学校改革与发展的方向、步伐要符合国内外教育发展趋势，这是校长确立决策方向目标时，尤其是对关系全局的问题决策时始终要考虑的一个重要因素，否则，学校发展就会偏离社会和教育发展要求。邓小平同志在1983年就明确提出“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”的指导思想，这也是每个校长决策时的根本指导思想，校长在“三个面向”的指导下决策学校教育问题时，必须把握现代化教育要求是什么？国内外教育改革和发展情况如何？未来社会和教育的要求是什么？未来学校应该如何办？现在学校应朝着什么方向发展？等等。这就需要校长要及时获取国内外教育信息，及时了解教育改革与发展中的新思想新观念新措施，在管理和决策时，借鉴国内外先进经验，提出科学高效的管理措施和决策方案，使决策时能够胸怀全局、高瞻远瞩，兼顾国家、学校和个人三者之间关系，保障学校始终坚持正确的办学方向。例如，20世纪80年代以后国内外基础教育改革和发展的总体特征之一是把着眼于提高整个民族的素质作为基础教育的首要任务的，我国明确提出了中小学教育要全面实施素质教育，学校教育要遵循三个基本要求：一是要面向全体学生；二是面向促进学生素质的每一个方面的发展；三是促进学生生动活泼主动地发展。这是校长在当前学校教育教学管理中实行决策的重要依据和总目标。校长在提出每一项教育教学改革措施的时候，要明确该措施是否有利于学校素质教育的实施，对一切片面追求升学率，忽视学生全面发展的做法都要及时纠正。
(四)积极进行教育科研，不断提高教育科研能力
教育科研是在教育科学理论的指导下运用科学的方法有目的有计划地去认识教育现象，揭示教育规律，或遵循教育规律解决教育问题的创造性活动。教育科研对校长的决策具有理论指导、科学论证、实验验证的作用。通过教育科研可以提高校长决策的理论水平，可以运用科学研究的方法及时发现和提出决策问题，找到问题的症结和对策，为决策提供科学依据。运用科学研究的方法可以对决策时提出的多个问题解决方案进行论证，有助于进行正确选择，还可以运用科研的手段如调查法、实验法、行动研究法、经验总结法等对决定的方案进行初步验证，以便及时发现问题，反馈矫正，完善方案，或者总结成功经验，推广应用。因此，校长要学会进行教育科研，不断提高教育科研能力，把教育科研与行政决策结合起来，提高决策的科学化水平。这是由学校教育本身所具有的科研性特点所决定的，并已成为现代学校教育发展的需要。熟练掌握教育科研方法，教育科研在决策中的作用已成为现代学校校长的重要素质。
(五)培养求是精神、创新精神和决断魄力
任何行政决策都是以变革现状为前提的，校长的决策也不例外。求是精神、创新精神和决断魄力是校长决策素质重要构成，校长在工作实践中要加强这方面的自我修养。首先，坚持实事求是，一切从实际出发，对任何问题进行决策时，对其现状和实质必须做到心中有数，要善于从纷纭的事物表象中去伪存真，去粗存精，抓住问题的关键，这对提高决策的针对性和有效性至关重要。其次，要勇于变革现实，不断深化教育改革，促进学校发展，在管理工作中大胆创新，开拓思路，不断地提出新的教育教学措施和管理办法，这种不满足于现状的大胆创新精神是决策的强大动力，也是一个学校发展的生命力所在。第三，要在工作中锻炼自己的魄力。培养广泛的兴趣，塑造广阔的胸怀，训练敏捷的思维，善于发现问题，在求是精神支配下大胆决策，正确高效地处理问题，敢于承担责任和风险。
二、科学决策的原则
从学校实际对决策的要求出发，反思以往决策的经验教训，归结起来学校领导者决策应遵循以下几个基本原则：
(一)集体决策的原则
学校是一个系统，各方面工作相互联系，彼此制约。领导者对学校的管理主要是靠领导班子集体的力量，坚持集体决策的原则，就是把决策权集于领导班子，凡是重大问题，要由领导班子讨论、决定，领导班子中的成员不得个人专断或擅自决定。校长是领导班子的主要决策者，实行校长负责制于是校长个人说了算，校长在决策时，必须听取党支部和教代会的意见，接受他们的监督，以确保决策更科学、更完善。
(二)从实际出发的原则
决策是否正确可行，要看它是否符合客观事物本身的特点和要求。一方面，在决策时要坚持以客观事实为依据，要从分析事实中找出解决问题的办法来。如果不了解情况，不掌握事实和材料，就勿忙下结论、做决策，就会使决策脱离实际，造成失误。另一方面，要具体地分析具体情况，任何事物都有自身的特殊性，领导者只有从本校校情出发，才能制定出切实可行的决策。
(三)权衡利弊，对比选优的原则
领导者在决策时，要善于分析决策中的利弊关系，看其是有利有弊，还是有利有弊，或者是有弊无利，进而区分是利大于弊，还是利小弊大。力争做到有利无弊，或利大于弊。贯彻这一原则时，要注意眼前利益和长远利益的结合，局部利益和整体利益的结合；要统筹照顾，适当安排。
(四)把握适度的原则
在决策过程中，领导者要尽量做到恰如其分，既不过分，也不欠缺。这就是“适度”原则，贯彻这一原则，首先要注意留有余地，不要把话说绝了，把事情办绝了，留有回旋余地，就可变不利为利。其次要注意处理好谋和善断的关系，多谋是前提，善断是决策的关键、既不断谋而不断，优柔寡断，也不能不谋而断，主观臆断，该拍板时不能迟误，一到拿不准时，不能独断专行。
三、决策的方法
决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。
(一)提出问题
问题是如何提出的，这并不重要。是校长发现的？是校长想出来的？还是上级交给的？还是下属提出来的？这也无关紧要。
重要的是提出问题，是不是有价值？是不是决策性的问题？是不是应该由校长来决策的问题？这三个问题，是十分重要的，而且要由校长来决定的。校长如何来决定呢？那就应该按决策的条件来衡量，来判断。确实是一个学校全局性的，影响学校长远利益的，有所取又必有所舍的，冒着一定风险的，可有不同方案加以选择的问题。那么就要由校长亲自主持这个问题的决策。
(二)收集材料
这是一个很关键的步骤，要把与此问题的一切有关信息，最大可能地收集到。包括国家的相关法律、制度、学校周围社会环境提供的种种条件，学校内部的人、财、物等各种资源，与此相关的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得到，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。所以说，决策过程中，预见性是很主要的，“预则立，不预则废”。预见性在收集信息时特别重要，一个问题的解决，一定与许多相关方面有着这样那样的联系，这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长，一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到，并把一切信息收集到，正像前面系统科学里讲到的，有了信息就增加了确定性，减少了不定性。在决策的过程中，不定性的因素越少，决策成功的把握就越大，孙子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一个“知”的过程。在不知或知之甚少的情况下仓促决策，只能是盲目的决策，错误的决策。所谓科学决策的一个很重要的标志，就应该是在占据了尽可能占据的大量的、可靠的材料之上所进行的决策。
(三)确立依据
科学决策的另一个重要标志，就是决策建立在科学的依据之上。决策时，对各种方案进行科学的论证，论证其可行性、可靠性、可行性。论证的基础，除了前边讲的大量信息之外，就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如，学校决策盖一个楼，设计结果，超过了当地规划部门的规定高度，结果是一切前期投入，全部付之东流。
(四)民主参与
民主管理是当今管理中一个很重要的方面，甚至是管理成败的关键。民主管理表现在最重要的方面就在于民主参与决策，只有在决策之中，才真正提供一个产生主人翁感的真实环境和条件。也只有通过民主决策才能保证决策的成功。
现代西方管理理论界，也十分重视民主参与决策过程，美国的弗隆和耶顿，根据决策的问题性质，研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表中的A为一类，个人决策类；C为一类，小群体参与类；G类，为整体决策类。
群体参与决策的程度模式参与程度类型代号说明无AⅠ管理人员独自做出决策单独AⅡ管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也不能不告诉下级是什么问题。
协商CⅠ管理人员把问题向下级交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，但不召集全体会议，然后管理人员离开大家，单独去做出决策。
群体CⅡ管理人员和他的下级，作为一个群体，一起来开会讨论问题，不过仍由管理人员最后决策。
高G管理人员和他的部下们一起开会，讨论问题，由群体作为一个整体来制定决策。
这个表上所列的模式，不是说哪一个比哪一个优，要看问题的性质。比如，关于一个学校发展规划，全体教职工利益的问题，那当然是G类好，但是比如有关人事变化、商业机密（如产品转向)，就不能全体人员来讨论。
作为学校，一般重大问题还是民主参与程度越高越好。优点有这样几个：
1.增加透明度。从问题提出开始，就容易在讨论中取得共识，这就是统一思想的过程。
2.集思广益。大家在讨论中会提供出很多的信息，增加了决策的可靠程度。
3.民主参与中，容易在不同方案中进行比较，减少感情色彩，增加理性程度。因为不同的人，有不同文化背景，有不同理解视角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。
4.民主讨论中，容易听取不同意见。听取不同意见可以完善原来方案，甚至在不同意见的碰撞中，产生出新的更完善的方案，或形成多个备选方案。
5.在民主讨论中，可以发现人才。有人对方案细致思考后，形成可操作的计划，往往这令人就是执行该计划的最佳人选。
6.估计阻力。在讨论中，也可以了解到漠不关心的比例有多大，强烈反对的比例有多大，如果阻力大于推力，就要从头思考一番了。
决策过程是一个解决问题的过程，群体参与解决问题，应该分阶段来活动，这一个过程，群体自始至终参与，并在每一个阶段中完成一定活动，达到一定的目的。美国的莫里斯和萨什金提出了一个有用的分阶段的综合式群体解决问题的模型，可供管理人员和群体成员运用和遵循。见下表。
阶段活动1问题的确定说明问题的情况，产生信息，澄清问题并确定问题。
2解决问题方案的产生
集体设想各种供选方案；审查、修正、斟酌、发展及重新组合各种供选方案。
3从意见到行动
评价各种供选方案，考察可能造成的后果，并将它与所期望的结果进行比较；修改各种意见，并列出各种供选的最后行动方案，从中选出一个进行试验。
4解决方案的行动计划
拟订一系列行动步骤，指定每一步骤的负责人并记下其姓名；拟出一个行动协调计划。
5解决方案的评价
检查所希望获得的结果；确定测定效果的方法，当方案付诸实施时，制定出带有评价和数据的监控计划；拟就应变计划，明确责任。
6对结果和过程进行评价
汇集评价数据以确定行动的效果，以及群体解决问题过程的效能。
(五)备选方案
制定若干方案以供选择、决断。其中必须有一个可以退却的方案，也就是如果原定目标不能实现，或者说原方案失败，如何补救的方案。任何一个管理者，都要想到出现最坏的情况，此时的应急方案是什么？必须有所准备。记住：所有的管理人员，永远要做到争取最好的，准备最坏的。
(六)评价方案
当若干方案拟出之后，必须进行系统评价，正像前面讲系统论时所举的例子，现在实行的登月方案是最后提出的一个方案，是在三个方案中反复经过评价而选定的。
就是对于同一方案，也要反复思考、论证，其中的每一项要多问几个“为什么”。
这就是五个W评价方法：what(目的)，who(人员)，where(地点)，when(时间)。with(工具、方法)。这是决策过程中，较为重要的反馈机制。
(七)选择方案
在反复比较、评价各个方案的基础上，在适当的时间，不失时机地把方案决定下来。选择时机是很重要的，决定过早，易于被动；决定过晚，可能错过机会。
(八)拟定计划
一旦方案决定，形成了决策，应该马上制定行动计划。决策之后就要确定目标，在评价过程中，把行动计划酝酿了许久，最后制订计划，是决策之后水到渠成的步骤。
(九)实施计划
决策之后，如果不行动，决策就是纸上谈兵；只有实行了的计划，决策才有用武之地。
(十)评价结果
整个决策过程，从确立解决问题的目标到酝酿方案，评价方案到实现计划，最后必须予以总结，这是最后的反馈。这是总结经验，升华理论的机会，人们往往对这一步骤草草了事或有头无尾。
四、校长决策艺术
领导者的决策水平如何，是受多种因素制约的。从一般情况来说，有些领导者的决策之所以时有关失误出现，除了偶然原因之外，多半是由于理论修养差，性情不稳定，缺少领导才能和方法所造成的。因此，讲求决策艺术，是每个领导者必须经常重视的。根据历史和现实的经验来看，领导者要提高决策艺术的水平，需要做到以下几点。
(一)问题求明
问题是决策的动因和起点。决策对象的情况和问题不明，就实现不了决策，更不能进行决策。全面弄清决策对象的情况，是正确决策的重要前提。因此，领导者决策前要善于捕捉萍末之风，及时、准确和全面地把握决策对象的性质、特点、范围，找出问题的症结及产生的原因。每当有问题需要领导者决策时，要先看决策对象的情况是否明晰，获取的信息是否全面。只有在对决策对象所涉及的各种情况进行了全面调查的基础上，才能进一步确定其性质、状态、原因，预测发展趋势，区分出问题的轻重、缓急、关键和非关键，进而确定解决的对策和办法，为正式决策做好充分可靠的准备。
(二)导向求准
