现场试用、推销和特殊陈列：现场试用的方式通常都是由生产商采用的，用以提高优质品牌的试用频率。当零售商在做展示的时候，他们喜欢试用和推销两方面在成本上所表现出的类似优越性。例如，消费者给出了不愿尝试新品牌咖啡（包括自有商标）的理由，即4盎司或100克一瓶的咖啡价格昂贵，购买后若不喜欢，这样的风险实在令人尴尬。为了减少此类风险，布鲁克旁（Bmoke Bond）/联合利华已经在市场上销售微型的瓶装咖啡。也许就是在店内的咖啡厅里，零售商可以相当容易地为消费者提供自有商标咖啡。几乎不需要什么额外的花费，消费者就能够品尝商家的自有商标饼干。现场试用是快速消费品推广应用的一种强有力的工具，采取这种形式对零售商来说其成本明显低于生产商。现场试用更有益于自有商标，这是因为：（1）零售商在商店内已经有自己的员工；（2）零售商可以把额外成本分摊在众多的品牌上。正是因为相同的原因，特殊陈列和其他有益于品牌的店内活动被纷纷应用：希望建立品牌的零售商有权选择把机会销售给本土品牌，或者借此来支持自有商标。
信息
配有价格扫描设备的收银台可以精确地告诉零售商，销售了什么东西。价格扫描设备在提高效率方面有许多实际的应用，如加快收银速度、节约粘贴价格标签的人力、减少库存、简化再订货手续。现在，有许多商店都把收银数据与仓库管理链接在一起，因此每一天的供货品种都取决于头一天的销售数量。沃尔玛因备货周转迅速、库存很小而著称。正是这些迅速而有形的收益，证实了最初投资于该系统的正确性。
品牌生产商可以自动使用扫描数据，以达到构建品牌的目标。例如，每一个购买竞争性产品的购物者，在离开收银台的时候都赠送一份免费的试用产品。零售商可以把这样的机会销售给生产商，或者利用它为自有商标做宣传。
在细分和锁定购物者方面，价格扫描信息的自身价值有限。下一步就是通过忠诚优惠卡将收银数据与每一个购物者的数据链接在一起。一旦这一步得以实现，就会出现一系列全新的销售机会。例如，当购物者来到商店的时候，他应当把会员卡插入相应的问候式读卡机，以说明自己的到来。这台读卡机会行见面礼，并打印出凭证和供货清单（和提示单——“别忘了现已冲印好的相片”），其设计目的是为了养成购物者来商店购物的习惯，例如成为购买某些新品种的常规消费者。当他的会员卡经过收银台的时候，商店即可知道他停留了多久，以及营销措施是否有效。
会员卡持有者的登记造册为零售商创造了机会，即发现更多有关消费者的信息（他们住在哪里、家庭组成、家庭收入）。将这些信息与已知的购买行为合二为一，零售商应当能够明确直接的营销活动，而且精确度和成功率远大于生产商。
一旦借助于支付卡和信用卡的收银数据链接成功，那么针对姓名和地址的各种营销机会是无限多的。对平均每周一次的购买行为都可以实施监控。对那些花费减少或者几周都未曾露面的消费者可以给予特殊的关注。商店可以定做邮件寄给：那些经常在园艺部开销的消费者；那些多数是购买服装的人；那些购买儿童产品的人；那些希望在今后三年时间里购买一台新电视机的消费者。营销行动的结果可以随时间查看出来：消费增加了吗？或者仅仅是产生买卖了吗？店内的每一种媒体的效果如何呢？哪些（零售商）品牌对推销、广告、试用和减价的反应最甚呢？
随着“智能”卡（该卡有存储数据的芯片）的价格的回落，有些零售商正在引入具有更大灵活性的卡。智能卡可以用在类似的时尚活动中，如“绿色盾形印签（Green Shield stmps）”或“飞行里程”，以鼓励多用并产生忠诚度。此类卡也可用于促销活动：例如，指定的产品或产品组合可以为持有者获取分数，并存储在卡里。
零售商获取了信息，而生产商却丢失了信息。曾经有过这样的一段时间，即小商店都非常欢迎尼尔森的到访，因为尼尔森为他们提供了库存信息。目前，商店都有自己现成（键盘录入）的（更精确的）信息。中央仓储式的零售商，以及那些进一步购买或储备促销产品的零售商，都在生产商和先前非常容易就获取的数据之间设置了特别的障碍。自有商标的销售量有多少？是二类还是一类自有商标的增长幅度最快？这似乎不怎么令人舒坦，并有失公允，但零售商对品牌竞争对手、供应商和生产商的了解也是既详细又深入的。
这三种优势（与消费者直接接触、对营销混合体变数的控制、信息）意味着，一旦零售商决定与拥有心理空间的生产商展开竞争，他们都是些令人敬畏的对手。乐观的零售经理们议论道，在20年时间里具有品牌产品的生产商将成为过去。生产商已经发现，越来越难以使零售商支持自己的新产品。以零售商的自有品牌竞争货架空间，以及由“行业”供应商创立的廉价“垃圾”品牌，这一切已经伤害到了许多小型的生产商。
由于零售商越来越在意如何去开发消费者认为是重要的东西，因此他们将对落入自己之手的营销变数实施更密切的控制。他们与消费者一起成功创立的任何心理空间，都来自于某些生产商，并被转化为与相同的供应商进行讨价还价的实力。零售商之间的营销导向越明显，他们对市场的影响力就越大。零售业再也不会适应传统的营销理论中所假设的“透明的模式”。
尽管媒体会把广告说得天花乱坠，但是生产商的品牌还是依靠着它们，而且有许多正在转变为可观的利润呢。这是因为，当零售商为某些市场的某些品牌进行高效运作的时候，生产商也拥有效率之源与实际知识，即使在多变的环境中它们也是决定性的因素。
品牌所有权无足轻重
品牌管理是一个复杂的系统工程。获得适当质量的产品、赋予名称、设计包装及陈列材料、形成合适的联想，所有这一切都需要知识与时间，而且是来自于经验丰富、具有创造性的人的身上。新产品开发代理、包装设计代理、广告代理以及拥有创造性资产（诸如电影公司或体育明星经纪人）的从业人员，都会欣然接受机会来帮助品牌管理。但是，管理的开始、协调和控制都必须由某人来提供。这个某人也许效力于具有生产设施的一家公司，也许为具有零售设施的公司工作，或者也许是为自己卖命。
非固定式的品牌所有者的概念已经以若干不同的方式付诸实践。特许经营如米努特先生（Mr Minute）修鞋店、米德斯（Midas）排气管、博迪国际（Body Shop Intemational）或7-11便利店等，现在都是些耳熟能详的概念。这些组织真正拥有了什么，可否拥有了运作网络、经验和心理空间的信息技术呢？在快速消费品行业，吉百利一史威士在若干国家都是个“无足轻重的品牌所有者”。它将品牌如加拿大干姜汽水（Canada Dry）和史威士（Schweppes）特许给瓶装饮料公司，而这些公司负责生产和分销，却不拥有自己的品牌。
芭比娃娃（Mattel’s Barbie）、泰坦尼克（Titanic）、面具（The Mask）、哈利·戴维逊（Harley Davidson）、维珍（Virgin）、地中海俱乐部（Club Med）和远程图比（Tele-Tubbies）都在原有行业之外为产品增加价值，包括销售给超市的产品。品牌资产并没有转卖给不同组合形式的生产商和供应商。
在形象和新颖性尤显重要的产品领域，这样的品牌表现出色。它们肯定与更多的正宗品牌展开竞争，它们并非每一个都会万古常青，而且时常会被下一次出现的风行一时的事物所代替。百货品牌正演变成多媒体场景的部分：你已经看过电影，打完计算机游戏，穿着短袜，现在正在吃意大利空心面……用武士龟洗护液（Ninja Turtle Mutant Gel）洗护你的头发[正如最明显的一种，就是最后一个，令人不可思议的是米拉中心（Mirage Studios）对它视而不见]。这样的特许经营有可能会演变成为品牌竞争的长期不变的一部分。
品牌管理的另一种“第三方”机会是，以咨询服务的方式提供品牌管理。在零售商能够将足够多的管理时间投入到理解消费者对每一品种需求的行动之前，就必须变得非常强大。在英国，大型商店都有各自的品牌管理技巧。对那些小型的英国连锁形式、欧洲和北美大陆的许多（甚至是主要的）连锁来说，购买品牌管理的实际知识有着深远的意义。
生产商已经注意到了无足轻重的品牌所有权的优势，有许多正在体验着如何利用一系列外部资源（包括生产）的设想。持续做某些事情的惟一理由是，他们正处于独特的优势地位，因为他们控制着某些独特的资源。品牌所有者以实力品牌的形式拥有独特的资源（心理空间）。对保持和构造独特资源显得不那么重要的任何活动，都可以转给第三方，如果第三方能够使之更为有效的话。例如，莎莉公司就采纳了称之为“非垂直式”的策略。这意味着集全力于他们自己相信会创造最大价值的活动（构建品牌，并在全球范围内对联络消费者的不同途径实施管理），并降低固定资产比例。他们正在转售生产诸多产品所需的工厂与设备。生产是从规模经济性中获利，因此为若干品牌提供服务的生产单位往往是最有效率的。在某些特定的国家，雇佣法使人们难以减少生产雇员人数，因此关闭整个工厂也许就比设法减小规模更有效。
在许多快速消费品行业中，生产能力过剩已经演变成了慢性病。当某种品牌从竞争对手那里获取份额的时候，它往往能够证明投资于新的生产能力是正确的。新的生产能力的正确性可以通过新的生产技术或全新的产品加以证实。随着它那势不可挡的有关营销的专门知识席卷着一个又一个的国家，可乐往往创造了乐观的扩张式的瓶装厂商。无论持乐观态度的公司在静态市场中如何形成生产能力，某些竞争对手却总是留有闲置的生产能力。
人们难以扼杀生产能力过剩这一怪兽。零售商出现在具备闲置生产能力的生产商面前，并与之协商如何以覆盖边际成本的价格来采购某种产品。免除了所有的营销费用（消费者和交易）之后，生产商以注销的、闲置的边际生产能力生产一种高品质产品，并以极具竞争力的价格进行销售。通过零售商的货架进行促销，品牌就从持乐观态度的生产商、瓶装厂商或啤酒酿造商那里拿回了份额。说变就变，闲置生产能力就出现在另一家生产单位之中。生产能力过剩可以转移，但不能消除。它也许会被转移到生产高品质产品的设施中去。对品牌管理来说，不具备生产能力也许胜过生产能力过剩。在他人过剩的生产能力上进行经营，对无足轻重的未来品牌经理人来说是个机会。
从拥有生产能力的生产商的角度来看，零售商是否管理自己的品牌或者“利用外部资源”进行品牌管理，多少也许是语义上的事情。其底线就是，如果生产商失去了对心理空间的控制权，除了一段辉煌的历史和固定资产之外，它就会身无分文。
生产商的心理空间优势
在心理空间的争夺战中，探索零售商的优势与效率使生产商显得有些压抑。品牌所有权长久以来就是生产商实力的关键所在，目前正不知不觉地受到他人的威胁。另一方面，当生产商开始向消费者提供品牌的时候，它在效率和实际知识方面也拥有明显的来源。无论零售商有多大的竞争力并聪明能干，总有些东西他们是难以实施的。零售商（或他们的）尤其在下列方面是不可能的：
·总是得到自己想要的质量
·为品牌的特殊功能做广告
·创立与功能保证相对的形象
·给予宽泛选择的意识
·使产品无处不在
·对此进行投资：在自己经营的所有产品领域中，对消费者的行为进行深入理解。
在某一产品领域中，当上述六方面越显重要的时候，零售商能够从生产商的品牌那里获取的心理空间就越少。
相对于零售商的宽泛定位，形象对零售商来说是个特殊问题。除此之外，零售商的主要障碍都与最低销售量有关。生产商和零售商的实力变得强大，这在方式上有着明显的区别。
当零售商的实力变得足够强大，从而与生产商一同分享某些规模经济性的时候，自有品牌就可独立生存与发展了。即便如此，与多数通过零售商进行销售（而且是在多个国家）的本土品牌相比，大多数的个体零售品牌仍然显得非常的弱小。自有品牌即使已经成为某一类品种中的“整体领军品牌”，并且也许有高于30％的市场份额，每一种零售品牌也仅仅占有整个品种的一小部分。
在某一产品领域，有时是在许多相关的产品领域中，生产商同时发现了经济性与协同作用。这一特殊性赋予他们特殊的优势：在技术上的、在沟通方面的、在理解消费者方面的。
