事实上，周伟焜所带来的改变不止于此。IBM之所以能在中国称霸江湖，是因为周做出的三项关键性的决定。第一，1994年，IBM中国大部分是做直销，只是做大客户。周伟焜过来后就做了调整：全力发展PC业务，把微机的生产放在中国，IBM也是当时第一家把生产全面放到中国的跨国公司。周认为，“那时，如果你要在中国市场领先，你一定要PC做的好。如果PC不好，没有办法领先”。第二，1995年，开始全面地发展IBM的经销伙伴，但同时全面把IBM负责销售的人手加强。这种做法甚至遭到经销商的质疑，周伟焜的理由是“有一件事我可以肯定，我看中国市场绝对是可以比现在大很多很多”。
第三个决策是1996年初做的，周要开拓视野——开始开拓非金融的客户。到现在，这个决定也给IBM带来的丰厚的回报，IBM在非银行方面也增加加了很多大客户，比如电信领域。
但对周伟焜而言，挑战也总是无处不在。周伟焜认为：“每一次有重大的改变，头三个月都是最大的挑战。我的职业生涯里，有几个重大的考验。第一个考验是，从技术转变为经理，刚接手30天不到，就把一个人开除。回家几天都不能睡觉。第二个考验，转做销售，直接跟总经理汇报，20多岁管200人，发现销售也不是很简单。但我是坚持下去。第一年我的销售成绩很好，对自己销售能力很有信心。第三个是去台湾做总经理，挑战就是很短时间里，怎么了解这个地方，怎么样给员工鼓励，怎么学普通话，跟员工沟通，建立员工的信心，放手让他们做事情。很幸运的是，我9月份接手，当年就完成了业务指标。”
颠峰对话：３6年悟出一把手的四个素质
金错刀：整个IT行业低迷，IBM也有裁员消息，怎么看待这个现状？
周伟焜：每一个企业面临市场变化，比如我们在中国，一边在某些领域聘人，一边在某些领域重新调整我们的队伍。有一点我肯定，当经济好转的时间，需求一定会来。而且，当它回来时，不会跟两年前一样。信息工业也在改变，我们发现IT在全世界范围做很大的改变，慢慢的会有新的领袖公司起来。我们看不到下一个领导的公司将会是谁，但我们看到整个信息产业会慢慢演变为三块：一是能提供商业方面的附加价值，他们对一些行业非常了解，能够把行业方面的技术整合成为一个解决方案。第二，大家买不同的硬件、软件来建设一个基础设施。第三，还是有人会做半导体，做软件方面的技术，有人还是只做硬盘、存储，这三块都是一个很大的市场。为什么IBM会买下普华永道，很主要的信念是我们看到市场里的改变后，我们认为我们是在三个领域中整合的很成功的公司，我们有实力提供更好的行业解决方案给客户。
金错刀：您1968年加入IBM，IBM对您来说，最大的吸引力是什么？为什么能呆这么久呢？
周伟焜：我认为不同的背景，会有不同的想法，我1950年和家人从大陆去香港，那时候，对爸爸妈妈他们这个年代成长的人最重要的事情是稳定。他们从小长大给我灌输一种概念：追求稳定。我要找到一个很稳定的工作。头10多年，我在工作里追求两件事情：工作有否挑战、公司有否足够的回报给你。IBM优势是，他不断给我挑战，我在IBM里差不多2年他又把我推去一些新的挑战。我不会对我的工作疲倦，从来没有。
我在中国人的社会中长大，很多东方人的思想还是有很大的影响，我希望把东方人和西方人的方法融合在一起，一定要有方法论，能够了解两边。当我去处理我的总部的事情，我一定要能够完全用西方人的方法，跟他沟通，跟中国这边客户，我一定能够了解他们的想法，用他们的方法来和他们沟通，不能混淆。有些人刚好倒过来，倒过来一定会出事。
金错刀：IBM曾获“IT行业100家最适宜工作的公司”第十二位。怎么样做一个好的雇主？
周伟焜：做一个好的雇主，有三个因素：第一，提供一个好的工作环境，让员工安心的工作，有发挥才华的一个机会。好的公司的员工是喜欢去上班的，当你发现你的公司的员工不想来上班、请假，那这家公司一定有问题。第二，有否办法提供好的福利和薪水，大家希望是最高的，你只能用统计的数据来说明你的比别人更好。第三，对年轻人来讲，工作要令年轻人觉得兴奋，他才会拼命。
金错刀：GE曾有一个经验：“让外国雇员回家”。我看到一个资料，在您刚到任的时候，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已经超过了300多人，人才本土化给IBM带来的最大收益是什么？
周伟焜：本土化很重要，但本土化并不是一个目标，是一个过程，如果我有一群经理，他经过我的训练能够了解IBM，了解市场，同时每个人有他自己的圈子，这个网络，绝对都比其它任何网络的效果来得强。为什么是一个过程而不是目标，重要的是：我们不能够把本土化放在客户前面，不能牺牲客户来本土化，不能牺牲公司的成绩来追求本土化。但是这批人能够满足公司的需求，把业务做好，管理做好，再加上本地市场，大家都在这里成长。为什么有些跨国公司比另一些跨国公司来得成功，也是因为他们的本土化是否做得成功，举几个例子，成功的跨国公司差不多在每一个领域都是成功的。IBM是其中之一，假如你去到日本，IBM基本是一个日本公司，到德国，它就是一个德国公司，我希望有一天，我们也成为一个中国公司，有不同地区的人，完全融入这个地方的经济，完全融入这个国家，但这些人也能了解公司的文化、公司的运作。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，IBM曾总结了领导人11项优秀素质，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
周伟焜：IBM尝试把领导才能分为11项，我们用方法来衡量一个人。我自己的经验，有几个领域，对一个CEO来讲是重要的。第一是诚信，诚实和有信用。为什么把诚信放在第一位，我认为这会是当代CEO最重要的素质，你没有诚信，你不可能得到长久的成功。第二，智能。智能和聪明有点不一样。你有可能不一定是最聪明的人，但你对事情了解的能力一定要很强，很多关键分析、判断都在CEO身上，太笨的人虽然会有诚信，但不一定能做到CEO。第三，领导的魅力，很多人讲领导有很多不同的风格，但到最后你发现成功的CEO都一定是有不同的魅力的人。有些人很能讲，有些人不一定能讲，但他有办法让很多人跟他去做事情，有一种政治家的魅力。第四，坚持。做事情能不能坚持非常重要。我认为这四个是重要、必备的条件。你可以很有才华、很能干，但这四个素质没有，就没有办法做一把手。要做一把手一定要这样。
周伟焜(Henry chow)小档案
1946年，周伟焜(Henry chow)出生于中国湖南， 于1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM。
1984年8月，被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。
1985年8月，被任命为IBM香港的业务总监，负责公司在香港的所有市场和行政业务。
1988年，出任IBM台湾公司总经理，在担任这一职务期间，他于1990年入选台湾杰出商业人士。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。
