA以前以24美元出售工装裤，他们以每码14美元买入原料，一次购买5万码。现在，沃尔玛在谈判一开始就说：“我们要买600万码。
”价格因此降到了4.77美元，ASDA的工装裤销售价格降低了一半，年销售量从17.4万条增加到了上百万条。ASDA从沃尔玛的全球网络获得了2000多种商品，已经成为了英国最大的童装销售商。同时，ASDA也对沃尔玛提供了帮助，其George品牌是在英国最受欢迎的服装品牌之一，沃尔玛开始在美国推出。现在，ASDA和沃尔玛的设计人员一起预测趋势。沃尔玛时尚产品负责人克莱尔·瓦茨表示，这并不会使沃尔玛进入高档时装领域，公司的重点仍旧是低价的简单时尚产品。 当设计人员设计出一种新衬衣，颜色、图案、面料等所有规格都要由瓦茨在阿肯色总部的人负责。伊顿管理的部门则负责告诉工厂订货的数量。由于采用了高端计算机来演示色彩并可以打印，样品不必在大西洋两岸来回传送。他们把速度看得和价格一样重要。这种集中式管理从一开始就很合理，因为这降低了成本，员工数量也很少。但是历史表明，采购性组织最终会膨胀，就像在凯马特那样，他们会努力通过系统强迫本地经理和客户接受其商品。
控制供应商
沃尔玛认为重要的东西，都会放在比较醒目和重要的位置上。沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部的重点放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品则包括干货和新鲜食品。干货方面，由于各个市场的口味和消费不一样，他们会将不同产地的产品，配送到不同的地方。在食品的采购上，沃尔玛并不局限于当地采购。
沃尔玛急需什么
要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都是质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。
10个最好的产品 在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。“如果你有100种产品需要给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以了。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。”艾文纳还提醒说，“在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是入选的一个重要前提。” 每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要突出自己的强项，而千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。
与贸易公司做生意 沃尔玛希望直接向厂商买货，希望与一些贸易公司成为合作伙伴。正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作。理由非常简单，直接与厂家联系便于沟通。贸易公司是否有机会与沃尔玛做生意呢？答案是肯定的。但成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。技术装备方
面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可以了。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。
免费进场 供货商的产品要卖到沃尔玛，不需要进场费和保证金。沃尔玛追求是“天天平价”。如果要进场费和保证金等费用的话，肯定是“羊毛出在羊身上”，对双方都会不利。 如果你是供应商想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。 如果供应商有内销权时，一般会介绍到沃尔玛公司。没有内销权又要出口时，他们会把这些资料交给全球采办。如果你感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给他们。他们会挑选一些产品，推荐给他们的采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在购物广场，哪几个品种放到山姆俱乐部。届时，他们会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
产销联盟
沃尔玛还与宝洁这样的生产商结成了紧密的联盟，但产销联盟如果仅仅让宝洁受益，那联盟的基础将必定变得脆弱不堪。事实上，两巨头的联盟不仅有力地支撑了宝洁销售体制和战略发展的变革，同时也为沃尔玛实现自己的战略主张和目标奠定了坚实的基础，并提供了有益的经验。 沃尔玛的宣言 就在宝洁公司果断地进行战略调整的同时，作为它的联盟伙伴沃尔玛也开始了一场同样使流通业瞠目结舌的重大革新。这项革新的内容就是全面、彻底地实现前面所谈到的单环节直接交易制度，也就是一种渠道扁平化制度，只不过这是由零售终端推动的变革。 1991年11月6日，沃尔玛以其董事长兼CEO大卫·格拉斯（DavidGlass）的名义向所有的供应商发了一封信，这可以看做是沃尔玛新经营制度的宣言。这封信的内容是：
