在伊莱克斯集团全球高级管理小组会议上，伊莱克斯也拟订了中国市场四大攻略： 其一，伊莱克斯将把其在中国的所有生产能力集中于长沙，并致力于把伊莱克斯长沙基地建成全球一流的生产基地。其二，扩大与渠道伙伴结战略联盟——把与现有渠道伙伴的良好合作关系引向深入，开发包括洗衣机和厨房电器在内的新合作领域。其三，为消费者提供更好的产品服务——基于伊莱克斯对中国消费者需求的进一步了解，伊莱克斯将把这一在中国已确立的品牌优势及消费认知延伸到新产品领域。其四，与供货商开展双赢合作——基于伊莱克斯集团的全球采购优势，计划每年在中国的采购金额将达到12亿美元。
唐佳敦说：“伊莱克斯在全球的许多地方有一个好的发展，因此，伊莱克斯必须在中国有一个好的发展。”
新风格迎接二大挑战
对2003年5月中旬上任伊莱克斯中国区总裁的唐佳敦而言，一个不愿被提及却又屡被提及的词汇就是“刘小明”。
伊莱克斯的“刘小明烙印”更多归于刘的妙手回春术，1996年，伊莱克斯正式进入中国市场，并快速地收购了长沙中意冰箱厂。在此后的三年中，长沙中意连年亏损，每年是1.5亿元，而此时伊莱克斯对中意的投资已近4.5亿元。1997年，进退维谷之时，刘小明上任伊莱克斯(中国)公司总裁，虽然伊莱克斯此后再也没有增加投资，但在刘小明的带领下，伊莱克斯(中国)很快就走出了最初的“投资陷阱”，并在硝烟弥漫的家电市场占据了不小的市场份额。
今年1月底，伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职。有媒体把原因归结为2002年刘小明的业绩下滑——刘小明时代投资建设的洗衣机和空调生产线均出现巨额亏损，其中后者的亏损接近6000万。
关于刘小明，唐佳敦如此评价：“对于刘小明及以前他的团队，是为伊莱克斯中国奠定了一个非常非常好的基础，我们感谢他的努力，在刘小明时代，也是伊莱克斯发展很迅速的时代，在那个时候、那种市场环境下，刘小明和他的团队给伊莱克斯打下了好的基础。现在，我们应该是在那样一个基础上往另一个台阶上前进，现在，我们做到是对我们市场的细分，继续前进。”
对唐佳敦而言，要想抹去“刘小明烙印”，必须直面两大挑战，并解决之：
其一，中国家电市场变化剧烈，唐佳敦怎么调整伊莱克斯最快的速度、最佳的状态去应对这种变化，强化并清晰伊莱克斯的品牌。至少，唐佳敦的当务之急是解决品牌受损问题，2003年以来，伊莱克斯在中国市场定位频繁转换、摇摆不定的表现践踏了伊莱克斯的品牌形象。
其二是竞争。中国家电市场历来是群雄争霸，伊莱克斯不仅要面对一些跨国公司对手，更要面对虎视眈眈的本土竞争者，甚至经常面对“价格战”。
唐佳敦坦言：“我最重要的任务，就是提供一切可支持的资源让销售队伍去打拼。现在，我们也强调新的价值观，一是knowledgeable（博学的），这体现在我们专业技能上；第二就是modern（现代感），表现出我们是一个国际品牌；第三就是welcome change（欢迎改变）。这些是我们在公司强调的东西。”
颠峰对话：跨国CEO必修——给员工成功的机会
金错刀：有人把2003年视伊莱克斯中国公司的战略调整年，为什么要进行这种战略调整？
唐佳敦：我很高兴，外界也可以看到伊莱克斯这种改变，为什么有这种改变，因为我们所处的国家、市场本身的变化速度也比较快，伊莱克斯要有相对应的变化。说到我们的战略，我们是做一种调整，而不是完全推倒重来。同时，我们强调我们要给消费者提供更多创造价值的产品，我们进行了明确的市场细分，要占据大部分的市场领域。同时，伊莱克斯是一个国际的品牌，在中国，我们在洗衣机、冰箱、厨用电器、空调领域都是有想法的。
金错刀：伊莱克斯如何评价刘小明？
唐佳敦：对于刘小明及以前他的团队，是为伊莱克斯中国奠定了一个非常非常好的基础，我们感谢他的努力，在刘小明时代，也是伊莱克斯发展很迅速的时代，在那个时候、那种市场环境下，刘小明及其团队给我们打下了好的基础，现在，我们应该是在那样一个基础上往另一个台阶上前进，现在，我们要强化对市场的细分，继续前进。
金错刀：中国业务重组对伊莱克斯有些负面影响，同时由于刘小明时代所实施的一些策略，使伊莱克斯品牌价值有所流失，怎么让伊莱克斯的品牌拉升是否是您的一个关键任务？
唐佳敦：实际上，品牌的建立要持续不断地、清晰地去表达。一个是通过媒体去表达，另外，很重要的是通过我们的每一个零售卖场去表达，把我们的信息清晰地表达给消费者。说到我们的品牌计划。伊莱克斯作为一个跨国公司，他有这么年的运作、品牌经验，我们会把集团的经验更好运用于中国。
金错刀：伊莱克斯所独到的市场细分策略到底是怎么样的？
唐佳敦：说到中国市场，任何一个地方消费者的需求都不可能是相同的，伊莱克斯在市场细分上确实有它的独到之处。在细分之后，我们会在适当的时机推出一个适当价格的产品。
我们对于竞争对手用价格占领市场是有不同看法的，我们是按不同消费者的需求来开发市场。我们也在国内几个城市进行调研，我们发现，可以把消费者分为几类，我们不用价格细分市场，我们细分市场看不同消费者的需求，举例，有的消费者注重家庭，有的年轻人注重生活品味，这是两种不同的需求。用价格去细分市场，只是公司自己的一个看法，而不是针对消费者的看法，这是我们和对手最大的区别。
金错刀：伊莱克斯实施的新战略调整计划中，如何整合资源？
唐佳敦：第一就是研发方面，我们投入了很大的人力、财力在研发方面。第二是我们有一个非常好的产品的规划，我们要有好的产品提供给我们的销售队伍，我们在中国也成立了设计中心、研发中心。这些资源支持大概可以归为两类，一是硬件方面，我们要给销售提供强势的品牌及产品，另一方面，对我们非常年轻的团队，我们是一个国际性公司，拥有很多跨国公司管理经验的管理团队，无论是从培训上，还是成长空间上，我们都会给他们提供机会，不仅是公司在成长，个人也有一个成长，公司成功，也希望他们每个人也获得成功。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题。你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
唐佳敦：中国的年轻人的进取心都很强，怎么去发挥他们的积极性，发挥他们的创造精神，这是很重要的。一方面给他们成功的机会，另一方面当他们成功时怎么给他们合理的回报也是很重要的。最大的挑战，是如何在国际公司这种标准化的框架下，去发挥年轻人的进取心及创业精神。
金错刀：跨国公司在中国都会遭遇到全球化和本地化的磨合问题，伊莱克斯怎么去平衡全球化和本地化的冲突？
唐佳敦：其实，全球化总是给人一种重组、外国人来担任所有的职位等印象，实际上，这不是一个新词了，我更愿意用另一个词汇：国际化。像我们的管理层，所有外籍的员工，他们最主要的职责，更像一个教练，去教给员工知识和经验，而不是具体去执行。相对而言，中国人执行力更强，但在经验、知识上会有一些欠缺，所以，国际化讲的就是外籍员工和中国员工怎么有一个很好的结合。同时，我们也派不少中国籍的管理层到国外去工作。
金错刀：您曾提到中国家电业营销渠道会发生大的变化，那么，这种变化在哪里？
唐佳敦：在世界上最难赚钱的两个地方，一个是美国一个是欧洲，像我们这样有良好业绩表现的公司，一般都会有和大客户打交道的经验。观察中国近几年家电业的发展，国美、苏宁、大中等的发展态势确实比较迅猛，伊莱克斯在全球曾经历过类似的变化，我们会把在其他国家跟大客户打交道的经验用在中国。
唐佳敦（Donald Reginald Gadsden）小档案
1958年生于澳大利亚，获商业会计学位（Diploma of Business Studies in Accounting）。爱好网球、潜水和高尔夫。加盟伊莱克斯之前，唐佳敦曾任莎拉.李印度尼西亚公司总裁和杨协成食品集团有限公司的首席执行官兼总裁， 其业务管辖范围包括新加坡、马来西亚、中国、泰国和北美。
2003年5月，上任伊莱克斯中国区总裁。
