戴尔公司在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
105 戴尔公司 35,404.0
符标榜做事一贯是风格低调。符标榜是戴尔中国区中国总裁，他的管理口号是“业绩为王”。符标榜在接受我采访时说：“我比较注重业绩等实际的东西，而不是追求表面现象。”尽管符标榜上任戴尔中国一把手职位才3年多的时间，但他的一些计划已经奏效。戴尔自1998年正式在中国推出直销模式以来，目前在全国七座城市设有办事处，覆盖全国一百多个二线城市和城属区域的销售网络，在厦门拥有一座占地35万平方英尺的现代化制造与客户服务中心，在国内拥有1300多名员工。
在一片灰暗的基调中，戴尔无论走到哪儿都似乎带着彩色的光环。戴尔（中国）从当初2亿多元的年营业额，发展到2002年的高达175.7亿元。根据商务部公布的2002年中国出口企业200强排名，戴尔计算机（中国）有限公司的年出口总额达到11.7亿美元，名列第11位，并高居国际IT厂商榜首。2004年初，戴尔被中国电子信息产业发展研究院评为“2003中国PC市场年度成功外国企业”。凭借不断增长的业绩，以及2003年在华80亿美元的巨额全球采购，中国市场在戴尔全球战略中地位日益提升。
在IT低迷的情况下，戴尔却在中国攻城略地，对务实一派的符标榜而言，他的制胜法宝又是什么？
“业绩为王”
符标榜称：“戴尔只有一个政治就是performance（业绩表现），大家都要很注意业绩表现。”
符标榜细述了一下戴尔的业绩为王文化，一方面，要想在戴尔成为好员工，好奇心很重要。“为什么许多人喜欢在戴尔工作，我们列了几点，这个公司每天可以磨练你的资质，增加对行业的敏感度、客户的变化等，让你在好的时候寻找更好的方法。”
另一方面，在戴尔，员工必须是具备好学的能力，而且比较愿意面对挑战。作为一个成长性的公司，员工必须每天不断地去学习，才能跟这个公司一起进步一起发展。即便是最好的员工，如果一个月时间你不愿意去学，就会自动被淘汰。
戴尔家庭及中小企业部总经理李和晟也表示：之所以戴尔的文化与其他公司是不一样的，有两点，一点是对客户的热忱，另外一点是对业绩的向往。你们可以看到戴尔在市场上的成功，但是，这些成功都是在这两点之上的。
被批评为“没有文化”的戴尔，事实上拥有的是另一中独特的文化。这是一种称为“志在必胜”（Wining Culture）的企业文化，据符标榜介绍大概有五点：
第一，道德规范。戴尔为员工树立了高标准的道德规范，从员工进入戴尔公司的第一天就教育员工不能欺骗客户，而是要真诚地帮助客户解决问题。
第二，团队合作。相信持续的成功来自团队的紧密协作
第三，客户第一：致力于为客户带来最佳的产品价值和使用体验。
第四，关心员工，从而为公司带来凝聚力。
第五，必胜信念：抱着必胜的信念专心做好每一件事
在戴尔“志在必胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标。例如，戴尔将“在第一次上门时解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，其结果直接影响到员工甚至符标榜和李和晟本人的收入。
不可否认，戴尔的确是一个工作压力较大的公司，戴尔如何在压力和激励之间进行平衡？
符标榜介绍：在对员工提出高标准要求的同时，戴尔也会让员工看到所取得的成绩，会根据员工的业绩表现，而不是工作年限，对员工进行奖励和提升。
由于戴尔（中国）近来饱受批评，戴尔也开始谋求形象“变脸”。
其中一大动作就是“补课”，戴尔开始进行一些大规模的慈善行为。2003年5月底，戴尔（中国）向抗击“非典”第一线的中国疾病预防控制中心捐赠了一批总价值为100万人民币的设备，同时，戴尔还将员工的慈善捐款72.6万元交给了卫生部，用以帮助那些受到“非典”疫情影响的广大医务人员、病人及家属。戴尔的慈善补课显然受到了高层的重视，据说，戴尔全球和亚太区高层领导，如迈克尔.戴尔、凯文.罗林斯、威廉.阿米里奥也纷纷解囊。
符标榜也坦承：“戴尔还有很长的路要走，我们也不能一开始就做这个事情，我希望戴尔中国把一些缺的东西补上来。最近，我们提倡，在中国做事情，我们要有贡献给社会，这个部分，以前也有做，不过没有协调地去做。”戴尔的几个高层甚至拟了一个慈善计划，每个季度都存点钱，不管多少，每个季度都要做一件事——拜访一下孤儿院、敬老院等。
除此之外，戴尔也逐渐强调企业文化在员工心目中的反馈。戴尔每年都要对员工进行两次调查，了解员工在戴尔工作的感受。2003年6月刚刚结束的调查结果显示，戴尔的企业文化得到了所有员工的高度认同。戴尔公司认为，戴尔市场业绩成功的背后是戴尔企业文化的成功。
曾热衷于“挖角”联想、惠普、IBM等公司人才的戴尔，也开始注重建设自己的培训体系。而且大多数培训都是由戴尔的管理层进行，很少请顾问公司。与其他一些公司在高级酒店进行培训不同，戴尔并不在乎培训的环境和条件，而是强调培训的过程和取得的成果。
事实上，戴尔文化中最受媒体批判的恰恰是戴尔最引以为效的，那就是看重“业绩表现”，这一点更多被理解为急功近利。不可否认，戴尔（中国）还太年轻，只有6年的时间，而成长又太快，其极其强势的市场进攻策略逼迫员工不得不把全部精力盯在业绩单上。
拒绝表面文章的务实之道
符标榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中国公司担任销售、产品、营销及业务发展等部门的要职，曾经在中国长达八年的从业经验。
记者曾让符标榜总结一下自己的管理风格，符认为是“业绩为王”。符标榜说“我比较注重业绩等实际的东西，我认为，如果一个公司不注重业绩，就很难去代表自己做的好不好，我们的工作都不能是追求表面现象，我们要脚踏实地，不能做表面文章。”
务实的风格使符标榜非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。能够制定正确的决策并坚定地加以执行。”
符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力，包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。
戴尔的企业文化确实与其他其他跨国公司判若两类，戴尔非常在意成本，不必要的、不能为用户带来价值的成本绝对不要。戴尔绝不会花钱买一个高档办公楼，符标榜认为这对用户没有什么价值，戴尔只需要做到在用户需要的时候出现在用户面前，这种钱是必须要花的。一个例子是，戴尔对高层主管的奖励都是要根据用户的反应来考核，比如，有个指标是维修服务要追求一次成功，如果不成功，不但工程师，就连其主管的奖励也会受到影响。戴尔做事情崇尚认真和市场敏感度，一般不会多谈策略和理论，因为每一个环节都很清楚。在业务方面，则投入更多的精力关注细节。
据符标榜介绍，戴尔的理性风格也因为中国的具体国情而进行调整。戴尔刚进入中国时瞄准的是大公司用户。为了适应不太老练的消费者，尤其是那些尚未充分做好上网准备的消费者，戴尔修改了界面，并且更多的采用了面对面的销售。在中国的大部分主要城市设立了销售办事处，并且广泛使用了免费的电话热线。对于许多没有使用信用卡或不太习惯于在网上使用信用卡的消费者，戴尔同样可以为其提供其他付款方式。
“看到不少企业并没有把有限的钱花在用户身上，这一点我很不理解。”
符氏举措
戴尔自1998年2月正式进入中国以来，短短5年之内，符标榜已是第三任总经理。戴尔中国的第一任总经理陈大伟最早把直销的概念传到中国；第二任黎修树把直销这个概念加以强调，并使之深入人心。
符氏甚至笑谈，其期望就是要在这个位置上坐得长久些。自2001年上任以来，戴尔中国已成为戴尔全球的第四大市场、亚太区的第二大市场，先后成立中国客户中心（CCC）、中国设计中心 （CDC）、戴尔国际服务（中国）中心 （DIS China）、全球采购据点 （WWPO），甚至专门为中国消费者推出SmartPC速马电脑。
对符标榜而言，要想“稳坐钓鱼台”，其信心更多来源于其三大决策重心：
1、强调直销理念。在推销直销理念时，符标榜曾把他的首要推销对象放在内部员工身上，是使戴尔的员工逐步地理解了直销的真正含义，并把这种理解落实到每一个行动中去，随后，是更好地使用户真正理解直销、喜欢直销。
符标榜坦言：“凭借我对中国的了解，让我们的团队往客户为中心的方向走，多一点与客户的沟通，我强调的第一位的是：对客户全面了解，保持客户的满意度。”
2、推行标准化。戴尔战略的核心是标准化。戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持，以及与供应商的合作。戴尔正是利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。“在我们所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值。”
