其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如，和任何人际交往一样，高层团队中也经常出现破坏性的行为，如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，从而严重影响团队活力。
第三，无力进行自我更新。由于惯性思维、封闭隔绝以及个人技能的不足等原因，高层团队很少对公司或产业以外的信息很少给予足够的关注，同时，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，从而不能确定真正的战略重点。
相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征，他们方向明确，特别是在捕猎的时候，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，他们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。
事实上，狼群中也不乏英雄。但是，如何看待在团队里的个人英雄？
惠普中国区副总裁兼惠普商学院院长纪治兴曾对此问题发表看法，纪认为“要看对公司有没有好处。一个人的能力、作为都是和企业挂钩的。所以，个人英雄对企业有很多好处，尤其在企业起飞阶段。当企业形象建立后，就要通过雇人来表现。”
方向：为有潜力的市场愿景下赌注
执行的第一步就是寻找清晰的方向。
狼派经理人在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有CEO能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有CEO拥有及时全面的信息来制定战略。因此，CEO的市场愿景至关重要。
比如说，2002年对微软而言，其市场目标就是增长。相比其它跨国公司，微软在中国已走过了10年之路，微软在中国品牌价值巨大，微软在中国业已赚钱，年收入为数亿美元。但是，微软中国在其全球销售中的份额不值一提，在亚洲：远不如日本，也不如韩国，甚至比香港和台湾地区都少。时任微软(中国)公司总裁的唐骏给微软的承诺是：2003财年增长70%，未来3到5年内年增长率保持在50%以上，5年内业务收入达到10亿美元，并成为微软亚洲区最大的子公司。
《执行》一书也认为，确立明确的目标和实现目标的先后顺序，作为一个领导者，你必须为自己第亿 组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。现在，看看唐骏当时的三把火：
第一把火，在企业内部管理层面统一思想，所谓攘外必先安内。唐着手把内部管理体系更科学化、透明化、机制化，把公司内部的高层管理进行了思想统一认识。为此，在6月份，唐骏把微软的所有高层经理拉到广州番禺的长龙，专门召开一次“广州会议”，主题就是：统一思想，统一认识。在这次会上，微软管理层确立了更透明、以集体领导为核心的管理理念，同时，唐也把自己的管理理念及方式，进行了一次“路演”。
第二把火，推出了微软的合作伙伴计划。以发展渠道为主旨的“春耕计划”，被唐骏视作微软中国“有突破性发展”的杀手锏，短短三个月，微软就发展了1400家合作伙伴。
第三把火，远见计划。在微软这个讲究远见的公司，唐骏给员工的vision（远见）就是军乐团计划。军乐团计划我提出了一系列非常硬的指标，比如，未来3到5年内，微软中国增长率要在全球67个分公司中最高。未来3年，微软中国的营业额要在亚洲做到最大，经过5年，微软中国的营业额进入微软全球前八强。
对于一些优秀的狼派经理人而言，确立明确的目标和实现目标的先后顺序并非终极，执行最关键的一步是：为有潜力的市场愿景下赌注。
一个代表性的经理人是内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长兼总裁牛根生。牛根生43岁开始创业，1999年，刚开始创业的蒙牛第一年就达到了4000万的销售额，2002年蒙牛的销售成绩是21亿元，蒙牛2003年的销售额有望突破50亿元。四年时间牛根生已把从全国乳制品企业排名第1116位的蒙牛带领到排名第4位，业界对牛根生和蒙牛的评价就是 “一路狂奔”。
作为一个执行派高手，牛根生的方向之一是：第二品牌战略。牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。对此，牛根生的解释是：“首先作为蒙牛公司在当地，如果老有一面镜子，老有一个非常优秀的队友在领跑，我们感觉到跟着他跑肯定不累，因为大家都非常清楚地知道，领跑是非常费力的。领跑的时候可能前面那个就叫冠军，后面叫亚军。我们自己的企业文化里面非常清楚，冠军和亚军就差那么一点儿，画匠和画家就差一点儿，这么一点对蒙牛是至关重要的。”
牛根生的魅力在哪里呢？蒙牛的一些高层，几乎都是从同在个城市的伊利走出来的，一位高层就层对记者说，牛根生的魅力在于“让人放心”。在牛根生刚刚创业的时候，那些投奔他的人就觉得把资金交给他放心，把自己的未来交给他也放心。当然这种“让人放心”来自牛根生多年来的积累，还是在伊利的时候，他就经常给下属发钱，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他却常拿出来和大家一齐分享。
不过，对牛根生而言，他的执行力之强就是：为有潜力的市场愿景下赌注。蒙牛企划中心主任孙先红在不久前的一次营销会议上曾透露过，蒙牛并没有花钱购买 “中国航天员专用牛奶”这个称号，而是因为早在两年多前，牛根生就已经开始给航天员送奶，在策划这个营销策略了；而蒙牛在成立之初，就敢把900万元启动资金中的1/3用于广告宣传，今年在央视招标中投下3个多亿的壮举也都是非常人敢为的。在用人方面，牛根生也是大视角、大气概：现在蒙牛的高层管理者中，有两个是从雀巢和康师傅过来的，蒙牛现在的人力资源总监则是从联想过来的，而蒙牛的资本运营总监则是原来光大证券内蒙古分公司的总经理，市场和企划方面则邀请了可口可乐公司原中国区的一位副总裁担任顾问。
攻敌之弱
对狼派经理人而言，成功不只是有一个清晰的愿景，更重要的是竞争战略，一定要打败竞争者才算胜出。在一个竞争的环境中，很好地创造价值仅仅是取得卓越表现所需的第一步。竞争要求你比对手做得更好，这就以为着要采取与众不同的策略。对狼派经理人而言，战略的简明涵义就是：如何通过差异化方法做得更好。
在竞争战略的实施上，不同于鹰派经理人的“远见制胜”、虎派经理人的“另立山头”，狼派经理人最常用的策略就是：功敌之弱。
甲骨文主席兼ＣＥＯ拉里.埃里森就是这一策略的坚定实施者，他的信条是：“只有其它人都失败，才是真正的成功”。这是一个天生的好斗之徒，从他喜欢驾驶战斗机和赛艇的作派中就可以看出端倪。埃里森的首要对手就是微软，他曾说过，击败微软，成为世界最大的软件企业是他的一大目标。
甲骨文是从帮助IBM大型机建立软件开始起家的；微软则是从帮助IBM个人电脑做软件而走上巨人宝座的。随着时间的推移，甲骨文的软件应用开始逐步往PC机上面扩展。为了对付甲骨文，微软大军压境，努力将Windows NT扩展到更大又更大的机器上面。80年代末期，微软从甲骨文竞争对手Sybase手里买到了数据库软件技术，开始了直接挑战甲骨文数据库的征程。至此，甲骨文和微软的正面对撼拉开帷幕。
在竞争中，甲骨文推崇Linux，企图要了微软的命，而微软推出自己的SQL数据库，直接构成了与甲骨文正面竞争的局面。1997年秋，对于埃里森是有战略转折意义的一年。当年，甲骨文年销售额为57亿美元。尽管面对微软强有力的竞争，甲骨文还是在数据库软件领域取得巨大成功。一些老竞争对手，如Sybase和Informix的逐步退出，更多新的竞争对手不断加入，该行业的竞争仍在不断升级。但这些都不是埃里森所关心的，他关心的问题是甲骨文应走向何方，如何使甲骨文占据市场主导地位。埃里森设想，甲骨文创建一套以网络为依托，以团体机构和企业为顾客的应用软件，与它的数据库软件结合，使信息处理更为简便。这将是一种难以匹敌的创造性的结合，甲骨文能够以此把它的竞争对手挤出市场。
埃里森的制胜之道很简单就是：竞争制胜。年59岁的埃里森表示：“挑选盖茨作为我的‘敌人’是精心设计的，因为面对一个强大的对手可以让我更加集中精力。”从2003年准备收购仁科到与包括IBM和SAP在内的巨头进行竞争，埃里森一直在寻求自己下一个挑战，埃里森的好斗及竞争的精神由此可见一斑。埃里森甚至发展出一套对付敌人的“攻敌五部曲”，这些竞争战术至今仍为甲骨文所沿用，包括：
a、先寻找弱点。
b、确认该弱点是致命的。
c、在可能的情况下，用对手自己的观点对付他们。
d、在公司内部同意对敌人的攻击之词。
e、确保客户不再买被你击中弱点的公司的产品。
也许，埃里森最近的攻敌之弱法宝是网格计算。2003年9月8日，旧金山举办的本年度OracleWorld大会上，Oracle公司总裁拉里.埃里森在宣布下一代产品为“10g”时，在场的人都意识到，甲骨文已经把目光盯在了网格计算的大市场上。埃里森当时曾充满自信地说：“计算机诞生40多年以后，我们将不再单纯追求一台计算机的计算速度，而是通过简化一组计算机的共同工作来满足计算的需要。因此，Oracle推出了企业网格。”
攻敌之弱战略的最常用策略就是“创造性模仿”。“创造性模仿”由哈佛商学院教授李维特(Theodore Levitt)率先提出。此后，彼得.杜拉克又从战略高度对其进行了精辟论述，认为创造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新。”创造性模仿被称为“无技术发展”的创新，但德鲁克进一步指出：创造性模仿仍具有创造性，它是利用他人的成功，因为创造性模仿从市场而不是而从产品入手，从顾客而不是从生产者着手。它既是以市场为中心，又是受市场驱动的。
“创造性模仿”是狼派经理人竞争战略的重要途径，通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑，但当IBM认识到了个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的PC机型，迅速占领了市场。类似的情况也发生在中国的受机行业。韩国的三星公司率先设计出折迭式手机，但是，中国的一些手机厂商如夏新公司，通过“创造性模仿”后来居上，成为了该市场的领先者。
