现在企业的成败取决于是否拥有一个好的团队。好团队的标准是：目标明确、资源共享、各有分工、沟通良好、遵循规则、共同归属、有效授权。
那么怎样建设一个好的团队呢？主要解决以下五大问题：（以北京好宜买公司团队建设为例）
⊙明确团队领导责任；
⊙制定团队规则；
⊙防止团队冲突；
⊙用好团队激励；
⊙创建团队文化。
一团队领导
1、团队领导干什么
现代企业中所有工作具体可分为三类：A、策略性工作：如，制定企业的战略计划、战术组合、组织架构、文化背景；B、管理性工作：有效地运用人力、物力、财力，通过计划、组织、指挥、控制来完成目标；C、事务性工作：具体动手操作的工作，很容易被代替的工作。某调研机构对部分领导作出一个调查，结果如下：
黑：代表策略性工作
红：代表管理性工作
白：代表事务性工作
由此我们可以看出，作为现代团队的领导，主要工作是管理性工作、策略型工作，把一些容易被替代的工作交给别人去做。
2、团队领导要学会选人
主要有五大原则：
A、只选对的、不选贵的，适合就好；
B、首先德行，然后技能，有才并有德方可重用；
C、“志”同“道”合（即认同企业文化）的人才是首选的；
D、对于学习型组织。学习的能力是不可或缺的；
E、主动与热忱是无法培养的。
F、不拘一格用人才，什么阶段用什么样的人。
3、团队领导要学会育人
一个好的领导必然是一个好的教练，员工培训30%是人力资源部的事，70%是直接上司的事。作为领导应时时不忘给下属做培训、不断提高下属的工作技能，共同解决疑难问题，从而建立上下级信任关系。
育人：育心、育神、育能、育形、育景。
4、团队领导要学会用人
只有不好的领导，没有不好的下属。
团队领导要用好人必须具备以下心态：
（1）把员工的智慧看成资产，充分挖掘员工的潜质、尊重员工的价值；
（2）员工是我们第一位要满足的客户，作为领导就是为下属服务的，协助下属成功是领导的职责；
（3）相信“无不可用之才，只有放错位置的资源”，科学的调派人，每个人都有是人才，就看有没有放对位置，把适合的人才放到合适的位置。例：某企业对职工有如下安排：喜欢斤斤计较的人，让他负责检验；喜欢管闲事的人，让他当保安；做事谨慎、究根问底的人，让他做门卫。
（4）合理授权、充分信任、决不干涉；
（5）授权不等于弃权，监督下属是对下属负责任。
5、团队领导应铲除以下十二大恶习
（1）抱着镜子查找责任：一碗水不能端平，不能心服于员工，威信将逐步丧失；
（2）只当警察不做教练：员工怕犯错误而技能又不能提高，整体竞争力越来越弱；
（3）没有尺度随意裁量：企业没有严格的奖惩标准，领导处于统治状态，受罚员工口服心服；
（4）既做主管又当哥们：上下级关系过近，没有原则，不利领导开展工作；
（5）只顾拉车忘了看路：确保组织前进方向的正确性是领导的重要责任；
（6）眼中只有超级明星：企业80%的业绩还是普通人创造的；
（7）拥兵自重占山为王：企业内部自行派别，很不利于团队建设。
（8）小富即安思想。
（9）心胸狭窄。
（10）目光短浅。
（11）自以为是。
（12）自私自利。
二团队规划
1、团队进入规划
进入一个团队就意味着进入一个职场，职场内外有一个重要规则：即公私分明。进入职场你必须明确分清金钱、财物、时间、感情等，哪些是公家的，哪些是私有的，不能混为一谈。
2、团队的职位规则
在一个团队中有明显职位层次，高层\中层\基层，作为团队成员“贵在识相”，即必须清楚地知道自己的层次，该尊重谁、对谁负责、代表谁的利益。
如作为下级的团队主管应代表公司进行管理，体现经营者的意志，从经营者的角度去考虑问题，切忌内部人情控制，充当同情者，纵容能力不足的下属。
而作为下级应尽力做到“四心”：适时报告工作进度，让上司放心；努力理解领导意图，让上司省心；不犯两次同样的错误，让上司安心；积极为团队想办法，让上司定心。
作为同僚的团队主管，应意识到同僚是我们的内部客户，服务同僚是创造团队内部价值，切忌认为同僚为我服务是应该的。
作为上司的团队主管，应是一个好的领导者、管理者、教练、游戏规则的制订者和维护者、下属的绩效伙伴，切忌只懂业务不懂管理、官僚思想严重。
3、团队内部沟通规则
沟通是团队合作的关键手段，提高团队凝聚力的最有效方法就是沟通。沟通的方式通常为单独的沟通和会议两种。沟通规则因人而异：与上司沟通要培养默契；与同僚沟通要换位思考；与下级沟通要聆听声音。
以下是有利于和妨碍团队发展的沟通行为，供参考！
例如：某团队成员在销售过程中考虑问题总是从主观出发，希望别人去理解他、为他考虑，因此常与人发生争执。这时他就常常回避或采取不交流的方式对待团队沟通，那么这就会妨碍整个团队内部的沟通和发展，正确的做法当然是采取认真对待问题、积极地去了解自己。
4、团队内部指挥规则
任何企业内部都应有完善的组织架构系统，谁指挥谁、谁被指挥应很清晰。团队成员应严格遵守指挥系统，同时指挥系统应遵守以下规则：
（1）服从是天职；
（2）只有一个上级；
（3）可越级检查，不可越级指挥；
（4）可越级申诉但不能越级汇报。例如：老板不应该直接对营业员发号施令，否则店长就显得越来越不重要，最终将丧失威性。
5、团队绩效规则
怎样衡量团队绩效？怎样衡量员工的绩效？处理以上问题应遵守以下团队绩效规则：
（1）只讲功劳不讲苦劳，一切以结果为导向，一切以成败论英雄；
（2）首先看效果然后看效率；
（3）上级的绩效来自下级的绩效，下级成功就意味着上级的成功；
（4）一切凭数据说话；
（5）既要出色，也要完美。
6、团队薪酬规则
员工工资直接体现员工的价值，往往是员工不愉快或离职的重要原因。而团队的薪酬规则是与资历、学历、年龄、工龄、经验、家境、人缘、社会关系绝对无关，应是岗位价值决定薪酬。而衡量一个岗位的价值是看该岗位是否容易被代替：容易被代替的岗位则薪酬就低，不易被代替的岗位则薪酬就高。
三团队冲突
1、防止消极冲突的三条基本原则
A、是否维持了对方的自尊？
例：
（1）你怎么这么笨，连光学中心都打错了；
（2）我不明白你做了七八年的眼镜老手，怎么会犯这么低级的错误；
（3）这套促销方案我们几年前就试过了，没有用的；
（4）就这点水平还想当店长，癞蛤蟆想吃天鹅肉；
（5）小王，这个月不完成营业任务，就让你滚蛋；
（6）别站着说话不腰疼，有本事你来。
B、冲突的是行为还是结论？
例：
（1）上月你迟到了三次，太懒惰了；
（2）大家都在加班，你却溜了，真自私；
（3）小李，大家说你喜欢惹事生非，我看的确如此，这个星期已经和别人吵过两次了，而今天才星期三；
（4）张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你这个月高档产品怎么只卖了一付；
根据以上事例，若我们针对迟到、吵架、加班、卖不了产品来讨论，决不会发生冲突，而发生冲突的关键是对事情评价，如懒惰、自私、惹事生非、能力不行等。
C、是否了解对方的工作处境？
例：
（1）这事为什么拖这么长时间办，工作进度完不成你承担得了责任吗？
（2）我在外面搞促销那么辛苦，你们在家里吹空调、喝茶水，居然对我不理不睬，是不是我不重要？
（3）他的工作就是管车，我们想用车了，居然说没有车了，不知道怎么做事的？
（4）连库存都盘点不正确，真是吃闲饭的，公司白养你们了；若每个团队成员在讲以上话之前能了解实际情况，设身处地为对方想想，就不会说出以上的话了。
2、面对冲突的态度
面队冲突时的态度应遵循具体问题具体对待的原则，即根据冲突发生时的处境，采取不同的处理方式。常见的处境及处理态度如下：
（1）当遇到既重要又紧急的事情时，为了公司的利益应采取竞争的态度来解决；（2）当遇到重要但不紧急的事情时，应采取合作态度、达到双赢的目的。
（3）当遇到不重要但紧急的事情时，应采取迁就态度、或采取妥协的态度；
（4）当遇到既不重要又不紧急的事情时，应采取回避的态度、不值得因小事影响关系；
3、把不利团队建设的员工踢出团队
创建一个优秀的团队不是一朝一夕的事情，必须通过一轮接一轮的优胜劣汰，使好的员工不断成长，不好的员工不断淘汰，从而慢慢形成的。而发生团队冲突绝大部分是因为部分麻烦分子搬弄是非，作为一个团队领导及时地把麻烦分子踢出团队。
麻烦分子的特征如下：
（1）遇到问题拒不承认错误，总是把责任推给别人；
（2）心胸狭隘、嫉妒心强，对别人取得好成绩不积极争取，而是风言风语、冷嘲热讽；
（3）过度自我膨胀，总以为自己了不起、目空一切；
（4）自私自利、斤斤计较、爱占小便宜，不肯宽容别人；
（5）喜欢搬弄是非、道听途说、挑拨离间、传播负面信息；
（6）思想消极、情绪低沉，并影响别人；
（7）形象邋遢、讲话发嗲、无谓的闹别扭；
（8）喋喋不休、抱怨过多、过度挑剔。
4、培养团队成员的职业心态
团队领导很重要的一项工作就是抓员工的心态管理，同时不断对员工进行培训，并针对一些优秀的书籍展开讨论，例如：有一本书《把信送给加西亚》，就是值得我们学习讨论的，这是一本倡导敬业、忠诚、勤奋、主动的书，通过学习讨论，可以让员工得到以下启示：投入才有回报、忠诚才有创新、敬业才有荣誉。如果员工具备以上心态，冲突事件会大大减少！
5、规范团队内部行为
有这样一句话：“细节就是一切”。团队成员的一言一行都会对团队的凝聚力产生很大影响，所以作为管理者应规范员工的言行，从细节上杜绝团队冲突的发生。下面是一些常见的小细节仅供参考：
四团队的激励
任何团队的绩效来源于员工绩效的总和，怎样提高员工的绩效是团队领导的核心工作之一。要提高员工绩效首先要知道绩效公式：员工绩效=能力-干扰。能力就是知识懂多少？技能会不会？干扰也就是员工愿不愿意投入地干，所以激励员工让其百分百投入到工作中去是团队建设的关键。
1、员工想要什么
要想激励好员工首先要知道员工想要什么？根据马斯洛需求层次论员工的需求分别是生理需求、安全需求、归属感、受人尊重、自我实现，而下面的概括更能说明员工的需求：
公平的报酬——收入是工作动力的基本源泉；
升迁的机会——没有前途的工作会滋生懈怠；
有趣的工作——热爱工作是做好工作的前提；
公司的赏识——不要让员工有做苦力的感受；
开放的管理——将公司目标与个人结合起来；
更大的权力——每一个人都有自我实现的要求；
正面的回馈——上司不仅在犯错误时出现
必要的培训——高产的庄稼离不开浇水、施肥。
2、营造团队的归属感
众所周知日本企业中团队精神是最好的，分析其原因，日本企业对员工采用终生制，甚至子孙后代也在一个企业工作，企业把员工看作家庭成员，员工把企业看成家庭，员工找到了自己的家，找到了人生的归属，所以团队领导必须营造团队的归属感，具体有以下几点方法：
（1）给员工以“家”的感觉，倡导相关“家”的文化，如肯德基的员工有老、中、青三代；
（2）宽待地对待下属，关心员工的衣食住行，得人心者得天下；
（3）信任员工、充分放权，让员工觉得安全；
（4）让员工觉得很重要、像尊重专家那样尊重员工，让员工觉得“少不了他们”；
（5）团结就是力量、团结就是激励；
（6）公司经常组织团队活动，让大家尽量能多在一起。
3、常用的激励菜谱
薪水的激励，只能解决员工的基本需求，要满足其它需求，我们还需要用一些激励技巧，具体如下：
（1）员工取得了成绩时，公开表扬、道贺、当面感谢；
（2）向上层请功、推荐、请上级表彰或表扬；
（3）鼓励参与公司的决策和管理，称赞其建议；
（4）共晚餐、送礼品、看望家属、生日祝贺；
（5）授权，让其负责重要的项目，若出错，替其承担过失；
（6）让其休息、休假、培训、旅游、出席会议；
（7）聚会，一起娱乐，帮助解决生活困难。
4、批评也是激励
一个好的团队不可能只有赞扬，没有批评，其实合理的批评也是激励，特别有利于团队的打造，首先批评有利于树立领导的威信，让下级从心底认为你是老大，同时批评员工其实在不断地打造员工，使之不断进步，不过领导者批评时应注意以下几点：
（1）不能无凭无据，捕风捉影，让下属不知所措；
（2）不能不分场合，随处发威，让下属没面子见人；
（3）不能清算总帐，揭人老底，让下属产生忌恨心理；
（4）不能威胁逼迫，以势压人，让下属口服心不服；
（5）不能以事论人，全盘否定，应对事不对人；
（6）不能反复批评，无休无止；
（7）合理的批评，也应掌握好员工的心态，做好安抚工作。
5、激励内容因人而异
激励的目的是让员工全力以赴投入工作，而员工之间也存在许多差异化，如：年龄、爱好、学历、性格等，团队领导激励时需因人而异。如从年龄角度看，针对年青人应侧重其优秀的技能，广阔的前途；中年人应侧重实惠的酬劳，适当的地位；年老者应侧重可靠的保障，一致的尊重。从学历角度看，高学历者侧重以理服人，有礼有节；低学历者侧重言传身教，刚柔相济。从性格角度，内向型侧重于小范围交流，多鼓励；外向型侧重于多给表现机会，多刺激。
6、激励常犯的错误
团队领导在进行激励时，常犯一些低级的错误，以下列举几条供参与。
（1）讲效果和效率：忌奖励看起来很忙，工作时间最长的人；
（2）光谈忠诚度：忌把高薪发给新员工或以离职作威胁的人；
（3）需要简单化：忌奖励将事情复杂化，或制造琐碎的人；
（4）提倡多做少说：忌奖励最会抱怨和讨好领导的人；
（5）要求团队协作：忌奖励团队中少数明星成员，而忽视大多数人；
（6）鼓励创新：忌处罚创新失败的人，奖励墨守成规的人。
五团队文化
任何一个优秀的团队，少不了一套完善的文化系统，而团队文化也就是我们希望的企业文化。
1、企业文化的概念及内容
企业文化是一个企业在漫长的经营发展过程中被人们认同的一种理念，它不是写出来的，是自然形成的。企业文化主要由四大系统组成，分别是企业理念系统、企业识别系统、企业家、行为规范，下面通过简单介绍四大系统来了解企业文化的基本内容。
企业理念系统：
（1）业环境：包括企业内外环境，在社会中的地位、形象；
（2）企业目标：企业的发展方向和最终目的，或经营宗旨；
（3）企业价值观：企业经营过程中的基本信念和行为准则，是企业文化的核心；
（4）代表人物风格：指最高管理者的个人风格，如创始人、董事长、发明人等；
（5）经营理念：企业经营过程中的基本哲理和观念；
（6）团队意识：包括理想、信念、道德、行为规范和工作态度等；
（7）企业精神：是企业的宗旨、观念目标和行为的总和；
企业识别系统：
（1）CI系统：包括公司名称、品牌、标志、包装、外形等；
（2）识别要素：包括标志、员工、建筑物、商品、印刷品、传媒形象
（3）企业特征：指有关产品或创始人的形象或传奇故事。
企业家
很多大企业中企业家已经代表了企业的形象，如海尔的张瑞敏、联想的柳传志。
行为规范
（1）员工手册：包括公司简介、机构图、员工权利与义务、仪表行为规范、奖惩条例、考勤制度、工资津贴和奖金制度、员工福利。
（2）规章制度：即企业各部门的相关规定和条理。
2、企业文化的功能
（1）导向功能：企业各部门和企业每一位员工既有相同目标也有不同的目标，企业文化就是在一面旗帜下统一整体企业和全体人员的行动方向，使大家深化共同的利益和目标。
（2）约束功能：通过建立共同的价值体系，形成统一的思想和行为，对企业每一员工的思想和行为都具有约束和规范作用；
（3）凝聚功能：使企业各方面的力量凝聚起来，同舟共济；
（4）统一语言：让所有成员能更好的结合在一起；
（5）辐射功能：不光影响企业员工，甚至其它方面。
第四章 做品牌：占高度！霸角度！
