富士通公司在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
97 富士通公司 37,895.5
“打倒IBM！”这是富士通的高层在日本常喊的一句口号，但在中国，这样的口号似乎缺乏号召力。但对上任富士通中国总裁兼CEO不足一年的郭尊华而言，他面临的第一个对手却是富士通自己。
对于富士通，有人开玩笑说，富士通几乎生产所有的产品，除了富士苹果。在中国，富士通在中国已投资了35家公司，总投资额是5.2亿美元，员工总数是15000人，早在1982年富士通向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50，但是其业务广泛，而且各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。在日本，富士通却是危机四伏，2003年10月29日公布的2003年度上半年（2003年4月～9月）的中期结算显示，该公司上半年发生11亿1875万元人民币的营业亏损，经常亏损金额为42亿3125万元人民币，本期亏损金额为36亿5625万元人民币，上半年的业绩表现依然不佳。
“富士通公司大的有点复杂，”郭尊华简单描述了自己的执政目标：“我希望在三年以内有3倍到4倍的增长。”
富士通困局
3825亿日元（约合人民币255亿元）和1220亿日元（约合人民币81亿元）——这是富士通2001财年、2002财年的结算赤字。
富士通的流年不利似乎由来已久，在硬件时代，富士通曾以“打败IBM”的策略取得巨大的成功。但是，现在，要被打倒的对象IBM却变了，不仅将业务重心转移到了软件与服务等无形业务方面，而且经营的产品也开始多样化。也就是说，已经不再存在代表IBM的某种产品了。
《日经新闻》曾分析到：而在这种情况下富士通仍在高喊打倒IBM，就会让员工的目标指向分散不已，使得公司在组织结构上缺乏推进力。
对富士通来讲，一些传统模式正成为困局之重，比如，创新难产、组织架构陈旧、客户联系体制不合时宜、人才短板、过于依赖政府订单等。
这些因素不免对富士通（中国）产生影响。根据一些资料，尽管富士通旗下35家子公司的总投资已经达5.2亿美元，但平均利润率仅4％左右。2002财年，中国市场的收入仅占公司全球收入的1．5％，约5．8亿美元，日本本地市场则占到了71％，为273亿美元。
2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。黑川就任社长不久，就把“打败IBM”作为新目标提了出来。这并不仅仅是出于怀旧、为唤起人们对过去成功的回忆才提出来的激发员工斗志的策略。
除此之外，黑川正在实施两大战略转变：一是重新制定“综合发展路线”，之前，富士通的硬件部门，一直是与各类产品中最好的进行单兵较量。因此，不知不觉中富士通的产品就失去了整体性。第二是将“软件与服务化路线”下的业务重心，非常微妙地拉向硬件。
黑川一度是郭尊华的直接上司，对这位大老板，郭尊华的看法是：“我很难去评价我的大老板，他比较实事求是，在公司的口碑很好。”
攘外必先安内
郭尊华无意是富士通（中国）战略转折的一个关键点。之前，针对事业部垂直管理体制造成的在华业务分散运作的现状，富士通开始在中国采取集中的策略，同时，剥离出非核心业务，比如，以前富士通中国核心业务一般分成半导体、通讯、计算机、软件集成等四个领域，而现在却分成三块，即软件／服务、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)。
除了担任富士通中国总裁兼CEO外，郭尊华的另一个关键的职位是富士通(中国)信息系统有限公司总经理，这个于2003年12月底成立的新公司，将担负整合在华IT业务的使命，竖起“ONE FUJITSU”品牌大旗。
富士通中国的最致命之处就是缺乏亮点，现在，软件/服务有可能成为富士通中国的破局之笔，而有过电信、存储业经历的郭尊华显然更具执行力。事实上，富士通的大半利润都来自软件与服务，软件和服务占公司营业额的44％，大概是169亿美元。而在中国市场，IT服务市场也以年增长率保持在20％成为一大亮点。
郭尊华也表示：“这是一个非常战略性的布局，我们公司对中国的发展抱着很大的期望与决心，在投资上也不会斤斤计较的。我希望3年后，富士通中国的业绩可以排在第三位，在日本、美国之后。”
同社长黑川的策略不同，郭尊华的策略是“攘外必先安内”。郭尊华曾对富士通的现状做过剖析：“我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往，我们太保守、内向，而不是着眼去增长的的思维方式。”
郭的安内策略有四：第一，从一个内向型、保守型的公司变成外向型的公司。第二，以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式。第三，以前富士通资源很分散，没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务，现在郭尊华试图把这些力量跟资源凝聚起来，整合起来去面向市场。第四，在服务上面一体化，做重点的扶植。
尽管空间巨大，郭尊华的变革之路依然严峻，首先，由于全球业务吃紧，富士通中国应该是“缺钱的变革”，而且，软件与服务属于客户密集型的本地业务，向全球发展存在很大的障碍。业内人士也曾分析，由于中日文化上的差异甚至冲突，也使这种安内策略变得前途未卜。
但郭尊华最头痛的却并非于此，“对我挑战最大的如何招聘到最好的人才，以及招聘的速度，这会影响到我们发展的速度，这也是我们最大难题。”
自信和谦虚打造“执行文化”
郭尊华似乎多次充当救火队角色。2003年4月，郭尊华加入富士通中国公司，他几乎和2000年7月刚到EMC公司时，面临同样的窘境：对客户的反应不够快，员工做事也不够积极。
郭尊华属于执行派领导。郭尊华也坦言：我到EMC时候，他们的业绩也不是很好，领导人没有激情，没有执行，不能在一些关键环节凝聚公司的力量，就不能达到目标。
在富士通，郭尊华需要打通的第一关就是重建“执行文化”。“我希望在富士通，能有几个方面的改变，把公司的力量凝聚在一起，某一些发展的方向说的更清楚点，让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起，有一个方向性的措施。”
在“执行”上，郭尊华有什么独到的策略？
首先，确定方向。方向正确，才能激发更多的人去追随。富士通总部的指标是，2005年中国市场的目标占全球营业额10％。郭尊华给自己的团队又订了一个更高的目标，在三年到五年之间，希望在软件跟服务领域，能够达到超过50％的份额。
其次，找到对的人。在团队的构建方面，郭尊华不只是确定方向，而且参与具体的运作，比如，在对管理人员的招聘要求上，郭尊华把它细化为九大素质：远见、热情、个人诚信、独立思考和强的沟通能力、结果导向、以人为本、激发信心（不依赖控制）、挑战现状、集中做对的事情而不单把事情做对。
对于一般员工，郭尊华则把它细化为另外八大素质：个人诚信、可求证的工作背景、自信和积极的态度、沟通和表达技巧、比自己聪明——要找到比自己更聪明的人、团队精神、努力工作、个人魅力。
第三，力推自信和谦虚的文化。郭认为，很大程度上人是关键，只有具有自信和谦虚的态度，才能培养成一个继续学习、继续前进的团队。依靠谦虚才能认真的对待我们现在的市场定位，现在市场的确不是对我们很了解，自己的实力并没有在市场上得到完全的反映，这个是事实，我们必须谦虚地面对。同时，我们不能失去对公司自己的信心。谦虚从另外一个层面看，就是永远都要有进步的空间，要去超越，如果一个人有这种心态，他就不断去寻求这种学习的机会。
郭尊华说：“《执行》这本书我看了两遍，执行最关键的就是找对方向，找对人”。
颠峰对话：CEO执行力首推“实事求是”
金错刀：从EMC中国区总裁的位置离开，吸引你加入富士通的最大动力是什么？
郭尊华：最主要的动力是选择一个平台，更上一层楼吧。富士通中国有许多工厂也有研发、软件跟服务、销售公司等，作为这样一个公司的一把手，对我自己的成长而言，也是一个台阶。另外，我看到富士通是一个那么庞大的公司，但是在中国发展的不是特别好，所以，可以发展的空间比较大，我觉得可操作性还是比较不错的。
金错刀：你会在哪些地方可以重建新规则？
郭尊华：我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往，我们太保守、内向，不是着眼去增长的的思维方式，而且变成一种惯性。现在我们必须开创性地考虑怎么去增长，从比较内向地做法变为外向型的，这是一种企业文化的再造。我们必须把部门跟部分之间的关系协调好。从架构上我们要改，服务体系、市场部门、跟日本总部怎么加强关系，这些都要改。作为一个领导者，你必须把自己的远见计划理得很顺，然后，知道我们能达到的目的是什么，我们才有出发点。其实公司的架构是一个工具，一般是先有策略，再有架构，现在是公司的策略改了，架构也相对要改以应对策略。在这个过程中，我要招到合适的人，希望员工把架构弄清楚，怎么分工，有了良好的思路的话，才会有良好的结果。
金错刀：日本也是也个文化很强的国家，作为一个中国人，你如何在公司里平衡中日两种文化的差异？
郭尊华：富士通也有很多日本人在这里，我总是觉得必须要实事求是，增加透明度，以客户为中心，做到这些就足够。因为富士通是一个全球性公司，而不只是一个日本公司。
金错刀：现在普遍被认为是一个困难时刻，这样的状态下，你认为一个成熟的CEO需要哪些领导力素质？
郭尊华：第一应该是实事求是。第二，要有一个长期远大的目标，而且让人确信你有一个好的策略可以达到，但也不要把自己的目标订的超乎现实。特别关键的是，在做一些短期的目标时，要实事求是，要不然，你订的太高时，会把所有员工在没有这个基础情况下会失去信心，反而适得其反。
第三，你必须要善于跟你的员工沟通，你的方向、目标、策略是什么，大家都非常了解，才能朝着同一个方向去做事情，而且确信自己做的事情有意义，我觉得CEO很关键的是：沟通、再沟通、再沟通。总的来说，远大的目标，清晰的策略，然后，增加透明度，增加沟通。
金错刀：你属于哪类领导，激情派，还是执行派？
郭尊华：我应该属于激情跟执行并重的领导，我到EMC时候，他们的业绩也不是很好，你没有激情，没有执行，不能一些关键环节凝聚公司的力量，就不能达到目标。我希望在富士通，能有几个方面的改变，把公司的力量凝聚在一起，某一些发展的方向说的更清楚点，让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起，有一个方向性的措施。
金错刀：你感觉，CEO在执行力上最需要突破的是什么？
郭尊华：《执行》这本书我看了两遍，里面有不少东西确实不错。也跟很多管理高层沟通过。我觉得，最重要的是你的方向，你的目标是什么，他是否认定目标坚持下去，有否数据去巩固、支持这个方向。我自己的理解是这样的：第一，你的方向、策略必须是好的；第二，你要找到好的人，请到有能力、有实力去坐这个职位，所以，你的招聘、筛选过程也是关键的，
金错刀：对于CEO的执行力而言，沟通技巧也是很重要的一块，你有什么独到的经验？
郭尊华：我其实没有什么技巧，善于讲故事比较重要。我比较喜欢看书，看一些励志、管理、商业、历史方面的书，看到书有启发，就跟同事分享。比如，最近我在讲一个开场白：昨晚我做了一个梦，梦见我们明年的指标真的达到了，但是，我醒来后心里很不舒服，但是还有点摸不着头脑。今天我跟大家开完会，我有些启发，为什么达到指标了我还是不太满意，因为跟你们开完会后，我发现给你们订的指标太低了，我们应该超过指标。然后跟大家解释一下为什么可以做到。这就是沟通。
郭尊华个人小档案
2003年12月，正式担任富士通中国地区总裁兼CEO，并担任富士通(中国)信息系统有限公司总经理。
2003年4月加入富士通公司。
2000年7月加盟美国EMC公司，担任中国区总裁。
在加入美国EMC公司以前，郭尊华先生任职3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁，负责3Com所有主要产品在日本、韩国、中国、澳洲等亚太地区的销售和服务。
此前，他在美国阿尔卡特公司工作七年半，北电网络工作十年，担任美国及大中华区多种高级管理职务。
郭尊华毕业于美国内华达州立大学，获电子工程学士学位和工商管理硕士学位。
