南存辉和胡成中中有着“外胡内南”的美称，虽然胡成中比南存辉大两岁，但是南存辉和胡成这对和谐搭档从小就是同班同学。南存辉是班长，胡成中是体育委员，不能不说他们的合作是从这时候开始的。走上社会之后，胡成中做了裁缝，南存辉成了修鞋匠。1984年7月，两人合伙投资5万元，创办了乐清县求精开关厂。从创办初期的全厂仅有5名员工，年销售收入不足1万元，到乐清求精开关厂的生意红红火火，都是由于两人的合作经营得当。但是，在他们合伙创业后的第6年，两人在对企业发展战略的理解上产生了不同的看法，经过友好协商，他们将求精开关厂一分为二。
两个人在合伙阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金，求精开关厂创业6年赢利200万元，二是两个人都明白了在竞争中求双赢，在合作****发展，才是未来事业的发展方向。即使分开了，依然是合作伙伴，只是换了一种形式。从此，在中国电器行业，出现了“双龙舞天”的正泰和德力西。
在世界产业界有一个让人们传为美谈的合作故事，就是那个闻名遐迩的索尼公司：井深大与盛田昭夫都是索尼的创始人，两人在长达五十一年的合作时间里，共同经营着索尼公司。他们从青年时期一起走过困境，步入辉煌，进入垂暮，甚至到中风失去说话能力，两个人始终相互沉醉于彼此的高度默契之中。
井深大与盛田昭夫的合作可以说是无懈可击的，井深大把公司运营完全交托于盛田昭夫，在公司的重大问题上，井深大坚定地站在盛田一边，从而获得了专注于技术焦点的时空；盛田昭夫则更多地以井深大为支柱和精神上的依托，盛田昭夫有任何想法都与井深大交流，到井深大那里获得验证是他面对外部世界的力量源泉。
越来越多的人热衷于在竞争中求双赢，在合作****发展，是因为合作具有其他经营方式不可替代的优势，尤其是体现在合伙创业上。
1.创办容易。
开办费用很低，根据有关法律要求，建立合伙制公司较之于建立其他类型公司更简单、迅速。
2.回报更直接。
由于合伙人能直接分享利润，因而他们有更大的动力。
3.加快发展的可能性大。
合伙制公司在融资方面比独资公司通常要容易得多，加快企业发展的可能性更大。
4.灵活性。
合伙制公司执行决策相对于其他类型的公司更容易，决策出台后就可以立即投入到企业的发展中去。
当然，没有一种合作方式是完美的，合伙创业也存在一些弊病，需要那些在竞争中求双赢在合作****发展的弄潮者小心规避。
1.合伙人要承担无限连带责任。
2.公司受到代理人的行为和判断的制约，所有合伙人要对合伙制公司的经营行为和任何其他合伙人的过失承担责任。
3.不稳定性。如果任何一个合伙人决定退出或者死亡，实际上就意味着合伙公司的解体。
4.获取大笔资金有困难。寻找到长期资本的支持是非常困难的。
“合作共赢”是最明智的发展之道
一个人或一个商业团体漫游到某地，一旦稍稍立稳脚跟且发现当地有商机闪动，他往往会很快向自己的血缘亲属或非血缘的乡亲发出类似的信息：此处钱多、大家一起来赚钱吧！于是一发不可收，一传十、十传百，雪球越滚越大。“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，由地缘和血缘关系织成的社会网络，使得“什么生意赚钱”、“哪里有做生意的机会”等市场信息能够在各地商人之间相互传递。这种网络，使他们关注的市场往往突破了城市的区域局限，看似是多人来分一杯羹，实际上他们是扩大了市场、提高了知名度。最终，一个个企业快速地成熟并成长起来。
“精明的商人就是一只只蚂蚁，一旦发现一块好的骨头，马上会回头呼朋引伴来组团投资。”一位成功的老板这样形容具有共赢意识的人。
共赢意识是现代成功商人的重要标志。他们总是一团团、一群群地出现，无论在哪个国家，无论在哪个行业，然后在合作中寻求各自的发展。
柳维星是一家私营企业的管理者，这家企业专门为某些大型低压电器厂家生产信号灯。他的经营理念就是打仗亲兄弟、上阵父子兵，在与朋友的“合作共赢”中寻求发展之道。
创业一开始的时候，柳维星见其他的大部分企业都做成套产品，小到一个螺钉、弹簧、大到外包装，都是工厂自行生产。聪明的柳维星发现这种大而全的生产方式实在是浪费企业的生产成本，于是他们召集做低压电器生意的亲戚朋友，商量着各自的分工问题。于是信号批示灯、母线插槽、线圈、外壳分别来自不同的厂家生产，但卖产品时，各自贴各自的标签。
具体来说，“合作共赢”形式主要表现为“两个分享，一个分担”。第一个分享是利润分享。有钱大家一块儿赚，而不是关上家门独自吃肉。第二个分享是分享智慧、资讯、人才及社会关系等一切资源，即资源的“优化组合”。一个分担即风险的分担，不把所有鸡蛋放在一个篮子里。一个人的钱投入到10个投资项目中，能够分散风险，较好地保持收益稳定。
所以说，“合作共赢”才是最明智的发展之道。无论你合作的伙伴是谁，也无论你合作的方式是怎么样的，这种建立在资源共享的前提下的合作，始终是现代商业竞争中最有发展潜力的。
和谐中成长——双赢和多赢
成功商人做生意讲究共赢，甚至是多赢。即使抛去利益不谈，合作也可以帮助企业规避风险。市场经济是一个风险性较高的竞争机制，在实施过程中，任何一个环节的疏忽都可能使企业经营出现危机。但是，如果是合伙经营，双方建立伙伴关系由双方共同投入人力、财力和时间，一旦发生危机，失败带来的损失将会被降到最低。
这也就是为什么说企业可以在双赢的合作中得到和谐的成长。因此，慎选合作伙伴是合作战略实施过程中有效地降低风险的最基本途径。
虽然，双赢和多赢可以为企业带来很多好处，但在建立合作关系的时候，还要坚持一定原则，谨慎地选择合作伙伴，这样才能实现真正意义上的双赢和多赢。
1.相同的价值观。对合作竞争的双赢有共识，对产品或服务的品质看法相一致，特殊价值观如重视环境保护、注重行为的合法性等方面能相容。
2.明确合作过程中的投入比例及利润分配。合作投入比例是指合作开始时双方根据各自的合作资源作价而产生的。根据经营情况的变化，投入也要变化，在开始的时候，就要分析后期的资金或者资源的再进入情况。如果一方没有融资的实力，那另一方的投入会转换成相应的投资占有股，来分配投入产出的利益！
3.能创造更大的利益。将双方视为一个合作团队，整体看：重复与浪费是不是可以减少，是否能共享更多的信息，彼此核心能力的结合是否能带来更多的创新契机。
4.明确合作伙伴的职责。在合作初期，创业合作者要明确合作伙伴的各自职责，不能模糊，要能拿出书面的职责分析，因为是长期的合作，明晰责任最重要，这样可以在后期的经营中不至于互相扯皮，反目成仇。好多创业合作中会有这些问题，就是因为责任明细不够。
5.营造有利的合作环境。能够诚心诚意地在合作的基础上互利、互补、共图大业，而不是试图控制对方以攫取更多的利益，能够着眼于未来，对合作的远景有所规划，并在频繁的交易机会中展示工作成效和彼此创造的价值。
6.良性的合作退出机制。合作时要想好不合作时该怎么办，当一方退出时，怎样补偿，是谁承担，退出时的投入比与退出比的比例，要提前书面明晰，签到合同里。
7.伙伴关系目标与企业自身目标一致性。伙伴关系所带来的发展机会和目标与企业自身所追求的目标要相一致，防止造成大量的人力、物力、财力、时间、机会的浪费。
市场是多元的，合作是全方位的
时代在发展，市场经济体制在日益成熟，任何一家企业，尤其是刚刚创业而且还处在经营初期的企业，要想在越来越多元化的市场中占据一席之地，与其他商家开展全方位、多角度的合作，就是急需考虑的企业发展战略。
佳杰科技执行副总裁王方民与sun公司大中华地区业务总经理梁达光，率领各自的团队来到广州，两家公司宣布将在增值服务领域即将展开全方位合作，为中国客户提供从产品配置、安装、调试、方案咨询及人员培训等一系列服务项目。王方民明确表示：通过与sun公司在服务上全方位的合作，对佳杰科技在加强增值分销，拓展增值服务来说又迈出了关键的一步。
梁达光对记者数次强调，sun公司与佳杰之间是“全方位”、也是“不同方面”的服务合作。当然，与神州数码和英迈在服务领域的合作，他也可以用这句话来概括，这与各分销商所专注的领域和面对的客户群有着必然的联系。
全方位的合作，不仅意味着要与其他企业实现在极限技术、资金、客户、服务等多领域开展合作，想要应对市场的多元化，企业管理者还要利用现代文化的多元因素，充分利用社会上的各种资源，达到企业与市场的多元合作。在这方面，百事公司就是一个成功的案例。它积极开展与政界名流的合作，从而提高产品在社会上的知名度、销售额，取得了巨大的市场回报。
1959年在莫斯科举行美国博览会，百事可乐公司为进军苏联市场，唐纳德·肯特——百事董事长亲临现场。凭借与总统尼克松的私交，他要求尼克松在陪同苏联领导人参观时，让对方喝杯百事可乐。当然，尼克松没有让百事公司失望：当赫鲁晓夫走到百事公司的可乐展台前，他很自然地拿起一杯百事可乐，做出品尝的样子，顿时各记者的镁光灯大亮，纷纷抓拍这一场景。这件事对于百事可乐来说，无疑是一个特殊的、然而又是影响力最大的广告。借助这次合作，使百事可乐领先可口可乐在苏联市场站稳了脚跟。
当1964年尼克松大选失败后，丢掉总统宝座的尼克松与想要继续拓展海外市场的百事可乐公司再次达成合作协议，百事可乐公司以年薪10万美元的高金聘请尼克松为百事可乐公司的顾问和律师。尼克松利用他当总统时的旧关系周游数国，积极兜售百事可乐，使百事可乐在世界上的销售额直线上升，尤其是他还帮助百事可乐占领了中国台湾市场。
成功的企业家要对市场有正确的判断，当整个经济局势都朝着多元化、综合化发展的时候，单一的合作显然不再是企业管理者的首选。开展全方位的、跨区域的合作，才是带动企业健康、持续发展的最强劲动力。
