豪华汽车的事例前面已有叙述。而米勒啤酒的“力特”（Lite）牌产品曾遭遇过这样的困境。低度酒产品给人的印象往往是不实在的，或者是缺乏英勇气概的等，它所产生的形象与“纯正产品”和大男子气概背道而驰。与此相似，玉兰油品牌被延伸至洗浴产品和无油润肤霜，这也许会保持有“永葆青春”的宽泛价值，但是，某些如“珍贵的东方之油”的概念必定开始消失。
在传递信息方面，尤其是广告，它难以对整体品牌形成明确的价值观，这方面远不如特定的产品品牌。沟通的目的是寻找与系列产品（例如，使你的皮肤永葆青春）息息相关的最普遍的因素，这将使其他护肤系列日益趋同。这种情形与快速消费品传递信息方面的另一关键因素相类似。在护肤系列中，人们…般使用传统意义上的暖色调来包装润肤霜，如粉红色，而清洁产品则用淡颜色如蓝色来包装。使用两种颜色的宽范围系列丧失了以确定的颜色验明正身的机会，比如说，老的玉兰油是“蓝色和粉红色”，老的妮维雅是“蓝中透白”，当然这已经成为历史。品牌建设和传递信息的这些方面是难以确定的，但是人们能够想像的是，确定的、独特的信息比宽泛的、雷同的信息更容易构筑心理空间。
（2）名词质量
凭直觉，如果消费者以简洁明了的名称如“一瓶可乐”、“一个玛氏”、“一盒‘八点过后”’来购买产品，那么这似乎就是一种品牌最有价值的优势。更为具体的是，竞争对手，尤其是零售商无法直接翻版因物得名的名称。相似的翻版看上去不实在，而一模一样的翻版是违法的。与此相反，竞争对手很有可能以冠冕堂皇的整体品牌来部署略显平庸的名称。
一旦因物得名的品牌名称被延伸至第二种产品，它的名词质量就丧失了。因此，也就不会再有一种名叫“弗洛拉”的健康型人造黄油。而关爱丈夫的妻子们知道，她们能够得心应手地将这种黄油涂抹在丈夫的三明治上。这里有一系列的轻质弗洛拉、特轻质弗洛拉、标准弗洛拉和低热量弗洛拉，均用葵籽油和植物油制作而成，用以替代烘烤糕点和面包时使用的多脂肪产品。
联合利华/费耶诺德食品自然有其充分的理由，以这种方式来拓展产品系列。不利的一面也许就是每一种弗洛拉子品牌现在已很少采取抵抗行为，以防备对零售商的质量竞争所实施的攻击。圣斯伯里里里外外的公司可以向市场投放低胆固醇和含多重不饱和化合物的人造黄油系列，但是不能投放“弗洛拉”。他们可以向市场投放圣斯伯里薄型薄荷巧克力，但不能投放圣斯伯里的“八点过后”。请记住：没有一个消费者曾把“雀巢”写在他们的购物清单上。
（3）损失现有产品与失败的影响延伸一个品牌名称的最初目的是为了锁定该品牌的原有用户。水晶百事就是为了吸引百事可乐的饮用者。紧靠原有品牌的产品延伸可以创造许多机会，以增加利润、提升产品实力，并抑制产生新的竞争（例如，健怡可乐）。但是，延伸会使消费者偏离主要品牌，也许是失望，甚至是引向不为人所知的品牌。
例如，妮维雅面部系列曾向市场投放含有“脂质体”的新产品，以便与高科技系列如欧莱雅的充盈相抗衡。如果新品牌的延伸并没有带来好的分销实绩，或者是品牌遭遇了崩溃，那么这样的失败会对总品牌产生什么影响呢？一部分原有品牌用户被吸引到延伸产品上，例如由于熟悉需要脂质体的妮维雅广告而产生信任感。如果产品延伸失败，那么整体的使用方式就会造成混乱。
与此相似，利华兄弟公司的主打品牌宝莹卷入了“穿衣饮食”之争，这是因投放“宝莹威力”产品而引起的。新产品的投放初期，几乎没有任何的宣传活动，因而著名的品牌并没有唤起大众的关爱。
有趣的是，当喜力公司向荷兰市场投放不含酒精的啤酒时，把它称为巴克勒，而不是喜力低度啤酒。该品牌招致了彻底的失败，主要是由于竞争对手，一家荷兰的小小啤酒酿造商在市场上销售着质量上好、价格低廉的“巴伐利亚”品牌。如果巴克勒是作为喜力的延伸品牌而投放市场的，那么它就有成功的巨大机会（尽管存在质量问题）。不幸的是，在吸引了部分喜力饮用者并向他们提供贴有“喜力”字样的低劣产品之后，它失败了。事情发生的时候，并没有从“喜力”借用心理空间，因此没有人损失什么。损失现有产品是生意上的事情，这时的延伸损害了原本是总品牌的货架空间。其结果是失败的，货架空间有去无回。
市场超级细分：穷途末路
大跳蚤的背上附着叮咬它们的小跳蚤，小跳蚤还有更小的跳蚤，永无止境。这就是市场细分的故事。
从理论上来说，市场细分的规模几乎是无限制的，这正如每一个人所需要的产品都会略有不同一样，其实每一个人都喜爱产品的多样性。
无论何时，当两种产品在大小上有所不同的时候，人们总是可以想像有另一种产品介于两者之问。例如，麦克斯维尔咖啡介于原味咖啡与不含******的咖啡之间，或者一种柠檬味的可乐介于原可乐和雪碧之间。多数情况下，这样的居间之物总能吸引一些消费者。
当所有的快速消费品公司都能积极地理解并应用品牌模式的时候，每一个快速消费品领域就会在功能、规格、大小和偏好等方面发挥至极限。
营销方式可以导致新产品的产生，该产品将创造市场，并使市场得到发展。但是，许多的快速消费品市场都受到人口增长和卡路里需求的限制。现在的消费者清洗衣物、洗发护发的次数已经远多于他们的父辈和爷爷辈了；现在的消费者实际上消费的卡路里少于他们的前辈（但仍在发胖）。在许多的快速消费品市场中，多数是令人乏味的新产品取代了旧产品。新品牌所获取的心理空间都来自旧的品牌。现成的色拉调料的销售代替了传统的油与醋；低脂肪色拉调料的销售代替了现成的色拉调料；而具有六种不同风味的低脂肪色拉调料的销售取代了低脂肪色拉调料的市场。玛氏公司以一系列非创新的新产品实现了冰激凌的销售，但是这样的销售肯定是从其他的冰激凌卖家（如联合利华公司）那儿分割而来的，或者是取代了甜食、甜点的销售。一般的规则都是这样的，即每仓储单位的平均销售量都在下降。较高的利润补偿了较低的销量。许多弹性的生产方式造就了更多的细分市场，但是总有地方存在新的限制。
以差异化的品牌产品打开市场需要多年的有效工作：这仍然是调教品牌经理的纲领性说法。现在，这一方式已经有些过时。许多弱小的品牌变得有利可图，而新投放市场的产品却越来越成问题。商业出版物中的许多文章时不时地宣告着“品牌已经死亡”。这明显是言过其实（文章往往是有关生产商或零售商的，是他们控制着未来的心理空问），但是许多快速消费品市场中的生产商们正接近市场细分的极限却是真的。
通过仔细考察“良好延伸”的行为准则，我们的观点是，品牌延伸的合理政策就是逐渐使生产越来越受到零售商品牌的影响。当生产商开始依赖整体品牌的时候，他们就变得越来越受到零售商品牌的影响，因为零售商往往能够像生产商一样提供整体品牌。如同热带雨林的拥有者一样，生产商正陷入同样的困境：他们知道自己应该保护它们，但是他们已经无法承受。现在，品牌仍然是生产商应对零售商的主要武器——他们在从里面开始腐烂吗？总的来说，更多的是在“花费”品牌，而不是在“充分利用”品牌。
快速消费品行业是首先拥抱市场营销导向的行业。其结果，该行业的多数公司正以新的细分市场尝试着进行扩张。目前，其他行业正在为市场细分而欢呼，并以此作为行业增长的精髓，而快速消费品行业却已经喝光了瓶底。
快速消费品生产商已经从市场细分转移到市场超细分上来，从优势品牌转移到品牌延伸，从差异化转而采用效仿方式。目前，他们正处在穷途末路当中。
【第4章直面市场超细分】
面对现有市场的细分与次细分，生产商似乎已经穷途末路。产品名称物有所值，其品牌就需要有消费者心理空间和零售商货架空间的介入。这两者都是有限的资源，不能被越来越多的产品品种无限制地分享。
当品牌延伸与子品牌越来越多的时候，就别对消费者寄予厚望，希望他们因此记住所有的名字及含义。请别做这样的尝试，即他们会简单地假定产品之间没有什么差别，选择产品的最合理因素就是价格。
近50年来，市场营销导向已经为快速消费品生产商充分实践，因而无需引领什么市场超细分。从传统来看，品牌的市场投放需要调整，新品牌必须有某些差异化的特性以及满足特色细分市场的潜力。只有当各种公司无视这些惯例，并向市场投放仿造产品以获取小小的潜在销售量时，市场超细分就开始了。这也许是战略营销的自然产物，它可以鼓励公司把精力集中到竞争的相关事物上来。他们不久就会感觉到，市场上的每一次变动都不得不加以应对，每一种优势都变得无所适从。
本章将对若干新的方法与手段进行探讨，它们是公司在最大的市场中如何避免市场超细分的探索对象。这些方法与手段有新产品开发、地理扩张或产品领域扩张、走行业化和逆向市场细分之路。
新产品开发、老产品开发与突破性进展面对削弱优势品牌的竞争对手，最好的解决方案仍然是进行技术改进和创新，而改进和创新是基于专利性的生产方式或者是受到专利保护的。在电动剃须刀市场中，吉列公司已经这样行事了。它说明，每一次产品投放市场，总会有其他新的产品在伺机行事。但仍然有一连串相当成功的新产品：米勒酸奶（在英国）、思蓝宝冰红茶及鲜果饮料、哈根达斯冰激凌。
消费品公司将很大一部分的工作放在标新立异上，例如年度报表和新闻稿件，虽然实际研发费用要低于其他行业。
似乎有这样的风险，即延伸、调整、盲目变动、再包装、重新组合的习惯都是在强调需求，以从根本上发现新的品牌和市场。在大多数的快速消费品市场中，产品的开发已经非常完善，以至于难以想像下一步的改进工作该何去何从。已有的改进是增量式的，消费者很难捕捉到这样的变化：一件T恤衫的颜色会有多白呢？多数洗衣粉的去污能力也许已经超出了人的视觉和嗅觉能力。难道这就是快速消费品研发部分限制熟悉领域的研究课题的理由吗？整个洗、干、熨的循环仍然是相当繁重的工作，劳力、精力为之付出巨大。真的没有改进的可能吗？
也许该好好思索一下新产品开发（NPD）应具备两种截然不同的形式了。首先，必须持之以恒地开发、改进和重整现有品牌。除此之外，对全新的产品应当有更多的基础性研究。
任何品牌若不能从持续更新的技术中受益，那它只能慢慢地等死。
这就是宝洁公司管理层有关象牙（Ivory）香皂品牌的结论。产品延伸、规格选择和重新定义都是品牌良好管理的一部分。30年前，经典的优势品牌是因物得名的、独特的产品品牌：宝莹是洗衣粉，象牙是香皂，而“聪明豆”就是包有糖衣的巧克力，用纸质管状包装进行销售。目前的快速消费品生产商都认为，一种优势品牌就是一系列变化之中的共通的多样性、辅助产品、外在形式和产品延伸。费耶诺德的弗洛拉（在有些国家被称为“贝色尔”）为面包和烹调提供了更为健康的脂油（含有多重不饱和化合物）。只要产品既含有脂肪又是健康型的，它就能够在弗洛拉的营地里撑起一片天地。不管怎样，这就是现代的品牌管理：品牌持续维护的这种方式不应当作为新产品开发的惟一形式而发挥主导作用。
对英国的快速消费品顶级生产商的调查指出了新产品开发活动的目前走向。投放市场的产品品种数目如此之大：大多数公司每年至少粗制滥造一种“新”产品。另一方面，却没有什么雄心壮志：有三分之二的公司为新品牌设定了最低目标，销量低于600万英镑。这样的预期非常之低，同样非常之大的数目也会落空。与此相一致，超过半数的被调查公司将不到l％的销售额花在研发上（不包括投放市场的成本）。
也许原因就在于研发的产出不可能在短时期内形成具有突破性的产品。此外，也许就是突破性产品不容易受到保护，因此翻版制造比起充当领军先锋来说是种上上策。另一方面，有迹象表明，在创新是名副其实的市场中，自有商标的品牌将走投无路。
对快速消费品公司来说，创新的产品并非是惟一出路。有三种可选的方式有助于缓解市场超细分的压力，即增大规模（从地理上，或扩张进入相关产品领域）、走行业化和逆向市场细分之路（或价值之路）。这就是我们现在需要关注的地方。
