爱立信在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
333 爱立信（ERICSSON） 14,999.3
当54岁的杨迈与来访者在位于北京汉威大厦的公司总部会面时，他会自己到门口迎接。这位爱立信（中国）有限公司总裁风格随和、不拘小节。尽管杨迈说话时总是慢条斯理地拖着那种欧洲口音，喜爱谈论与家人共度的时光，比如，在2002年，让他最难忘的事却是他的侄女生了一个儿子，杨迈说：“因为我们家庭成员较少，所以我非常在乎家人的关系。”但他绝对不是个古板的守旧分子。他做事从不拖沓，甚至勇于冒险。
杨迈的职业生涯自1994年就和爱立信中国休戚相关，杨迈也有了一份不错的成绩单。自2002年前开始，在销售额和订单数量方面，中国和日本均为爱立信全球十大市场之一，而中国更名列第2大市场，战全球销售额的10%，仅次于美国。目前，爱立信在中国已拥有4000多名员工，建立了26家办事处、9家合资企业和4家独资公司。到2003年为止，爱立信在中国各地有10家合资企业，其中有两家合资企业完全致力于为中国市场和国际市场生产移动电话和移动网络产品。2002年，爱立信中国公司的产值达到了33亿美元，其中77%为网络产品，23%为移动电话产品。公司在中国的对外出口量也超过了11亿美元。中国已经成为爱立信全球供应链的四大供应中枢和全球生产中心。
一个突发事故发生在2004年4月8日，这一天，杨迈由于心脏骤停突然逝世。“杨迈之死”在中国甚至引发了一场关于“经理人压力”的大讨论。但是，作为一个魅力型的柔性管理者，杨迈所却是精神不死。
“战斗机”经理
在电信行业有25年从业经历的杨迈有句口头禅：“I trust you，go ahead”(我充分信任你，去做吧)。这曾使一些爱立信的员工印象深刻。
在中国，杨迈似乎遇到在他在瑞典皇家空军驾驶战斗机作战时遇到的相同问题：如何解读事实，并做出正确的决定。
杨迈曾经是瑞典皇家空军预备役的一名军官，军队的经历对杨迈的管理方式有着重要的影响。杨迈在军队里的职责是战斗机的控制工程师，要指挥战斗机如何作战，所以，做这样一个职位，必须具备两大技能：第一，能够正确解读事实，什么叫正确解读事实，不是你想这个事实是怎么样的，而是你要看到事实的本质。第二，基于你对事实本质的解读，来作出决定，而且这个决定不能早，不能晚，要在正确的时候做出正确的决定。杨迈说：“这在做企业时也是两大重要技能。在军队把我培养成一个军官时，他们给我进行了许多培训，特别是在管理方式上，这些培训是很重要的，教会我们如何计划、实施项目等，还有许多哲学性的课程，帮助我们掌握思考问题的方法。”
在加入爱立信之前，杨迈一直在一些中型公司工作，比如，杨迈曾就职于瑞典的TeLia公司，那是一家电信运营商，在那里，他先后做过市场推广、销售等多种工作。
1994年，杨迈进入爱立信无线系统公司，出任副总裁兼中国市场区总经理。在爱立信工作的10年时间里，杨开始熟悉并驾驭这种超大型“战斗机”。“超大型公司作一个决定相对较慢，但一旦你说服了别人这是一个正确的决定，实施就会非常快，它会调动相当多的人力资源，包括其它各种资源来保证正确决定的快速实施。”
杨迈非常强调CEO领导艺术，他的法宝是“信任”和“沟通”。杨说：“我是一个开放的人，我希望能成为员工非常好的倾听者。我希望能够由他们自己做出决定，我负责帮他们把握决定走向正确方向，实际上在爱立信这样一个大型公司我不可能事无巨细，必须让你的下属承担非常大的职责，由他们自己来做决定，自己来规划部门的发展、业务的发展，而我在适当的时候会就他们的发展方向给出一些指导，具体到事情的实施层，我就不会给任何具体意见，只会在出现问题时帮助他们解决问题。”
工作之外的杨迈是个高尔夫球高手，在中国，只要有时间就会在周末去打高尔夫，杨迈的办公室室里摆满了高尔夫的获奖证书，他的最好成绩是80杆。如果在瑞典，他会驾驶自己的游艇到海上航行，有时会一连几个星期呆在海上，杨以其一贯的耐心在等待风景。
软硬兼施之道
在2002年度《财富》中文版评选的最佳雇主中，爱立信中国同样榜上有名。爱立信(中国)有限公司人力资源与企业文化部副总裁牛艳娜说，爱立信的人力资源管理根源于公司经营的需要，其根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。为了达到这两个满意，爱立信采取了策略与人情味并重的管理方式。
爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。
在爱立信，每个人的聘用机会是相等的，坚决反对针对任何人、以任何形式出现的由于各种原因而导致的歧视。为了体现对不同性别员工同样的尊重，爱立信努力使担任各级领导的男女员工保持一个平衡的比例，并经常从具有不同个人和职业背景的人士中间选拔和培养管理人员。
为了使员工能够迅速适应不断变化的新的商业环境，爱立信为每一名员工制定培训计划，这个计划是每个单位业务规划的一部分，而且公司规定，个人培训计划的制定必须得到每一位员工的认同。
这些策略能够使每一名员工感受到公司对自己的尊重。不过在尊重每一名员工的同时，爱立信也努力创造一种灵活的工作环境，使团队能够完成实现快速有效地重组资源，以面对不断变化的商业挑战和机遇，并且要求所有的员工要以积极主动的职业精神投入到工作中来，来迎接该部门所面临的持久战。在员工表达观点、建议和评论时，爱立信同样鼓励他们要表现出相互尊重和职业精神来。
如果说，爱立信的用人哲学上更多的体现出公司管理软性的一面，那么在绩效考核上，则充分体现了爱立信对结果从严的硬策略。
在爱立信，对每个员工的工作考核都有硬性指标作考核，例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，但是在在爱立信却使用市场分析数据来考查。比如，一个市场人员每年的所花的广告费，做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，达到了什么样的目标，都有确切的数字可以证明他的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
对员工的绩效评估，爱立信又分成几个严格的档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能会达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。
不过，爱立信一个富有人情味的做法是，在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
为了使人才流失降到最低，爱立信设计了“转换成本”策略，这个策略就是在为不同层次的员工制订薪酬政策时充分考虑员工短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。这样员工在试图离开公司时，就会因“转换成本”过高而放弃跳槽。
爱立信在北京的员工还会每年会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元等不同水平的补助。爱立信解释，发放这一补助的原因是因为高科技企业员工工作的时间比较长、工作压力比较大，虽然爱立信员工的平均年龄只有33岁，但公司还是鼓励他们去参加体育锻炼和健身运动，这既是公司对人才发展的一个长远发展的策略，也是体现公司对员工关怀的富有人情味的一项福利政策。
正是这种“转换成本”的“硬”策略与一些富有人情味的“软”政策为爱立信吸引并留住了大批优秀员工，甚至使一些员工跳槽之后再次选择回到爱立信。
“快半拍”的重大决策
在中国市场已经打拼10年的杨迈，认为自己非常幸运地经历了中国电信业发展最快的阶段。他的三个重大决策由于早于业界做出，而对爱立信的业绩影响较大。
