“征服天命”，其实是一种在市场竞争中不断保持进取心的办法。这对于一切准备投入竞争，或者正在竞争的紧要关头拼搏的企业家来说，实在是一个鼓舞。在竞争中战胜自我，超越自我，这是取得竞争成功的一个重要条件。
危机感是营销的动力
你所以要努力营销，是因为你有危机感。营销取得初步的成功之后，你所面临的压力可能会更大。认识到这一点，说明你就是一个有危机感的人。你需时时记住，你所取得的永远只是阶段性的胜利，更大的挑战还在后头。
危机感是我们成功营销的动力。
对于经营者来说，他们不可能永远处于一种非常紧张的状态，他们在自己的企业或公司里常常还会表现出悠闲与轻松，但事实上，这只是一种表面现象，因为无论是在现在的中国还是全世界，异常激烈的竞争无处不在，稍一松懈就有可能被时代所抛弃，因而他们往往处在一种紧张的状态之中。对于经营者来说，最重要的是，一定要有一种危机感。所以，成功者懂得时间的宝贵、市场的无情，他们对于由竞争对手所带来的巨大威胁始终牢记在心，因此，他们能够取得营销的成功，他们时时都在考虑着怎样做得比自己的竞争对手更好，更出色。
在我们的社会中，许多经营者之所以比我们一般的人做得更成功，要么是因为他们找到了更为有利可图的市场，或者发明了一种更为有效的做事方式和先进的技术，或者是找到了更能占据市场的新产品。但我们需要清楚地看到，这些东西的获得，在很大的程度上，是因为这些成功者有危机感。
就个人来说，当一个人有了危机感，而不是在自足意识中其乐陶陶，他的行为就不会是懒散的，他的大脑机制就会始终处在一种高速运转的过程中，这样，他的潜能就会最大限度地被发掘出来。而这，就使得这个人成功后的概率大大增加，成功的可能性就会远远大于失败的可能性。这对于一个企业、一个公司，乃至于一个地区、一个民族、一个国家照样适用。日本国之所以很快地在战争废墟上，崛起成为世界上第二号经济强国，就基于这个民族始终有着其他民族所不具备的危机感。
说到危机感，可能你会说：那是没有成功的人或失败者才要考虑的，营销成功者只需尽情地举起庆祝的酒杯，好好享受成功的喜悦，无需再有什么危机感。
营销成功，的确该庆祝庆祝，该享受一下成功后的喜悦。即使你的营销只是取得了阶段性的成功，但不管怎么说，你还是成功了。但如果你认为这次营销成功了就不需要危机感，那就大错特错了。
营销成功之后，我们所面临的压力可能会更大。要时时记住，你所取得的只是阶段性的胜利或成功，更大的挑战还在后头。人常说，世界上没有常胜将军。这也就是意味着，世界上没有常败将军。你这次营销成功了，下次完全有可能失败。而另一个人这次营销失败了，说不定下一次他就成功了。如果你因为你这次的成功而沾沾自喜，甚至躺在功劳簿上睡大觉，你恐怕不能算是一个成功者。
真正的成功者绝不会因为一时一地的成功而沾沾自喜，更不会忘乎所以地躺在功劳簿上睡大觉！
仔细地分析一下国际国内的营销成功者，你会发现，每一个真正的成功者时时都充满了危机感。因为他知道，影响成功的因素是多方面的，其中充满了变数，而这些因素你又不能完全控制。这就意味着成功只是暂时的，一旦明天某个因素发生变化，可能后天就需要面对失败。如果你没有危机感，对于可能发生的事情缺少应对的策略，到那时候，你可能束手无策。
营销成功了，这时候更需要你冷静下来，考虑这次所以成功的主客观原因，而对于可能出现的竞争，对于社会政治可能出现的变化，对于消费者口味的更新等等，都要进行冷静地分析，并制定出相应的应对措施。这才是一个成功者应有的态度。
日本丰田汽车公司在五十多年前还默默无闻，但现在已是世界上最著名的汽车公司之一了。丰田公司的发展与日本国的其他大部分公司不同，它的确不是依赖外国资本发展起来的，而是依靠本国自己的力量发展壮大的。之所以如此，就是因为丰田公司的决策层始终具有很强的危机感。
这从“丰田方法”或“丰田经验”就可见一斑。
丰田公司创造了一套独具特色的“丰田方法”。其中“六大原则”与“七不浪费”就是“丰田方法”其中之一。丰田公司同其他公司一样，也要追求利润的最大化，追求最优化的经济效果，竭力做到以最少的资本获得最大的利润。要达到这一目的，就必须在生产中坚持“六大原则”和“七不浪费”。
“六大原则”：不把不良产品送到后段工序；密切地配合后段工序；只生产后段工序所需要的数量；生产平均化；采用微调手段；工序要安定化、合理化。这实际上就是“看板方式”的生产管理内容。
“七不浪费”：避免过量制造的浪费、手中存款的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、制造次品的浪费、库存的浪费、加工过程的浪费等。其中，不制造次品和过量产品是最为关键的。
以时时要有危机感为指导，丰田人采取了上述经营策略，丰田公司的产品降低了成本，增强了在汽车市场上的竞争力。这也就使得丰田公司几十年来在国际汽车市场上立于不败之地。
一个成功营销的人如果没有危机感，要不了多久，就会在失败者的队伍中找到他的名字。
所以，即使你已经营销成功了，你也应该时刻记住：
对于我们任何人包括成功营销者来说，明天的日子不会比今天更好过！
营销制胜贵在神速
机不可失，时不再来。
营销竞争中，时间是最可宝贵的。商场如战场，发现战机而犹豫不决，敌人就会先发制我；我虽先发而行动不快，敌人就会先得其利。难得的是时间，易失的是机会。所以，营销竞争中的行动一定要迅速。
速度、时间在当今竞争中，发挥的作用越来越大。“效率就是生命，时间就是金钱。”这是一个很重要的观点。速度、时间、效率是三个互为联系的概念。在这三个概念中，其核心是时间。速度快慢、效率高低都将体现在时间这个因素中。在任务不变的情况下，完成任务所耗时间少，说明完成任务的速度快、效率高；反之，速度自然低，效率也肯定低。
“以快取胜”是占领市场的重要营销策略。市场的“行情”此一时彼一时，它随着供求状态的变化而不断变化。过去在中国买电视机要凭票“走后门”，然而现在我们常见的是卖电视机是“有奖销售”或者赊销。所以说，商家要不断地提高经营水平，必须对市场“行情”做出灵敏、快速的反应，抓住时机，以快制胜，否则只能成为昨日黄花。
德国“能达普”摩托车厂，是一家已有近七十年生产历史的工厂，技术先进，产品质量优良，曾畅销奥地利、荷兰、比利时、法国等国。可是，由于日本摩托车工业的迅速发展，产品倾销欧洲市场，再加上“能达普”前些年经营失误，财政发生困难，连年赤字，负债累累，破产在即，准备出卖。正在德国考察的天津市一个工业代表团从一位来访的德国朋友那里得知这一消息后，立即向该厂表示意向：我们准备买这个厂，但需回国后确定，一周之内必有回言。然而，与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也获知了这一信息，纷纷打探“能达普”厂的详细情况，也准备购买该厂。天津市政府主管部门根据实际需要和购买该厂后的经济效能，当即拍板全部购买“能达普”厂的设备与技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。可就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人已抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日。如果24日下午3时，伊朗商人汇款不到，合同便告失效。
事情有点猝不及防。有关专家分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中有大量的偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10日，天津方面做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。这样，代表团用了11个小时办完了要办15天的出国手续，按时登上了飞往德国的飞机。10月23日，15名中国人飞到了慕尼黑。一下飞机，他们顾不上休息，立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。这些中国人躲在哪里，竟如此准时冒出来了？慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及借款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”
米勒为什么要坚持立即签订合同？作为处理“能达普”厂财产的负责人的米勒确有难言之隐。债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖。拍卖，就是把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有近七十年历史生产名牌产品的厂化为乌有。中方意识到对方急于出卖这一迫切心里，正是这一点，才从伊朗人手中抢到购买该厂的机会。但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事，经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能，工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。
25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克（合500多万美元）的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。
后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。
两个月后，“能达普”厂里，出现了100名来自中国的安装工人和工程师。仅用95天的时间，完成了总重量为15000吨的设备拆迁工程。1985年6月底，“能达普”厂的设备，已从海、陆、空全部运到目的地。9月，天津第二自行车厂的新厂房里，设备安装的设计工作已大体完成。
“快”主要表现在速度上。“快”的内容比较广泛，应贯穿在企业市场营销的全部过程。它包括企业对市场变化的信息反应快，新产品发展的决策迅速，研究和投产速度快及销售快等内容。营销快应当包括按期交货、信守合同、季节的适应性强及承接订货商的应急订货等。在经营中，各个环节都要围绕并服务于营销快这一中心环节。因此：
1.要对市场供求状况的变化，迅速、适时地做出反应，特别对于那些季节性强、市场“行情”变化快的商品，如服装、布料、防寒消暑用品及机具等，更要掌握住时机。
2.反应迅速，适时上市，不仅可以及时地满足消费者的消费需要，提高产品的竞争能力，而且还可以取信于商。在销售过程中，快，就主动，就能抓住时机，适应市场需要；慢，就被动，一步慢，步步慢，会把大好时机丧失殆尽。
3.信守合同，按期交货，特别要对用户的应争订货迅速做出反应。这样不仅可以争取用户，而且还可以使企业在竞争中处于有利地位。即使其他企业以后搞出更好的产品，可能会由于用户不大了解而缺乏信任感，在竞争中处于不利地位。
4.根据市场和用户的需要，加快新产品的上市速度。当消费者的消费习惯、消费兴趣及消费结构发生变化，而新产品又远远满足不了需要时，消费者会产生“饥不择食”之感。此时消费者可能不顾产品质量如何，先买为快。
在营销竞争中，时间也是一种力量，这就是说，时间就是金钱。对此，我们可以从以下两个方面理解：
其一，从利息的角度去理解，即钱是可以生钱的，钱是应该生钱的。正确认识这个问题，对我们在营销竞争中，考虑投资效益是相当重要的。
其二，从资金周转的角度去理解，加快资金周转就可以提高效益。在竞争中，同等资金的两个竞争者，谁的资金周转速度快，谁的竞争力就强。
只有知己知彼才能百战百胜
在《孙子兵法》中，有“知己知彼，百战不殆”之说。的确，营销必须如此，以知己知彼为大要，不可让自己在一种“盲区”中稀里糊涂行事。
1.要知己知彼，认真分析竞争对手
不择手段是绝对禁止的。可是“对方可能这样来，我们就这样去”。这种公平斗智的竞争是不可没有的。“知己知彼，百战百胜”，经营者只有“知己知彼”，才能成为常胜将军。虽然产品可能不够好，只要有竞争对手，就可以成为最好的。
在某些行业里，如果竞争对手只有两家或寥寥几家企业，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的市场份额是多少，或者，至少享有多大的产品份额才能维持营销等等。
如果当地市场某种行业的市场并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业地点，则显得十分重要了。因为透过“营业地点”，可以一般推断他们的顾客来源和主要销售商品的种类。
有关竞争对手的问题哪些需要做深入研究和分析，通常应根据企业的营销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞争企业的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之一。
2.要比较竞争商品
常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对此问题的研究和分析则要求设身处地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。
为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品（或服务项目），那么为什么会买我的而不买他的？或者，为什么会买他的不买我的？如此等等。“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。公司大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心，顾客会用牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品（或服务项目），顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买。例如，家具、服装、室内装修服务，就属这类商品或服务项目。
为此，在分析有关销售商品（或服务项目）的竞争情况时，无论经营什么项目，要想成功营销，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要好过的。
当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，便应毫不犹豫地充分利用此种机会，力求合理加以垄断。
3.摸清客户的底细
现在，你要把一直注视着公司内部的目光投向公司外部，将精力放在你真正的衣食父母——客户身上。
也许你会认为你的部门没有客户，那你就错了。确实，他们并不花钱向你购买什么，但实际上在一个公司里，每个部门都行使着某种独特的经济职能，每个部门都通过自己的生产或服务活动，直接或间接地使部门以外的人受益。这些从你的部门中获益的人，就是你的客户，你的未来取决于他们对你部门所提供的服务的满意程度。
（1）进行客户信息反馈调查：你的目标是向客户提供尽可能让他们满意的服务，为此，你就必须知道顾客对你部门服务的需求量有多大，对你部门的工作有什么看法。
你可以通过发放调查表、客户留言、搜集媒体评价等方式来搜集相关的信息，并找出一个比较客观的衡量标准，来尽可能准确地评价自己的工作绩效和在客户中的受欢迎程度。
（2）关注客户：为了很好地实现其经济职能，部门的一切日常活动都应该围绕着客户和他们的需求进行。确立起这个明确的工作目标之后，你就能有效地将员工们组织起来。
为了帮助你在10天内取得最大工作成果，下面提出了一些实用的建议：
①委派部分员工在短期内把现有的客户信息集中起来；
②依据已总结出来的资料，让全体员工自己评述最重要的客户是谁以及他们最重要的需求是什么；
③让全体员工自己思考，本部门当前的工作是否满足了客户的需求；
④表扬员工的优点，集体承担部门工作中的不足。
赢得客户才能赢得生存，你只能将精力集中在客户和他们的需求上，此外别无选择。
找好市场竞争的突破口
企业如何竞争？如何在市场营销竞争中保持不败？这是个大问题。要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，以此找到竞争的突破口。否则，任何方式的竞争都是盲目的。
1.参与老市场的竞争
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换新呢？这是企业领导考虑的第一个问题。一般讲，一个企业发展到一定程度，就会有一定的市场份额。自然就存在进一步扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“在老市场中挖金子”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少。这年气候又偏冷，可保持耳朵的软帽一时告紧。而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰。一个成功的领导，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。
什么时候考虑转向，应当从市场的状况来决定。一般地，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，营销一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的企业，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势。那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家，但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果企业的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场领导，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩的了品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维护一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果企业经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当做头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩张和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
2.参与新市场的竞争
新市场就是指一个相对冷门的行业。很多企业在老市场中竞争烦了，就想另谋新路，寻找冷门行当。一则可以得到新的市场机会，二是可以避开日趋激烈的行业竞争。要找一个既是冷门，又有远大前景的市场，并非易事。即使进入了某种新兴市场，也有新的问题。像今天的新兴技术产品市场，虽然比较容易出高档，市场竞争开始也不那么激烈，但经营风险大，投资大，营销经验不足等问题，也常常制约着商家。可见，世上事是很难两全的。不过，既然我们打算进入一个陌生的市场，就应当适应新的市场特点，实施新的营销和竞争策略。
首要的问题，是正确评价新市场的前景和特点。很多市场之所以有空档、有空缺、有机会，并非人们忽略了，不加注意和关注，而是因为这其中的风险太大了，或者前景难以预料，或者前期的初始投资实在太多了，难以一下到位等等，诸如此类。所以，最要紧的是不要看见“冷门”或机会就自作聪明，只看见了潜力和未来的收益，而没有看见其中的风险和“圈套”而冒冒失失地切入。
其次，就是正确理性地审视自己，正确估量自己的竞争和经营实效，看你能否有能力高人一筹，把握住机遇和市场，站稳脚跟。例如，现在的确涌现出许多新市场、新科技、新机遇，但这种新市场需要较多的初始资金，或是很高的技术含量。
此外，即使百业俱兴，一切就绪，还要等待“东风”——恰当的时机来进入市场。太早了，新产品被视为异类，成为少数高档侈奢“消费品”，被广大民众拒之门外就不好了，还提供给对手经验、技术和学习机会。过迟，你又不占优势了。“物以稀为贵”可是市场准则。
切入新市场后，如何使新产品为市场所接受，就成为头等大事。商家必须配合厂家，花费大量时间和金钱来宣传新产品，这时的广告费用是惊人的。西方很多大公司在切入新市场时，总会用相当大的投入来完成所谓“教育消费者”的环节。因为，消费者对新产品并不了解，需要较长时间和大量消息灌输，才能普遍认识它的价值而最终接受。商家对宣传新产品的投入，或许远没有厂家那么多，但无论如何也会超过在一个传统市场上的投入。
在新市场上，销售渠道和网点开始也是一个空白。如果你纯粹是一个营销新手，必须从零开始。如果你是从某一个行当转过来的，虽然原来也有自己的销售渠道和客户，但老客户能否接受新产品，也还是一个疑问。也就是说，不论你是营销新手还是沙场老将，都必须花力气开拓新的销售渠道和客户。
新市场不仅产品是新的，客户是新的，市场环境是新的，营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上推销新产品，大家都没有现成的经验。必须打破过去的老框框，而用新思想和新观念，来策划新产品的营销。在这里，创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上，同行很少，竞争开始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。这使得我们有可能从容不迫地探寻新的营销路子。
新市场的同行关系，开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来，不存在市场份额不足的问题，没有必要开展无意义的竞争，更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的企业应该能认识到这一点，并达成共识与默契。但是，这种平静的局面，不可永远地持续下去。一旦新市场初具规模，其他商家也逐步卷入时，市场竞争还是不可避免的，而且会逐渐加剧。因此，一个老练的营销高手，必然会做好迎接新的竞争的心理、物质准备。
尽管切入新市场的商家会有充分的资金准备，但实际的成本开支往往会超过预算。因为，很多商家在做预算时，依据的是以往的经验，而在新市场上，经常会出现一些意料不到的开支。这要求我们一方面尽可能为预算留有充分的余地，另一方面尽量节约开支，特别是那些不很急的开支项目，可以往后推一推。严格的计划开支和成本核算，将是解决初始经营成本过大问题的有效措施。
3.参与成熟市场的竞争
市场竞争有一个过程，刚开始无序、混乱，逐渐有条有理，进入规范化阶段。这时市场也就成熟了。在一个成熟的市场上，竞争常常十分激烈，几乎所有的竞争手段都会用上。这是因为，在成熟的市场上，早期开拓市场的风险已经过去，利润稳定可靠，市场容易被充分开发出来，市场前景十分明朗，大批竞争对手势必要在这时进入市场。这自然会增加竞争的激烈程度。风平浪静已经过去，真正的竞争才刚刚开始。一个企业能否站稳脚跟，并不在于早期的开发，而在于这时的竞争实力和策略。
价格竞争是成熟市场上常见的手法。厂商生产成本和经销商营销成本的平均水平，比市场开发初期明显下降了，这使得同行之间有可能通过降低销售价格，来争取顾客。营销成本居高不下的商家，在这样的竞争中，显然是十分不利的。因此，要赢得竞争，必须降低成本至平均水平乃至平均水平以下。但是，我们仍然应当避免在价格竞争中无限制卷入。因为，我们还有其他竞争手段可用，为什么只盯着对商家利益损害极大的价格竞争呢？
其实，最终能否在成熟市场上取胜的手段，并非价格手段，而是产品的质量和企业所能提供的服务。在市场的成熟期，消费者对新产品的新鲜感消失了，对新产品的不成熟和种种缺陷已不能容忍，取而代之的是对商品的质量和服务的追求，而企业的生产技术也日益成熟，并从消费者使用后的反馈中，以及厂商之间的竞争中，积累了大量技术上的经验和教训，可以生产出质量过硬的成熟产品。此时的商家，最要紧的是引入品质优秀的商品，并与厂商一起，建立起稳妥可靠的售前、售中、售后服务体系。这样，才能稳定销售网点，争取更多的老顾客，方可在竞争中稳如磐石。
在商品质量日趋成熟的同时，商品的规格、品种也越来越多样化和系列化，能够满足各种顾客的需要。如果我们引入的品种单调，自己有的品种，对手也有，对手有的品种，而自己却没有，竞争实力就会明显削弱。因此，商家此时应该很好地调整商品的组合，尽可能使品种、规格完善起来。当然，由于资金等因素的限制，我们不太可能将一种商品的所有规格和品种全部引入。比较聪明的做法有二：一是尽可能完善品种、规格，二是尽可能与对手形成互补格局。即对手有的品种，自己不进货，自己引入的品种，对手则没有，在商业街或购物中心的范围，形成齐全的品种和规格。
与市场的开发期相比，成熟市场的广告费用可能要少一些，但广告的水准和形式却要求更高。开发期侧重于介绍新产品的特性和功能，此时，则要结合产品在消费者手中的使用体验，侧重于宣传产品某些活生生的好处，宣传某种品种独到的优点。广告必须持续进行下去，形式也要不断翻新。
由于厂商和经销商的普遍介入，市场会越来越拥挤，市场竞争会越来越激烈。稍不注意，几家大公司就可能陷入不能自拔的恶性竞争中。另一方面，由于大家都面临恶性竞争的威胁，互相之间通过谈判和协商达成某种默契的可能性又更大了。对这种微妙的姿态，大家应该头脑冷静，竞争应当适度，绝不意气用事。如果有“和谈”的机会，则不应放过。一个成熟的商家，总是有柔有刚的。
上面谈到的市场竞争的三种类型，是非常重要的。希望企业管理者能自己从中琢磨出一点道道来，打好每一次市场战役！
把握进入市场的时机
进入市场的时机对一种新产品的成败是至关重要的。一个公司有两种选择：要么力争首先进入一个新产品市场，要么让一个对手先期进入，而后待该市场一旦证明可以发展就紧跟其后。这就引发了一个令人感兴趣的战略性问题：领先一步开拓一个新产品市场和等待别人先尝试，通常哪一种更佳？
“先期占领市场”的战略是基于这样一种信念：从较大的市场份额和优良的经销渠道、产品种类及产品质量来看，开拓者占有持续的优势。
1.开拓者比后来者更能吸引顾客和经销商的注意。对许多新产品来说，顾客一开始拿不定产品的性能和特点对产品价值的作用。要了解顾客对各种性能的偏好以及顾客对产品的期望水平都需要时间。这使开拓者们能按照他们的口味来培养顾客的偏好，为顾客评估后来者制造的产品确定参考标准。开拓性产品能成为整个同类产品的原型或“原创”产品。
开拓性产品在市场出现时是比较新奇的，因而比后来者更能吸引顾客和经销商的注意。而且，开拓性产品的宣传不会受到竞争的干扰。甚至从长远来看，后来者必须连续花费更多的广告费，才能达到与开拓者同样的效果。
开拓者能够给经销商制定标准，占据最佳的位置或挑选最佳的经销商，这样就能更容易地接近顾客。开拓性产品有第一个成为值得信赖的品牌的机会。后来者必须说服消费者承担转换到一个未曾尝试过、质量极为未知数的品牌的费用和风险。
在不少工业市场上，经销商不愿承接第二或第三期出现的商品，特别是在产品技术比较复杂，又要求库存大量产品和配件的情况下。
众多高科技产品对顾客的价值不仅取决于产品的性能，而且取决于使用者的总数。例如，可视电话的价值就依赖于相同或者兼容的系统的用户数量。开拓者显然有机会在竞争者进入之前，打下一个大型的安装基础。这就降低了后来者引入不同产品的能力。
2.享有较高的市场份额。首先进入市场意味着开拓者能够先于其他任何竞争者确立生产量，并积累研究开发及市场经验。这一潜在的成本优势能被用于获取更大的价差或通过降价以阻止竞争者进入市场的方法来保护来源于顾客的优势。
当对紧缺资源需求尚低，因而价格较低时，开拓者有机会获取这些资源。在某些情况下，他们有可能垄断一种重要的投产要素。但是，如果资源继续紧缺，价格上涨，那么对寻找其他原料或替代品的刺激也会增加。进入市场之初，哪种资源会变得至关重要通常难以确定。一种紧缺的资源同样能为所有者提供从开拓者手里获利的机会。
3.在不同的时期，开拓者和后来者的获利情况有别。通常开拓者享有较高的市场份额，而后来者则享受相对较低的成本。这就提出了这样一个问题：两种优势究竟哪个更强？
回答这一问题的一种方法是，检验开拓者的长期赢利效应（比如，净收入或者投资回报）。倘若市场份额的优势更大些，则后来者获利更多。1997年，马克斯·克里森和一个同事对皮姆斯数据进行了一项研究，以此确定究竟哪个获利多。他们发现，通常后来者要比开拓者获利更多，开拓者在商业市场上的不利条件要比在消费者市场上少。但是，在进入市场后的头几年，通常开拓者获利更多，尤其是在消费者市场上。这种优势随着时间的推移渐渐淡化，随后转变为一种劣势。
考虑开拓新市场的公司应该对优势与劣势的潜在来源细致评估之后再做出决定。对一种基于开拓的可持续的长期优势的期望应保持适度。市场份额优势通常更容易获得，但这是以经营效率为代价的。开拓者应该在经营上保持灵活，而且毫不犹豫地向后来者学习。
4.有效占位，后来者也可居上。市场领先者在广告和促销方面能够得到更好的回报，并可以将产品价格定得比后来者高。在一些情况下，如消费者对新产品的性能不能确定或改变习惯的成本太大，领先的企业还是占有优势的。不过，市场后来者在树立自己的品牌时能够免费利用领先者为开拓市场付出的努力。它们可以吸取领先者的经验教训，更加了解消费者对产品品质的要求。就那些有创新产品的企业而言，后进入市场的赢利可能更大。
对很多企业来说，领先进入市场并不是好的选择。某些企业总是要想方设法打败其他企业，成为市场领先者。那么后进市场的企业怎样同领先者，或者更明确地说，同当前主宰者市场的对手进行竞争呢？
后来者的策略取决于三个方面：人力、物力和财力有多雄厚？能否拿出创新产品？对市场主宰的产品品质是否了解？
一个企业的力量是否雄厚，一般反映在它的财务和资产状况上，其创新能力取决于它的科研水平。一个具有创新精神、各种力量都很强大的企业，能够轻松地打败质量不是很高但正在主宰市场的品牌。
如果市场后来者在资金和科研水平上都无法超过产品质量很高的当前主宰者时，该怎么办呢？首先，后来者必须对占有较低的市场份额有心理准备；其次，它必须集中精力开拓适合它的那块市场。如果这样做，它仍可能赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。
虽然市场领先者的优势确实存在，而且看上去好像不可逾越，但这并不意味着后来者将失去所有赢利的机会。只要采取合适的战略，市场后来者可以将不利条件变为有利条件，从而在市场上占有自己的一席之地。
一个典型的“有效占位”策略就是小心缓慢地爬上别人占有的阶梯，紧挨着它，与它和平共处，最后达到让消费者认可的目的。想要在竞争中取胜，还必须找到突破缺口。假如你没有占到第一，又不甘居人之下，那么就应该去顾客心里找一个未被占有的位子。即寻找一个漏洞，然后填满它。
保护并提高市场占有率
随着新世纪的到来，世界范围内大公司之间的竞争愈演愈烈。公司之间的市场营销战也是风起云涌，硝烟弥漫。对于不同的竞争者，其营销对策应各具特色。那么市场主导者应该制定什么样的营销对策呢？
很多行业里都有一家公司被公认为市场主导者。这家公司在行业内享有最高的市场占有率，并在新产品开发、定价、促销强度、分销覆盖面等方面起着主导作用，影响着行业内其他公司的营销活动。如美国汽车行业的通用公司，计算机行业的IBM公司，快餐行业的麦当劳和复印机行业的施乐公司等。这些公司一方面享受着处于第一位的荣耀，另一方面也是众多不甘落后地位的竞争企业进攻的对象之一，稍有疏忽，就可能被夺去第一的宝座而降为第二、第三名甚至更后。
哈佛商学院的查尔斯·M·威廉教授认为，市场主导者的营销策略主要要从三方面着手：
1.扩大整体市场规模
领先企业的销售额与行业整体市场的规模有密切的联系，当整个市场需求扩大时，受益最多的当是处于领先地位的企业。因此，领先企业在扩大市场整体需求规模方面也负有最大的责任。
扩大市场需求的营销途径是：为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量，消费得更多、更频繁。
例如，牙刷、牙膏制造厂与牙科医生配合，告诉人们每餐饭后都应刷牙，并经常更换新牙刷，以确保牙齿健康，结果是大大增加了人们使用、购买牙膏、牙刷的数量。
2.保护已有的市场占有率
领先企业在努力扩大整体市场规模的同时，必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率。否则，其扩大整体市场规模的努力将成为有利于竞争对手的“溢出效应”。
领先企业保护阵地的营销策略有三：
（1）以攻为守
主导企业的营销上策是，不断创新，确保在新产品构思、服务质量、效率和成本等方面始终处于行业领先地位；同时注意抓住对手的弱点，主动出击。
（2）要善于“堵塞漏洞”，不给竞争对手以可乘之机
例如，增加产品规格和花色品种，采取差异化全面进入策略，即为了更好地满足消费者有差别的偏好，防止竞争者插足。当然，这种策略的代价有时很高，例如有时为满足某个规模十分有限的细分市场的消费者的特殊要求，企业甚至不得不亏损经营。但若放弃，则极有可能给竞争者插足并迅速取得进展的机会。例如柯达公司当年因亏损而放弃了35毫米照相机市场，而日本公司通过对这种相机进行改进，使这便于操作，最后在低价相机市场上迅速取代了柯达。
（3）集中资源，实现资源最优化
一般而言，在竞争公司的进攻下，领先企业不可能全面防守，不放弃一城一池。真正解决问题的办法是分辨出哪些是应不惜代价防守的市场，哪些是可以放弃而风险不大的领域，然后集中使用资源，实现侧重点的最优化。
3.提高市场占有率
领先企业也可寻求进一步扩大市场占有率来增加销售。在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。而且，研究表明，提高市场占有率与增加利润率有对应关系。
不过，领先企业在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免发生成本上升过快，导致市场占有率虽上升、利润率却下降的现象。因此，在现有市场上扩大市场份额，实际上意味着重新向其他企业发起进攻，即使是处于市场主导地位的企业，也需慎重。
权衡并选择进攻的策略
挑战型的企业大多在行业中处于第二位、第三位，甚至更低名次。不管名次怎样，这些公司的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻，夺取更大的市场占有率。它们与市场追随者的惟一区别在于后者宁可维持现状，而不愿引起任何争端。
挑战者的营销决策主要由两方面内容组成。
1.确定进攻对象和目标
这主要是以扩大市场占有率来取得收益率的提高，但具体营销策略又因进攻对象的不同而有所差异。
挑战者企业可选下述三类企业中的一类作为进攻对象，前提是一定要有明确的目标。
（1）攻击市场主导者
这是选择比自己还强大的对手，因此攻击的风险很大，当然成功的吸引力也很大。进攻的策略主要有两种：一是开发出比领先企业产品的品质、性能更优的新产品或特种服务；二是寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误，然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的市场。
（2）攻击与自己实力相当者
这主要是攻击那些经营不善或资源不足的企业，把它们的顾客拉到自己名下。
（3）攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业
这主要通过企业吞并实现，甚至可通过合并若干小企业成为一流的大公司。
2.选择进攻的策略
美国营销大师菲利普·科特勒将进攻策略归纳为5种形式。
（1）正面进攻
正面进攻要集中力量攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上相对于对手的资源、能力的优势（至少要一倍的优势），贸然采取此策略，则无异于飞蛾扑火，自取灭亡。
（2）侧翼进攻
多数企业实际上不可能一开始就正面强攻，而是采取侧翼进攻，即选择对手之弱点或“缺口”，以己之长，攻彼之短。例如，进入某个较偏僻地区市场或某个细分市场，这些地区市场有时几乎没有竞争者的营销力量，或因种种原因并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得营销成果的薄弱之处。
（3）包围进攻
包围进攻的目标要比侧翼进攻大，即看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面收缩。例如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此压制对手的产品，最后夺取市场。
（4）迂回进攻
这是一种间接进攻策略，即并不进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者。例如开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场；开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。
（5）游击式进攻
游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略。在企业竞争中其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应付，最终逐渐被削弱和瓦解。
游击式进攻具体措施可以采取突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对某位经销商的努力营销做出特殊许诺等营销策略。游击战特别适合弱者要向强者发动的进攻，以较小代价耗费对方资源。但要考虑到若进攻者果“击败”对手，最终须有强大的进攻作后盾，因此，游击策略是一场强大攻击前的准备。
领先市场并非一招永逸
处于顶峰的市场领先者应掌握扩大总市场、保卫它们的现有领域和有利可图地增加它们市场份额的技术。宝洁公司在这个领域取得了成功的经验，它在迎接竞争挑战中表现出非凡的能力和技巧。宝洁公司被普遍认为是世界最老练的消费包装商品的市场营销者。它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌，并且在它自己的34个类目中，有1/3是顶级品牌。它的平均市场占有率接近25%，它在市场的领先地位依靠了下列几个原则：
1.了解顾客
宝洁公司通过连续不断的市场营销研究和信息收集，研究自己的顾客——最终消费者和有关行业的民众情况。该公司设立了800受方付费的投诉电话，顾客能随时直接打电话给宝洁公司，就有关该公司的产品问题提出批评意见。
2.长期展望
宝洁公司对每一个机会都下大功夫进行分析，从而研制出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，该公司的品牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但是他们仍苦心经营，使其日益完善。
3.产品创新
宝洁公司是一个积极的产品创新者和利益细分者。它的研究与开发费达10亿美元。它推出的品牌为消费者提供了新的利益，而并非以大量广告为后盾的模仿性品牌。宝洁公司花了10年的时间研究和开发，产生第一个有效防蛀牙膏“佳洁士”。它也花了数年时间研究出第一种有效地去头屑洗发水“海飞丝”。该公司先彻底地试验其新产品，并且只有当消费者表现出真正的偏好时，才在全国市场上推销出去。
4.技术战略
宝洁公司设计的产品质量高于一般标准的产品。一旦推向市场后，它就随时竭力地持续改进该产品的质量。当他们宣布“新的和改进的”产品时，就是他们又进行了一次产品质量的改进。这与有些公司的做法形成了鲜明的对照。有些公司在建立了质量水平后，很少改进它，甚至另外有些公司故意降低产品质量以榨取更多的利润。
5.产品线扩展战略
宝洁公司生产的品牌有多种规格和形式，以满足不同的消费者的偏好。这就给予它的品牌以更多的货架陈列空间，且防止竞争者认为市场上还有未被满足的需求而挤进来的局面。
6.品牌扩展战略
宝洁公司经常使用它的强有力的品牌名称去推出新产品。例如，象牙牌已从肥皂扩展到液体肥皂和一种清洁剂。在一个强有力的现行品牌名称下推行一种新产品，可以得到较快的承认和较多的信赖度，并减少许多广告开销。
7.多品牌战略
宝洁公司是在相同产品类型中推出几个品牌的艺术创始者。例如，它生产8个品牌肥皂和6个洗发水品牌，每种品牌在顾客的心目中以某些差别进行定位。其诀窍是他们设计的品牌能满足不同的消费者需要，并能与特定的竞争者的品牌进行竞争。每一个品牌经理都独立于其他品牌经理经营自己的品牌，并为公司的资源进行竞争。然而，为了适应日益增长的消费者的价值需求，宝洁公司开始对它的产品重新排列和合并。它还停止了对预计没有前途的品牌的发展，某些产品，如白云卫生纸等，已被取消和并人较强的产品之中。
8.大量广告
宝洁公司是美国最大的消费包装商品的广告客户。它的年度的广告开销超过30亿美元。它在创造强有力的消费者知名度和偏好上，从不吝惜花钱。
9.积极进取的销售队伍
宝洁公司拥有第一流的外勤销售队伍，它在获得货架空间、销售点陈列和促销上做得非常有效。
10.有效的销售促进
宝洁公司有一个销售促进部，它为品牌经理提供关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询。该部对消费者和经销商优惠的结果进行研究，以及开发在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁公司宁愿把销售促进的使用降到最低点，他们喜爱靠广告来与消费者偏好进行长期的联系。
11.顽强的竞争
宝洁公司在限制入侵者时，常给对方当头棒喝。宝洁愿意花费巨额资金对抗新的竞争品牌，并阻止它们在市场上获得立足点。
12.制造和成本削减
宝洁公司以作为一个大营销公司闻名，同时它也有一个大制造部门与之匹配。宝洁公司花费大量的资金发展和改进生产作业，以便在这个行业中保持最低的成本。通过大量削减它的成本，以便降低某些高档品的销售价格。
13.品牌管理系统
宝洁公司是品牌管理系统的创始者，在这一系统中，一个经理负责一个品牌。该系统已被许多竞争者所仿效，但他们常常不如宝洁公司那样成功，这是因为宝洁公司经过多年实践，已使其系统非常完善。在最近的发展中，宝洁公司修改了它的总管理结构，使每品牌类目都由一位总经理负责，他负有生产数量和利润之责。虽然这并非取代品牌管理制度，但它有助于将着眼点集中于关键消费者需要和该类目的竞争需要上。
由上可见，宝洁公司的市场领先地位并非基于做好一件事，而是缘于成功地把成为市场领先的全部因素都融合协调起来。
多想一下竞争对手
一直以来，微软在产业界一向显得孤傲不合群，这与比尔·盖茨的本性密切相关。天分极高的他，骨子里就瞧不起人。因此，在谈判中，微软对条文字斟句酌，避免使自己受损，却又提出令对方无法接受的苛刻要求。一项创意一旦被微软得知，只要确有价值，往往马上被改头换面成微软产品。所以，微软常在某家小公司某产品面世前不久，宣布自己已完成该同类产品的开发。这样，许多客户就愿意等一下再说，而小公司订单急剧下降。事实上，微软根本还没开发该产品！这只是比尔·盖茨的一种竞争策略而已。
比尔·盖茨对于合作伙伴从来就毫不留情，一旦某公司源代码或秘密软件部分被微软获知，该公司必定在冒险。想与微软盖茨合作的公司，都得防盖茨一手，千万不要走得太近，更不要脱了衣服献媚，小心衣服被拎走。
虽然怨声载道，只有一些大公司，其他一些中小公司几乎不敢起诉微软。一方面微软精于法律和诉讼，另一方面开发商的生存缺少不了微软。盖茨如此对待其竞争对手，其实是对失败的恐惧，担心微软有朝一日被人取代。
即使在微软成功之后，盖茨仍反复告诫部下要清醒，要有忧患意识，周围全都是虎视眈眈的对手。“去了解他们”，“多想一下竞争对手”。盖茨经常重复这些话，目的是要防止竞争对手早日追赶上自己。
例如，帕特森曾经为研发DOS系统而立过汗马功劳。作为帕特森曾对微软所做贡献的酬报，盖茨曾宣布帕特森享有无偿出售DOS的许可权。因此，帕特森自创一家公司，可是公司经营业绩不好，有破产之虞，以致一位外国经纪人想要购买该许可权。可盖茨闻讯，大为震怒，经过谈判，以100万美元赎回了该许可权。微软在维护自己的DOS权利上历来毫不留情，违者必究。
为了不断赶超对手，占据市场的绝对优势，比尔·盖茨的周围聚集了一大批计算机软件的天才。有人回哈佛时遇见盖茨，曾邀请他和几位朋友一道聚谈。后来感叹说：“我好像是来到了山峰之巅，聆听上帝之声。”比尔·盖茨从来不承认自己的失败，例如他在与人谈到曾为IBM开发16位的OS/2时，盖茨拒不承认所谓失败之说，而说这是其最大进步。在技术市场上被淘汰的OS/2，从盖茨的战略上和微软的利益出发讲是成功的。盖茨的结论是：“是IBM有求于我。”
在微软，合作是自在融洽的。核心层只有几位要员，盖茨不喜欢过多的管理层和管理中介机构。为确保开发小组始终保持最佳状态，公司采用了达维利亚管理法，即每半年检查一下，工作状况和成绩落在最后5%者将被辞退。微软的另一招是将开发小组保持在较小规模之内，盖茨津津乐道于精干而高效的应用程序开发团队，看来，所谓英才则须有持之以恒的毅力、超常智力、丰富的实践经验以及正确的商业判断。这其中，超常的智力是至关重要的。盖茨还谈到了他众所周知的想法，即面向对象编程法。正如《软件报道》声称：“是微软而非IBM在推动软件产业发展。”而推动微软前进的则是盖茨对竞争对手的警觉。在比尔·盖茨发出的“多想想对手”的警告中，微软终于找到了前进的动力。
在竞争中战胜自我超越自我
井植熏1911年出生于日本淡路岛，他的哥哥井植岁男是著名企业家松下幸之助的内弟。1981年，松下幸之助创办“松下电器制造所”，15岁的井植岁男和他的姐姐，也就是松下夫人，成为松下公司的主要成员。在初遇挫折，公司职员几乎全部离职的困难时期。只有井植岁男和松下夫人同松下幸之助咬牙共渡难关。由于哥哥的影响，井植熏在14岁时就进入“松下电器制造所”工作，并且以突出的成绩受到松下幸之助的器重。1947年，井植岁男在松下电器公司大势已成的时候，辞去在松下电器公司的职务，独立创办作为个人企业的“三洋电机制造所”。然而，经营并不理想，一时不能打开局面。井植熏为助哥哥一臂之力，于1949年辞去松下公司的要职，加入“三洋电机”的创业行列，并于1950年创办起作为股份制公司的“三洋电机株式会社”。
三洋电机最初的产品是自行车车灯，这在战后的日本虽然有一定市场需求，但毕竟利润不大，井植熏为此考虑发展具有发展前途的新产品。1951年9月，新日本广播电台开始广播，具有忠诚文化传统的日本人纷纷从广播中寻求共识，收音机成为抢手货，井植熏立刻定下生产收音机的主张。
不过，在当时生产收音机，并不是一件容易的事情，井植熏必须面对激烈的实力不对等的竞争。
三洋电机生产收音机，第一个困难是日本的市场现状。在战争期间，日本遭到盟军的轰炸，人们只有靠收音机听空袭警报和政府通知，于是每家人的收音机都保存得很好，让正在使用的人放弃还能用的收音机去购置新收音机，其困难程度可想而知。
三洋电机公司另一个困难是它的市场竞争对手，既有如松下电器公司这样的老名牌企业，又有如盛田昭夫领导下的东京电信工程公司，也就是“索尼公司”这样的新兴企业。松下电器有被日本人誉为“经营之神”的松下幸之助领导，井植熏在松下公司长期工作，更知道松下公司保持长盛不衰的活力所在，尤其了解松下公司创业成功主要依靠1930年制备新型收音机，在NHK评比中夺魁的过程。况且松下公司大势已成，夺取市场控制权顺理在章，井植熏要想和松下幸之助较量，无异于虎口拔牙。有盛田昭夫的日本国酒——米酒酿造家庭的财力支持，有收音机短波变频器这样的最有销路的新产品，井植熏要想和盛田昭夫争夺，自然是以弱伐强。
在井植熏看来，这种激烈的市场竞争对他本人和三洋公司来说都是一种“征服天命”的行为，一切幻想都不存在，只有靠自己的努力来弥补自己贻误天时的缺憾。他在决定制造收音机时，提出的两条竞争原则：一是“如果价格相同，性能就要比别人好一成；性能相同，价格就要比别人便宜一成”；另一是“一个企业要想站住脚跟，就必须创造出与众不同的商品来。如果一味跟在别人后面，企业就永不会有起色，也永不会超越别人”。根据这两条原则，井植熏在1951年提出了生产10万台价格低于1万日元的收音机。经过三洋公司有关人员千方百计的努力，1952年3月，首批SS-52型塑料壳收音机问世，零售价为8950日元，这是日本历史上最低价格的收音机。在市场竞争中一下子处于有利地位。1952年，三洋电机公司售出77000台收音机，1953年增至158000台，超过许多前辈公司，在市场占有率上仅次于松下电器公司，在日本同行业中列第二位。
井植熏初战告捷，并不满足。他深知“征服天命”绝非一次胜利就可以成功。为此，在SS-52型收音机市场销售初见成效时，他就考虑起新产品来。他发现日本市场上的洗衣机都是搅拌式的，价格高，对衣服磨损重，于是提出研制价格便宜、性能独特的喷流式洗衣机。这种洗衣机在1953年8月问世，被命名为“SW-53型”洗衣机，具有洗涤时间短，占地少，不向外溅水等优点，而且价格只有搅拌式洗衣机的一半，即每台28500日元。这一来大受用户欢迎。1954年4月，三洋电机公司每月产洗衣机1万台，成为日本洗衣机最大厂商。喷流式洗衣机更使三洋电机公司名声大振，为日本家用电器事业发展起了重要推动作用。为此，三洋电机公司规定把SW-53型洗衣机上市的8月26日定为全公司每年举行仪式庆祝的“电气化日”。
为达到“征服天命”的目的，井植熏不断开拓，1955年，三洋电机公司生产出价格低于10万日元的14英寸电视机，1956年生产出二级压缩机与磁门电冰箱，1962年首先开发出超小型卡盘式录音机，并以年产1900万台而成为日本最大录音机厂商。
井植熏在回顾自己所走过的创业道路时说：“我丝毫不认为三洋电机公司所走的路是错误的，并自豪地感到，我们所取得的成绩也绝不逊色于任何历史比我们悠久的公司。”这就是他对“征服天命”智慧意识所做出的结论。
“征服天命”，其实是一种在市场竞争中不断保持进取心的办法。这对于一切准备投入竞争，或者正在竞争的紧要关头拼搏的企业家来说，实在是一个鼓舞。在竞争中战胜自我，超越自我，这是取得竞争成功的一个重要条件。
追随策略避免正面交锋
1.何谓追随策略
追随策略又可以称为“借船出海”策略、“借窝下蛋”策略等等。追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，一般都采取寄生策略，避免直接竞争。在适当的时候，发动“侧翼战”，夺取或剥削强者的薄弱市场份额环节。
2.追随策略的种类
（1）全盘仿效
全盘仿效，即全部照搬他人的成功经验，其特点是行动迅速，易于抓住稍纵即逝的商机。邹先生做宣传6天赚十几万就是这方面最富于典型性的例子。
邹先生的公司已经为很多参加广交会的企业印刷过宣传品，现已拥有一大批固定客户群。记者电话采访他时，他正在河北的一家老客户那里为他们参加广交会的宣传画册做设计。邹先生来深圳仅3年时间，开始也不是干印刷的。一次，他到一个做印刷的朋友处玩，正赶上朋友与参加广交会的一家客商签了一笔印刷宣传册和手提袋的业务，正忙得不可开交。朋友就对他说：“干脆你这几天帮我忙，我给你2000元怎么样？”他立即就答应了。在帮忙的过程中，他发现朋友的公司投资并不很大，利润却比较高，做一本价格60元的A3精装本，成本费用也就不到40元。而深圳广交会馆每年有62场展览，参加的企业都要印刷宣传品，市场前景一定很好。所以，没多久，他就自己成立了一家小公司，专门做短版印刷。在经营过程中，虽然行业竞争很厉害，但是因为自己的公司小，前期投入少，加上技术和信誉好，业务量一直不小，利润率也比那些大公司高。去年广交会，邹先生的公司为3个客户公司做宣传册就赚了十几万！
（2）追随大企业
紧随大企业，伺机而动，后来居上。这也是小公司经常采用的一种追随策略。
美国的芝加哥素来享有“自行车之都”的美誉，而其中的施维因公司更是独占鳌头。但是它却在1997年被迫宣告破产，之所以如此，皆因为台湾的巨人公司采取了正确的追随策略。台湾巨人公司不过是个只有“七八条枪”的小公司，但它一方面狠抓质量，另一方面说服了施维因公司，允许其以施维因的商标进入美国市场。后来“巨人”逐渐在美国打开销路，随即与施维因公司终止合作，改旗易帜后的“巨人”商标秋风扫落叶一般迅速夺取了施维因公司的全部市场份额。
（3）追随市场的领导者
小公司并不是总能获得与大公司的合作机会。这时，小公司若想采取追随政策，就应该采取“追随市场领导者”策略。
山西某县小营乡张西台村曹永贵创办了一家以养猪为主的小公司。小养猪公司刚刚成立时，却赶上市场上猪肉价大跌，其他公司纷纷抛售存栏猪。曹永贵也想仿效，但他很快就发现某家大公司却在大量收购存栏猪。曹永贵猜测这家大公司肯定获得了什么信息，才敢如此动作。于是他也尽其所能收购存栏猪，不久猪肉价果然又上涨了，由此曹永贵创业不久，即赚到了他宝贵的第一桶金。
3.采取追随策略应注意的问题
（1）避免“蜂拥”
采取追随策略是小公司赚钱的一条捷径，但也必须注意避免“蜂拥”错误。
例如在中国的医药行业，乃至中国的整个经济市场，都有着这样一个奇怪的现象：那就是只要什么东西好卖，市场上立即就会冒出众多无论从名称、外观、内含物等方面都极其相似的产品；然后等你到药店或商场去买这些产品的时候，你会发现：同样是六味地黄丸，但却有18个厂家生产的产品摆在那里，只不过区别就在你叫“张三”牌六味地黄丸，他叫“李四”牌六味地黄丸，对于这一现象，有的经济学家笑称其为“蜂拥经济”，意思就是大家都往一个地方挤而制造出来的经济现象。消费者本来就那么多，大家一齐蜂拥而上，价格战、广告战、终端战，拼个你死我活，最终市场必定要被做得烂掉，谁也赚不到钱！
（2）避免攻击
追随者要懂得保持现有客户，并尽可能地争取新的客户。追随者必须避免挑战者的攻击，因而应保持低成本与优质的产品和服务。其策略有三种：
①紧随其后。在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者。
②有距离追随。在追随的同时，要保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随。
③有选择追随。有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。
（3）避免“犯规”
“犯规”现象，往往发生在小公司采取“品牌追随”策略时。鉴于市场的激烈和竞争者的过于强大，小公司由于力量的悬殊对比，可以采用适当的品牌追随策略。品牌追随者借用强势品牌的强大辐射力以及衍生效果，从而争取新顾客，并保持满意的市场份额。
完全照搬复制，绝对是不法行为，必须避免。“品牌追随”策略宜采取的做法是：吸取部分要素，并在主要经营产品、价格、营销方案等方面追随领导品牌，而在其他方面保持差异性。
在顾客心里占据有效的位置
坐而言商不若起而行动，有行动才有事物的转变。
犹太格言说，人生之门不是自动门，若是我们不主动地推开或拉开，它就永远关闭着。为了开启成功之扉，必须采取推或拉的行动。
在当今市场上，产品、企业、信息的数量都在飞速地膨胀，它们的宣传充斥着每一个可能的传播渠道，以铺天盖地之势拥向顾客。在这样的潮流中，不可否认，每天都会有企业或产品被淹没、埋葬。在这信息爆炸、竞争激烈的市场里要想取得成功，必须选择重点，缩小目标，细分市场。一句话，就是要“有效占位”。
所谓“有效占位”，就是在正确观念的指导下和得力措施的配合下，使企业或企业的产品在顾客心里占据有效的位置，留下深刻的印象。
1.抢占第一，惟我独尊
世界上最高峰的名字叫什么？喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，大家都知道。谁想驱赶出在顾客心里占了第一个位子的产品或企业，一般来说不太可能。要使你的产品被人牢记，抹之不掉，首先要考虑的不是信息本身，而是人们的接受心理。抢先确立第一的地位会带来极大的好处。倘若你已经落后了，你仍然可以用“有效占位”方法解决。首先要弄清楚能否在市场里成为第一名，如果不能，那么就设法在一个细分的小市场里占位，抢先宣传，抢先推销，那么就可以做小市场中的第一名。做小池塘里的一条大鱼，然后扩大池塘面积，比做大池塘里的一条小鱼，随时可能被吃掉，不是好得多吗？
2.紧随其后，和平共处
我们可以将不同的企业和产品在顾客心中的地位想象为一个系列，每一级上都有一个固定的企业或产品。所以如果你没有施加影响或采取“有效占位”策略的话，要想在阶梯上升高一级或是架起一个新的阶梯，都将是很困难的。这就是说，假如你有了一个真正的新产品，最好告诉顾客这不是什么完全的新产品，而是同老产品有联系的新产品。
一个典型的“有效占位”策略就是小心缓慢地爬上别人占有的阶梯，紧挨着它，与它和平共处。不妨学一学“七喜”的做法。在美国的软饮料市场中，差不多三份中就有两份是可乐饮料，“七喜”把它的非可乐饮料产品同顾客心里已有的可乐产品连接起来，创立了一个“非可乐”饮料的位子：它可以作为可乐饮料的替换品。因而它紧随可口可乐和百事可乐之后站稳了脚跟。
3.突破缺口，海阔天空
假如你没有占到第一，又不甘居人之下，那么就应该去顾客心里找一个未被占有的位子。即寻找一个漏洞，然后填满它。
第一是价格上的缺口。如果别人在拼命地进行低价竞争，那么你也许可以采用高价占位，以产品经久耐用的高质量或豪华的形象冲入市场，像价格昂贵的奔驰500型汽车获得成功那样。也可以在相反的条件下，从低价方面寻找缺口。
第二是规模上的缺口。大众汽车公司的甲壳虫牌汽车成功地进入市场，做的广告就是“小一点”，阐明了“大一些未必好一些”的态度，顺利地在新的规模市场里找到了一个位子。
第三是其他方面的缺口，比如性别、年龄、时间等。“格里托”补剂首先进入老年人补剂市场。“尼奎尔”是第一个用于夜间治疗感冒的药物……
我们必须相信，在这个竞争激烈的市场里，要把一切东西卖给同一个对象，或者要想所有的人都买你的东西，是不可能的，你只能找到一个合适的位子。去寻找一个缺口，开辟一片新的市场，并坚守它，这才是明智的。
4.改变地位，曲径通幽
在没有漏洞或缺口时，如何用广告炸开一条小路，使自己的产品进入到顾客的心里去呢？那就是改变竞争对手在顾客心里已有的地位，为他的产品挑出个漏洞。也就是说，只有把老的东西挤出去，你的新东西才能走进去。实现“改变地位”策略的关键在于抛掉现有观念，促使顾客改变他们的想法。只要顾客的消费观念改变，则不愁为新产品打开市场。
做好竞争分析有利于攻击防御
在今天的市场上，营销人员仅仅了解产品和自己的企业是远远不够的。竞争者随时都可能夺去我们的客户，而我们也必须占领竞争对手的市场。仅仅通过日常接触、广告、客户的片言只字，是不可能全面把握竞争对手情况的。营销人员及其企业应该经常将产品、价格、分销渠道和促销活动与竞争者进行比较，只有这样，才能清楚自己的优势和劣势，对竞争者发起更为准确的攻击，同时在受到攻击时也能进行有效的防御。
营销人员可以对竞争者进行三个层次的分析，即企业分析、产品分析和特定对象分析。
企业分析是指对竞争企业整体情况的把握；产品分析是对竞争企业产品优缺点的确认；特定对象分析是指对竞争企业特定营销人员个人特征及工作能力等情况的了解。
1.谁是竞争对手
在进行竞争对手分析之前，要解决一个问题：谁是我们的竞争对手，亦即识别企业的竞争者。
对于某个特定企业来说，直接竞争者是那些以相似的价格向相同的客户销售类似产品或服务的企业。潜在竞争者则包括更多的企业：生产同类产品但目标客户不同的企业；生产不同产品但目标客户相同的企业。例如，对于“长虹”电视机来说，其直接竞争者是“康佳”、“日立”和其他生产相同规格、相同档次彩色电视机的企业，而其潜在竞争者则可能包括所有生产电视机的企业。
竞争对手并不是单纯指那些销售同样产品或服务的企业，也包含那些所有能满足客户同样需求的企业。如果你提供电视广告时间，那么，你的竞争对手不仅仅是其他的电视台，还有广播电台、报纸、杂志、直邮和其他任何广告可利用的大众传媒。
对于营销人员来说，也许主要关注的是直接竞争者，但也决不能忽略间接竞争企业，因为他们与你争夺的是同一笔消费支出。
2.竞争企业分析
竞争企业分析首先是通过对对方企业经营状况、市场形象与地位、财务状况等情况的分析，了解对手的竞争实力。
（1）整体情况分析。通过对竞争者整体情况的分析，营销人员对双方企业在竞争中的实力地位可以有一个总体印象。了解竞争对手的业务经营状况，必需搜集有关生产能力、销售额、市场分布、市场占有率、成本及利润水平等方面的资料，这些资料是估计竞争者总体优势与劣势的主要依据。
（2）市场形象与地位分析。竞争者的市场形象与地位，实质是客户对竞争者的评估。企业及其产品的市场形象与地位可以通过多种方法来衡量，可以请客户对产品质量、价格水平、售后服务逐项进行评估；也可以进行量化的市场占有率、心理占有率、情感占有率的分析。
企业分析的一项重要内容，是竞争策略分析。竞争策略是通过一系列的个别策略体现出来的。因此，要了解竞争对手的策略，必须辨别竞争者的经营范围、质量目标、技术先进水平、市场区域、价格方针及广告策略，还要了解竞争者的顾客服务方针、采购政策、产品开发政策等方面的情况。
3.竞争产品分析
分析竞争产品的特征包括样式、设计、质量、大小、包装、颜色、容量等等，对营销人员来说尤为重要。这些知识将有助于把你的产品和他们的产品进行对比，特别是指出他们产品无法与你们产品相比拟的因素。因为，在营销过程中，绝大多数客户都会出于特定目的要求业营销人员比较其产品与竞争产品的不同特征。即使客户没有这种要求，为了更好地说明产品的优点，营销人员也常常要把自己的产品与竞争者的产品做对比。而如果不了解竞争者的产品，就无法进行有利的比较。
客户感兴趣的不是产品本身，而是产品能够为其带来哪些利益。因此，营销人员不仅要了解竞争双方产品的内在功能和外在特点，还要善于通过比较使客户了解，本企业的产品能够在哪些方面为其带来更多的利益。例如：空运要比陆上运输快，但空运公司的营销人员在说服货主采用空运方式时，仅仅强调快捷还不够。还应向客户说明快捷能够给他们带来哪些陆上运输所不能提供的实际利益。对宾馆饭店而言，空运海鲜不仅可以招徕更多的客户，还可以提高其声誉；对于报社来说，空运报纸可以增加报纸的销售量，争取更多的读者。而这些利益是陆上运输不能提供的。
4.竞争企业营销人员分析
营销人员在市场上面对的最直接的竞争对手，就是那些以同样产品和相似的条件争取同一客户的其他企业的营销人员，即所谓的特定对象。通常，双方面对面直接交锋的机会并不多，多数情况下是分别接触同一客户。营销人员之间的竞争与企业在价格、广告等方面的竞争有很大不同。价格、广告等方面的竞争具有一定程度的公开性，一方采取了哪些行动，另一方马上即可了解。而营销人员之间的竞争往往是隐蔽的，这就增加了竞争的难度。是否了解作为竞争对手的其他企业营销人员，往往是能否取胜的关键。掌握对方的情况越多，获胜的可能性就越大。
5.了解行业状况
对本行业的深入了解将使你洞察消费者的需求及偏好的变化，新的发展可能使某些消费者的重要性减弱，另一方面，也许会有一些新的客户崛起，他们在你所在的行业中扮演着重要角色。成功的营销人员能注意到这种潮流变化，并抓住一切有利时机，不成功的营销人员往往把精力花在以前的目标市场上，而忽略了新兴市场，从而陷入失败困境。
如果你想在销售上获得成功，有数不清的问题需要问你自己：行业中的供给者和客户有什么性质？他们是大还是小？地域集中还是分散？劳动密集还是自动化程度很高？规模经济对他们重要吗？客户对价格还是对服务更敏感？从别的途径有什么替代品？技术如何变化？这些变化对本行业以及本公司会有什么影响？如果一个客户转向别的供货商，公司会损失多少？谁具有更大的讨价还价能力，买主还是供应者？新公司会进入这个行业吗？老公司会退出吗？竞争激烈程度如何？在研究、开发、包装以及广告上花费了多少费用？所有这些问题，对你来讲都是至关重要的。
汽车配件的营销人员以及汽车制造厂的采购人员虽然为不同的公司服务，但却隶属于同一种行业。因此，他们对本行业的发展有着共同的利益。行业采购人员常常从营销人员那儿获取本行业的发展状况信息：税率变化对本公司有什么影响？如果继续从外国进口，那么本国工业会怎样？一个营销人员必须了解类似的相关信息。
为竞争对手的进入制造障碍
现在市场竞争非常激烈，竞争对手无所不在。假如我们的卖点没有竞争对手的卖点吸引客户或与对手的卖点相似，那我们如何做才能打败竞争对手呢？
的确，实战过程中群雄纷争一杯羹的现象十分普遍，也十分正常。有时，辛辛苦苦觅得一个商机，刚有些眉目或者眼看大功告成，可眼睁睁地被竞争对手夺去，却毫无办法；有时，自己精心维护了几年甚至十几年的客户突然“跳槽”，也束手无策。其实，正是由于竞争对手的存在，市场营销才得以生存。如何在激烈的市场竞争中，既保住原有客户又能网罗住新的客户，已成为每一个公司必须认真研究的课题。对此，各个商家都想方设法，利用一切可以利用的资源来吸引这些人的眼球。其中，制造竞争对手进入障碍是最有效的方法之一。具体做法为：
1.基于业务的定价策略
根据竞争对手的情况，制定不同的定价策略，适用于长期合作的双方或重大项目的合作。比如，有的靠技术或服务赚钱，设备不要钱或要钱很少；有的靠供应原材料赚钱等；有的靠配套设备赚钱。
2.竞争性低价
价格历来是制胜的法宝，价格低可使对手缺乏与之竞争的机会和条件，适用于第一次获得客户或清除本行业较弱的对手。
3.出色的产品及应用
对消费者体贴入微的高质量、个性化设计，能给消费者带来新的、独特的、很有吸引力的利益，同时也给产品带来很强的竞争力。日本人经过多年的研究，推出了凌志车。凌志首创了方向盘可升降，这样，无论是身高2米的篮球运动员还是只有1.3米的侏儒，都可以选择不同的方向盘高度来进行驾驶，对人性的关怀达到了极点。说实在的，方向盘可升降技术并不是一个难题，关键是有没有率先发现消费者这一潜在需求。一项调查显示，全球500强大企业的老总首选车便是凌志，连盖茨的座驾都是凌志。许多产品都是靠出色的产品设计、优质性能和服务来吸引客户的。
4.关系网络
在销售过程中，我们的客户有时是一个组织，有时是个人，建立客户关系网络以充分了解客户业务以外的信息是销售制胜的法宝，也是为竞争对手制造进入障碍的重要手段。这些资料的掌握，将会助你将竞争对手挤出圈外。比如，能在客户老总生日时送上一句真诚的祝福或在其亲属因病住院时及时送上一束鲜花、一声问候，其功效远远会超出平时数倍的努力。此外，要特别警惕那些成事不足、败事有余的人。
5.长期合作计划
“凡事预则立，不预则废”。长期合作计划的建立，是保住老客户、排挤竞争对手的重要手段。一是根据合作的时间长短，给对方不同的优惠条件，即可以防止客户“跳槽”，又可以给竞争对手设置很高的进入门槛；二是与知名品牌企业建立销售联盟，让知名品牌企业使用我们的产品，这意味着我们将在短期内赢得知名品牌的所有客户，而且我们还可以利用知名品牌的影响力来赢得其他客户；三是在相关产业中培植联络人，大家实行相互推荐的方法，进行捆绑销售，相互得利；四是利用交换建立战略联盟，彼此协议之下，不同的企业或公司提供不同程度的服务，达到各自的目的。
