一个代表性人物是日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯.戈恩。戈恩符合大多数虎派经理人的“坏孩子”性格，他从小就是一个善于制造麻烦的人。比如，在戈恩二十岁的时候。一位老师告诉他，由于他的头发样式和穿着等等，他说当我看到你的时候，我回想起人是由猿猴进化来的。当时戈恩非常沮丧，不得不回敬老师说：“谢谢你教授，如果你允许的话，我想说‘当我看到你的时候，我就知道人还是要演变回猿猴的’，戈恩为此受到了几周的惩罚。
戈恩的经历似乎是一部危机管理教科书：无论是米其林南美公司、还是日产，戈恩到任时，几乎都是“问题公司”，戈恩信奉“永远从一张白纸开始”，即不带任何先入为主的观念，先调查倾听，然后做出决定。1999 年，戈恩上任日产汽车公司总裁兼首席执行官后，“冒险”和“大胆”已经成了他最喜欢使用的两个形容词。戈恩认为，与竞争对手相比，日产的车型必须能够脱颖而出。这与丰田和本田等领先公司的做法大相径庭。它们在汽车设计的快车道上甚少偏离中间车道。而在谋划具有历史意义的日产振兴计划时，49 岁的戈恩不断地对传统做法置之不理。
戈恩推出了三大冒险计划：远景、改革和削减成本。他关闭工厂，裁减工人数量，打破供应网络，卖掉交叉股份──所有这些，在日本都曾被视为禁忌。据卡洛斯.戈恩自己描述，他曾被命名了多个外号：“当我到日本的时候，在欧洲有很多关于我的报道他们叫我“成本杀手”，此后我在日本获得的第一个称号是“711”，“711”是一种小的便利店，营业时间从早晨7点到晚上11点。由于我从早晨7点到晚上11点一直开会，所以就有了这个称号。在“711”之后他们又管我叫“AmPm”比711更甚；后来是“破冰船”，人们把“破冰船”开到北极，破坏冰面，这样其他的船就可以跟上了。”
戈恩的冒险行动奏效了。据《财富》杂志的数据，在 1999 年戈恩接手之后仅仅 18 个月，日产便在连续十年亏损或只实现微利之后扭亏为盈。在截止2003年 3 月 31 日的2002财政年度里，日产报告了 40 亿美元的净收益，而其 10.8% 的营业利润率使其成为世界上最赚钱的大型汽车制造企业（相比之下，通用汽车公司 2002 年的营业利润率仅为 2.6%）。
胆商（SQ）的第一要素是胆识、胆略，具有冒险精神，有“该出手时就出手”勇气，特别是决策之颠来不得半点犹豫。这种胆略表现在几方面，一方面，在低潮期，领导人在面临最大困难时要有背水一战的勇气。另一方面，遇到突发事件时，比如突如其来的SARS危机时，企业家必须具有处变不惊、临危不乱的坚强心理素质，从而及时应对，化险为夷。第三，在变革期，在企业家要敢于创新，敢于改革旧的体制。
除此之外，虎派CEO的胆商（SQ）还表现在坚韧上，即持之以恒的坚持。一个案例就是UT斯达康创始人吴鹰。44岁的吴鹰喜欢滑雪，留着一把标志性的大胡子，据称是在美国当搬运工的时候留起来的。吴鹰是一个韧性领导者，他甚至声称公司今天获得的成功，还要感谢当年小灵通的不被承认。吴鹰：“UT斯达康其实最幸运的地方，是在于它发展得不太顺利，特别是无线市话，碰到过几次波折，这对我们其实是一个非常好的锻炼。”
这种无线市话就是单向收费、价格低廉的小灵通。在8年时间里，它的命运大起大落。吴鹰在中国政府打破电信垄断过程的缝隙中找到了机会，开发小灵通业务，但是吴鹰的变革之路充满艰辛。1995年，UT斯达康刚刚成立时，当时的邮电部将无线市话列入发展规划，在40多个国内外厂家参加的选型中，UT斯达康的小灵通脱颖而出，敲开了中国通信市场的大门。1997年在浙江余杭首次试运行，小灵通3个月登记的用户数就超过了当地移动用户的总和。此后3年时间，小灵通在许多城市开通，都曾出现排长队购买的景象。
小灵通的用户数从1997年的0增长到2000年的1000万。然而2000年5月，就在联通上市前夕，信息产业部下令暂停小灵通业务，消息传出， 刚刚上市两个月的UT斯达康当天就在美国股市蒸发掉200亿人民币的市值。同样的事情，小灵通一年经历了3次。与此同时,媒体也站出来，指责小灵通在市场上大行其道是一种技术的退步，3年内就会被淘汰。但是，2003年却是UT斯达康大获丰收的一年，2003年年初，小灵通的用户还只有1500万，但是到年末这一数量就翻了一倍达到3000万户。UT斯达康2003年的股价一路飞涨3倍，市值超过40亿美元。业内人士把甚至2003年称为“小灵通年”。
线形和非线形变革
寻找到致命的创新点正成为CEO的终极目标，什么样的战略创新方为成功之举？
最近，英特尔创始人、斯坦福大学商学院研究生院讲师安迪.葛鲁夫撰文认为，公司的战略创新有两种行为，葛鲁夫援引物理学上的一个概念来阐述：线形和非线形。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线形的。相反，非线形的战略行动则会是竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。
葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。
这的确是一个震撼性的发现，为了寻找非线性的战略变革，CEO阶层耗费了大量的精力、财力，但结果往往是——事与愿违。
一个非线性战略变革的败案就是“协和”飞机。2002年11月，时任英国航空公司（中国）总经理罗义德还象介绍一个梦一样，向我介绍“协和”飞机。而一年后，2003年11月24日，英航的“协和”飞机进行了最后一次飞行，这标志着世界上唯一民用的超音速客机——“协和”飞机将永远退出航空运营市场。“协和”飞机诞生于1969年，于1976年投入商业运营，当时，这一举动不仅改变了英航、法航的竞争地位，而且使竞争环境发生了改变，使当今世界上的几大飞机制造商都曾考虑过研制新型的超音速客机。这一战略失败的原因并非因为技术，原因很简单：乘客人数锐减和维修费用昂贵。开发“协和”肯定是个非线性战略，但它不一定符合英航、法航的利益。
很有意思的是，非线形战略变革的首倡者往往没有意识到这些行动带来的后果。这方面的经典案例是中国手机业在折叠式手机上的非线形选择。国产手机品牌起步于1999年，在2001年前基本上都是毫无建树。2001年下半年之后，国产手机突然爆发能量，市场份额高歌猛进，根据信产部前不久公布的数据，国产品牌手机2003年上半年首次超过外资品牌，达到55.28%。这一业绩却在于一个偶然的机遇：折叠式机型。2001年上半年，中国大陆的手机几乎全是直板式的欧美流行款，2001年，以夏新为代表的国产手机，以三星Anycall手机型号为起点，开始了一场令欧美企业措手不及的绝地大反击，事实证明，折叠式手机大受中国消费者欢迎。小小的折叠机竟然使手机市场发动了一长天翻地覆的变化。10月28日，诺基亚亚洲官方网站才正式发布了折叠机7200，这是一款面向亚洲市场的手机，但为时已晚，市场热点正在向其他方向转移。
即使对当局者三星电子而言，恐怕也没有料到中国市场的这一巨变。2003年9月份，我在韩国水原的三星展示馆参观时，发现了那款第一代Anycall折叠式手机，纯黑色，散发金属质感。它静静地躺在密闭的玻璃箱，浑然不觉身后的血雨腥风，激烈搏杀。
葛鲁夫身后的英特尔，也在发生着战略剧变，最近，英特尔发布其新战略：其未来64位处理器将和Althon64不兼容。
这是一个线形战略？还是一个非线形战略？现在谁都说不准。
但是，葛鲁夫的一句告诫却一定让不少CEO寝食难安：环境已经发生了变化——而他们自己却没有变。
创造热情追随的团队
在提出战略后，为了实现重建新规则这一目标，虎派CEO必须最大限度引发团队参与的激情。
《由此，踏上成功之路》认为，在过去20年内，为了发掘竞争优势，人们几乎用尽了各种手段。相比过去，保留核心客户和高效员工对每个行业都更为紧迫。什么策略能够奏效？优秀组织找到了出路。发现情感驱动的经济。优秀组织不认为员工和顾客像小型电脑一样，其一举一动都通过一些异常复杂的心理过程而预先设定。相反，优秀组织摒弃了认为人像机器一样行动的“硬”观点，转而接受人是情感导向的“软”观点。优秀组织深知，情感经济比理智经济要大得多。它们成功的秘诀在于，在优秀经理的带领下，在情感上打动员工和顾客。
这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷，他正在承担着重振飞利浦的重任，他做了什么？像很多技术公司一样，飞利浦公司 2000 年的业绩之佳创下记录，在 407 亿美元销售额的基础上实现了 34 亿美元的净利润。但是，当 2001 年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。2001 年，公司净亏损 9.76 亿美元，而销售额则几乎下降 20%。
柯慈雷的决策重心就是重建新规则。柯慈雷在北京曾明确对领导力进行一些新的界定：“仅仅向不断饱和的市场推出新产品是不够的，领导者必须能够开辟全新的市场、推出全新的产品系列。解决方案就是：推出全新概念的产品和服务，重新界定市场的疆界。”
接下来，柯慈雷这种重建新规则的第一步就是：建立团队。柯慈雷说：“我相信，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步的不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队是已经获得了充分的激励。”为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了一些国外的人才。2001 年 7 月，他从 Sun 公司挖来了负责公司战略的约翰.麦克卢尔。2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德.杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚.拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。
为了创造热情追随的团队，领导人也必须在公司文化、价值观上进行配合，有时候，一些被称为“整风运动”的策略也势在必行。
1999年1月，GE公司以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场“摧毁你的业务”（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。
为了实施“摧毁你的业务”战略，杰克.韦尔奇认识到他必须改变他的领导班子对互联网的认识。他们生活在公司文化并不能包容网络这个新生事物的圈子里。他们中的很多人不知道该怎样进入网络。他们让他们的行政助手电子邮件，他从不在网上购物，并且认为互联网是属于另类人范围的事情。GE公司对通晓网络的人来说产生了不友好的环境，而且公司相对刻板的人事政策也不允许有很多这样的人加入公司。极少数进入GE的网络人才比高级管理人员年轻很多，也没有引起人们的太多关注或产生什么影响力。为解决这个问题，韦尔奇提出要开展“反向指导”活动。他要求他的600位执行官们要找一个通晓网络的人才来教他们如何使用、评价和理解电子商务。
