随着消费的日益感性化，顾客也已经不满足大众化的同类消费，个性化消费已渐渐成为潮流：个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持有距离的营销模式，后果是不可想象的。
在传统的企业，不可想象的是他们奉行自建网络，自产自销，自给自足。在供应链管理环境下，供应链中的企业都具有各自的资源优势，并且都可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟，来实现营销目标。
比如，戴尔公司为了更好地为顾客提供服务，使顾客服务价值最大化，特地成立了“戴尔俱乐部”。俱乐部通过与顾客日常生活息息相关的单位签订协议，保证戴尔俱乐部的会员在该单位消费时同样享受会员的待遇。它已与宾馆、超市、快餐连锁店、旅行社甚至风景点签约，组成了一个庞大的顾客服务网络，以满足顾客的个性化需求。这一计划一经推出就获得了满堂喝彩，好评如潮。无疑，在营销之路上，戴尔又先走了一步，而这种做法的精髓就是其“市场链”营销理念的具体体现。
信息化库存
供应链一体化的物流管理与传统的物流管理的本质区别是，传统的物流管理是按照销售商或生产制造商的要求将原材料从供应商那里配送到生产商那里，或者将产品从生产商那里配送到销售商那里的一个转移过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送和信息传递的“纵向一体化”管理。这种“蚂蚁搬家”式的物流管理模式使物流传输速度慢，物流流程长，库存积压大，成本高。
而供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。以信息代替库存，以供应链作为库房的思想已经在戴尔、IBM、GE等许许多多企业中得到应用，收益巨大。
例如，利丰公司在韩国购纱、台湾染色、泰国缝制、欧美销售的整个过程中，地域跨度大，交货时间短，工序复杂，如果按照传统的物流管理方法，没有几个月的时间很难完成从设计、原材料选购、缝制、上柜的全过程。但信息化库存的前提是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。
在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是，信息化库存却使物流更具敏捷性，“这样做的结果是公司节省成本，顾客最大收益”。
“博弈链”
传统的营销模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。
供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链一体化的基础就是信任与合作的双赢性战略联盟，一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，因此他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共损共赢的关系。
就像利丰公司的董事长所说，良性的供应链一体化不仅能够使顾客、供应商、制造商、零售商等都获利，而且还可以在他们协调一致的运行下，降低成本，扩大收益，为顾客提供最大化的价值。因为通过供应链上的无缝连接，可以把供应链的成本降低，使从供应商直到终端顾客的每一个成员都分享好处。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，在卖方市场环境下，顾客只能忍气吞声，但在现实环境下，会导致顾客的遗弃。同时供应链的其他成员也将采用一致行动，或者核心企业主持“公道”将他清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。
提高顾客价值
提高顾客价值是戴尔公司成功的一个有效手段。事实证明，现代信息技术不仅是供应链一体化的纽带，也是戴尔公司提高顾客价值的一个重要方面。他主要采取四种方式来提高顾客价值：
①通过现代信息技术的应用建立起来的高效的专业化供应链能够使企业通过电话、网络、顾客关系管理系统以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，同时也通过现代信息技术的应用使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大减少了存货，避免了库存风险，降低了产品价格，使顾客得到实惠。
②面向顾客的、安全可靠的平台系统使顾客能够方便、安全地与企业进行便捷即时沟通。优秀的信息平台系统可以在顾客一进入时就能够很快地辨别其身份和需求，从而快速提供个性化的服务，就好像亚马逊公司一样。
③利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，形成以顾客为导向的服务链。
例如，戴尔现在网络上的日营业额达到4000万美元，接收到的电子订单数以千计，这就牵涉到信息的统计、分类以及正确地传到生产部门。而这一切如果由人工操作的话，不仅任务繁重，差错率也会居高不下。如果企业直接面向顾客定制产品的话，则不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。
再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作要具有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。
最后从降低库存、节省成本角度看，它要求企业与供应商进行密切的联系，也同样要通过电子数据交换（EDI）来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出顾客服务的优势来。所有这些环节都离不开企业的信息技术的集成。只有在信息技术集成的条件下，才能真正实现顾客化定制。
④提供良好的在线顾客服务。一方面，通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷地解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，企业也可以通过在线联络将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现专业分工合作，为顾客提供优质的服务。
大规模定制
大规模定制（Mass Customization）是戴尔公司优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。
简化业务流程
大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以此为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。因特网与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。
工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。
戴尔公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，戴尔公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。戴尔公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为戴尔公司的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。
莱维斯特劳斯（Levi Strauss）公司发现大规模定制给了它们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。
