物流新概念
不管面对顾客、员工、供应商，戴尔公司成立的前提都是采用“不过度承诺，得超值交付”的原则。戴尔公司的名声，一部分也来自戴尔公司良好的库存管理，因为戴尔公司的销售方式可以提供更快的服务，让顾客享有实惠的价格。所以，当戴尔经历的第一个重大挫折的原因居然与库存有关时，这不免让人惊讶。
高效物流
如果说戴尔公司的成功是因为它的商业模式，这种认识是不全面的。事实证明，戴尔公司这么多年来的成功，应该说是归功于其典范的物流管理加上不断在物流管理理念上的创新。因为，今日的商业竞争已经不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。20世纪90年代，戴尔公司走向成功是因为它独一无二的直销商业模式。直销商业模式可以缩短供应链长度，生产者与消费者直接“对话”，从而使供应链的反应速度大大提高（Responsiveness），更实现了生产的大规模定制化（Mass Customization）。
10余年过去了，戴尔公司的直销模式也被学术界、业界乃至戴尔公司的竞争者研究得清清楚楚，该“挪用”的也都“挪用”了，却仍旧没有一家公司建立的供应链能与戴尔公司的供应链相比。当然，戴尔公司也一直在物流管理的理念上不断地创新，比如基于“供应商库存管理”（Vendor-Managed Inventory），而建立起更有发展的“供应商库存在制造商工厂集中管理”的理念。
在高效的物流中，沃尔玛公司的物流管理很有特色。20世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。完善的物流管理系统，使得沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括四部分：高效的配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星网络、连锁经营的流通组织。
在沃尔玛公司，处处可以看到高新技术的应用，这对沃尔玛公司的高速发展起到了如虎添翼的重要作用。
对于物流管理，戴尔公司也有过人之处，戴尔公司副总裁迪克亨特认为：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著《无声的革命》中指出，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低
0.1％，就等于我们的生产效率提高了10％。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
在信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1％。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3％的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2％～3％的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔公司和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95％都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％～0.1％
之间，2000年戴尔公司全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔公司的对手企业都高达2％～3％，在其他工业部门更是高达4％～5％。
即使是面对如此高效的物流配送，戴尔公司副总裁亨特仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔公司的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。”
打造强势联盟
迈克尔戴尔在《戴尔战略》一书中写道：“与供应商的关系要比朋友更紧密。”他也确实做到了这一点。他要求供应商要在每家戴尔工厂附近建立能储存两周戴尔零件的小型仓库。在网上，戴尔公司3年前就建立了价值链网站（Value chain），它对供应商的作用就像“首页（Premier Pages）”对顾客的作用一样。它能让供应商在任意时刻了解戴尔公司的需求，这样就能有针对性地计划自己的生产。已经有90％以上的原材料供应商使用价值链网站了。戴尔公司原来预计在2004年之前节约2.5亿美元，但是到2003年就已经超过了这一数字。
但是这还不够。戴尔对公司最先进的奥普蒂克普莱克斯工厂（Opti Plex）的设计者说：“我们一间仓库也不需要。 ”也就是说，要实现零库存。为此，戴尔公司采用了i2技术公司的供应链管理软件，从而实现了原材料、零部件订单的高度精确。该系统每小时都从网上下载新订单，i2的“工厂计划（Factory Planner）”软件每两小时产生一份新的生产计划，向供应商发出戴尔需要什么原料的实时建议。它还能根据原料的供应程度设定订单的优先级。这样，下两小时订单生产任务所需的原料就在路上。供应商的小仓库需要15分钟来确认自己有这些部件，1小时15分钟把它们送到工厂。违反时间表的供应商几乎立即就会收到书面批评，在戴尔发给供应商的每季度成绩单上也会指出这一点。
戴尔公司要求笔记本电脑外壳生产商纳爱普罗公司（Nypro）采用i2系统。纳爱普罗公司供应链主管麦肯蒂表示：“这与我们的因特网战略相吻合。”但是也有一些供应商由于成本等问题对此态度消极。与对付顾客不同，在对付供应商方面，戴尔公司有很大的优势。
当然，并不是什么样的公司都可以实现这样和供应商合作管理库存的办法。很显然，供应商在这样的物流管理方式中是要付出额外的努力的，尽管戴尔公司会尽量把最新的需求和生产信息与供应商分享，供应商的库存水平往往还是上升的。然而从整个供应链的角度来看，由于戴尔公司的库存大幅度下降，整个供应链的库存是下降的。也就是说，从“供应商库存在制造商工厂集中管理”中得来的利益大部分都让戴尔公司给占去了。也只有像戴尔这样的大公司，才能“硬性”地要求其供应商在提高自己库存的同时为戴尔提供更快的服务。
为了打造和供应商的强势联盟，务必做到以下几点：
1、开发专家的才能，加以投资
公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
2、保持单纯供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品上市速度的绝佳办法。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
3、维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推及每一零部件和每一供应商。一旦能计算出向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的投资资本回报高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商距离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5％～1％，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
4、为双方共同的成功作投资
戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。戴尔最
近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。
5、保持明确而客观的态度
在合作关系中，必须定出公司的品质标准和瑕疵容忍度，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一个全新的课题。
两级存货管理
许多戴尔的供应商都在戴尔的工厂附近建立了部件库房。制造设备放置于奥斯汀、纳什维尔附近的郊区，爱尔兰的利默里克，以及马来西亚的槟榔屿。这些设备都以JIT的方式进行个人计算机的生产。为了确保生产量的平稳，公司对定制化和商业化的部件采取了不同的资源管理和传送方法。主板流水线可以用商业化部件进行生产，但又常常进行特别的组装以使电脑的定制可以改变。这样，戴尔在一个基地采购这些部件，每天又在同一地区从供应商工厂里的制造设备那儿接收到部件。另外一方面，由于商业化部件不需要大量的定制化（像软驱、键盘或电源），戴尔只与几个全球供应商签订有合同，从而保证了更好的价格和服务。
供应商在戴尔取走部件之前都持有存货，他们期望维持足够的存货水平，并能在需要的时候用一个以小时计算的速度将部件备齐。
过去，戴尔会发传真或者打电话给供应商并告诉他们他的需求，他们会将各部件包装在附有康板卡（Kanban Cards）的可再利用的箱子里。现在，同样的信息可以通过戴尔网站中特别的网页发出。然后卡车将部件送到附近的工厂，这个不间断的过程又被称为“送奶路线”。一旦到达工厂，这些分好类的部件就已为最终的装配做好了准备。这样，戴尔就从必须进行的存货管理和与之相关的成本中解脱出来了。
是的，这个过程的确使供应链中的存货量降了下来，但戴尔仍努力使供应商的存货不会太多。戴尔让供应商加入了一个“转炉计划”，即供应商可以将存在库房的部件销售给其他的客户。
存货速度
戴尔骄傲地告诉他的企业客户：“我们知道什么时候我们的客户已经做好了迎接新技术的准备，而且我们可以事先从旧的市场中走出来。 ”客户没有必要由于他们的供货商对发展中的市场的盲目而必须付更高的价钱来购买其供货商的产品。
监视存货速度
